人力资源管理培训课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,2010,许国庆个人版权所有,主讲：,许国庆,现代人力资源管理,北大纵横,2010.09,1,主讲：许国庆现代人力资源管理北大纵横1,目 录,一、人力资源管理概述,二、,组织设计与工作分析,三、,人才招聘与素质测评,四、,员工职业生涯规划,五、,绩效考评与绩效管理,六、薪酬与福利管理,2,目 录2,职业化行为能力评价体系,1.,划分职系、职级、职等、职档。,2.,确立各类各级任职,(,晋升,),标准。,3.,建立在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,调配管理,人力资源规划,(,年度计划,),1.,分析未来人力资源供需关系,(,数量、结构、素质,),。,2.,确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,潜能评价体系,1.,确定业绩与员工素质,匹配关系，建立素质模型。,2.,提出战略性改善路径。,考核体系,1.,确定各分厂、各部门,KPI,指标。,2.,制定考核制度,(,方式、方法及应用,),。,薪酬体系,1.,制订价值分配基本原则和工资政策。,2.,确定价值等级、工资结构和支付方式。,培训体系,1.,依据人力资源战略设计培训体系。,2.,结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人力资本增值,职业发展,能力提升,做好工作,育,用,留,选,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,确定培训原则和方式方法,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定职位标准，提供招聘依据,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,1,、人力资源管理的“体系”,3,职业化行为能力评价体系招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价体系,测评管理办法,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训体系,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价体系,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价体系,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,依据企业战略制订相应人力资源规划。,2,、人力资源管理各子系统的“技术模块”,4,素质素质素质定义与描述素质评价体系测评管理办法培训方法提供个,3,、人力资源管理模式,确定工作,人事结合,激励约束,考核评价,OFF JT,OJT,工资待遇,晋职升格,选拔人员,职务制度,资格制度,培训制度,考核制度,晋升制度,工资制度,培训制度,5,3、人力资源管理模式确定工作人事结合激励约束考核评价OFF,4,、人力资源管理制度体系,资格制度,职务制度,考核制度,晋升制度,培训制度,工资制度,6,4、人力资源管理制度体系资格制度职务制度考核制度晋升制度培训,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,5,、企业,人力资源价值链管理,7,价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位基于人才价值本位的,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘,根据工作说,明书的要求,条件招聘,职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度岗位,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,8,人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确,目 录,一、人力资源管理概述,二、,组织设计与工作分析,三、,人才招聘与素质测评,四、,员工职业生涯规划,五、,绩效考评与绩效管理,六、薪酬与福利管理,9,目 录9,二、组织设计与工作分析,1、企业组织设计,一个企业好比一座房子,组织结构好比房子的框架,部门就是各个不同的房间,岗位设置就是在各房间摆椅子,工作分析就是判断坐在椅子,上的人应做哪些工作，应给,什么回报以及坐在这把椅子,上的人应具哪些条件,10,二、组织设计与工作分析 1、企业组织设计10,图解工作,分析内容,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,二、组织设计与工作分析,11,图解工作 怎么做？做什么？谁来做？工作分析 什,2、职务说明书的内容,由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作,环境四大部分组成。,基本资料,（八项）：,岗位名称,直接上级职位,所属部门,工资等级,工资水平,所辖人员,定员人数,工作性质,二、组织设计与工作分析,12,2、职务说明书的内容二、组织设计与工作分析12,目 录,一、人力资源管理概述,二、,组织设计与工作分析,三、,人才招聘与素质测评,四、,员工职业生涯规划,五、,绩效考评与绩效管理,六、薪酬与福利管理,13,目 录13,1、内部人才选拔,人才数据库与内部人员调整,竞争上岗选拔内部人才,流,程,示,意,图,发,布,信,息,接,受,报,名,资,格,审,查,确,定,竞,选,名,单,进,入,竞,选,流,程,书面,提交,方案,公开,竞选,演说,专家,评审,现场,评分,审定,三、人才招聘与素质测评,14,1、内部人才选拔 人才数据库与内部人员调整,2、招聘筛选金字塔,1200,50,100,150,200,新雇用人员,接到录用通知者（2：1）,实际接受面试者（3：2）,接到面试通知者（4：3）,招募引来求职者（6：1）,三、人才招聘与素质测评,15,2、招聘筛选金字塔120050100150200新雇用人员三,3、人才素质测评“测”什么,基本能力、人格、动机、行为特点等,应用判断要素：,人与组织的发展方向是否相符合？,人与岗位是否具备适配性？,绩效表现和潜能评价？,A、,面向过往的面试、简历审查、背景调查；,B、,面向现实的业绩与态度评价；,D、,面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、领导能力。,分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评,三、人才招聘与素质测评,16,3、人才素质测评“测”什么 基本能力、人格、动机、行,4、面试,面试的一般程序,应试者资格确定,考 试,测 验,确定面试人员,实施面试,面试结果,分析评价,会同用人部门,确定人选,面试结果反馈,资料存档,三、人才招聘与素质测评,17,4、面试 面试的一般程序应试者资格确定考 试确定面试人员,面试的类型,非定向面试,（初步面试、非结构化面试）,定向面试,（结构化面试）,不同人数的面试,个别面试、小组面试、集体面试和流水面试,压力面试,情景面试,（行为描述面试非语言）,面试技巧与心法,三、人才招聘与素质测评,18,面试的类型三、人才招聘与素质测评18,目 录,一、人力资源管理概述,二、,组织设计与工作分析,三、,人才招聘与素质测评,四、,员工职业生涯规划,五、,绩效考评与绩效管理,六、薪酬与福利管理,19,目 录19,1、马斯洛的需求层次理论,高层次的,社会需要,低层次的,基本需要,生存需要,安全保障,社会交往,尊重需要,自我实现,四、员工职业生涯规划,20,1、马斯洛的需求层次理论高层次的低层次的生存需要安全保障,2、竞争的 三度空间 示 意 图,竞争,密集区,竞争,宽松区,竞争,垄断区,普通的人员,艰辛地生存,优秀的人才,高品质生活,卓越的人物,理想的境界,竞争,四、员工职业生涯规划,2、竞争的 三度空间 示 意 图竞争 密,3、个人规划,规划的若干步骤,职业选择,性格与职业的匹配,兴趣与职业的匹配,特长与职业的匹配,内外环境与职业的匹配,职业生涯路线的选择,我想往哪一条路线发展？,我能往哪一条路线发展？,我应该往哪一条路线发展？,四、员工职业生涯规划,22,3、个人规划规划的若干步骤四、员工职业生涯规划22,4、企业为员工进行职业生涯规划,现代企业的人才观,以人为本人力资源人力资本,企业管理的根本点,引进人才、开发智力、合理使用人才,搭建适合人才成长的平台,解决员工的后顾之忧,企业发展与员工个人的发展,待遇留人：合理的薪资和良好的福利,情感留人：感情动物需要大家庭的温暖,事业留人：共同的目标，共同的成就感,四、员工职业生涯规划,23,4、企业为员工进行职业生涯规划四、员工职业生涯规划23,企业为员工设计发展规划,企业为员工提供了广阔的舞台,企业为员工指明了发展方向,企业为员工确立了奋斗的目标,企业为员工提供了向上发展的空间,总公司,高级职员,总公司,部门经理,支公司,管理层,分公司,高级管理层,总公司,高级管理层,分公司,支公司,公司总部,支公司,初级职员,分公司,初级职员,总公司,初级职员,分公司,高级职员,支公司,高级职员,分公司,部门经理,支公司,部门经理,举例：员工职位晋升,四、员工职业生涯规划,24,企业为员工设计发展规划总公司总公司支公司分公司总公司分公司,企业为员工设计发展规划,基层,普通工作,基层,管理工作,中层,管理工作,高层,管理工作,你,你,你,你,你,你,企业管理人才,人才测评,绩效考核,培训评估,四、员工职业生涯规划,25,企业为员工设计发展规划基层基层中层高层你你你你你你企业管理,目 录,一、人力资源管理概述,二、,组织设计与工作分析,三、,人才招聘与素质测评,四、,员工职业生涯规划,五、,绩效考评与绩效管理,六、薪酬与福利管理,26,目 录26,1、绩效考评的若干原则,客观、公平与开放原则,积极反馈原则,定期化制度化原则,可行性实用性原则,定性与定量原则,模糊与精确原则,五、绩效考评与绩效管理,1、绩效考评的若干原则五、绩效考评与绩效管理,2、传统与现代考评的区别,绩效,奖惩,“规范化”,传统考评,现代考评,绩效+能力,过程+奖惩,规范化+人性化,目的,手段,特点,五、绩效考评与绩效管理,2、传统与现代考评的区别绩效奖惩“规范化”传统考评现代考评绩,3、现代绩效考评的总体目标,组织,目标,双重,目标,达成双赢,工作绩效,个人,目标,能力提升,五、绩效考评与绩效管理,3、现代绩效考评的总体目标组织双重达成双赢工作绩效个人能力提,4、绩效管理的过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,教练/辅导,考评/检查,目标/计划,回报/反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效,管理,五、绩效考评与绩效管理,30,4、绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练,绩效管理,5、绩效管理支持系统,文,化,与,战,略,HR,规,划,策,略,企,业,薪,酬,制,度,内,部,培,训,机,制,五、绩效考评与绩效管理,绩效管理5、绩效管理支持系统企内五、绩效考评与绩效管理,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,6,、实施考核的一般流程,互动沟通,互动沟通,考核反馈,面谈/评议,五、绩效考评与绩效管理,自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施,6,、沟通在考核中的重要作用,考核者与被考核者心灵之间的桥梁,实现良性考核的途径,考核过程的价值（只重结果的弊端）,防止衍化为警察与违规者的关系,绩效面谈与考核评议会,五、绩效考评与绩效管理,6、沟通在考核中的重要作用绩效面谈与考核评议会五、绩效考评与,绩,提,改,效,升,进,绩效考评,职责/实施,/考评,选拔与招聘,内部,员工关系,培训开发,报酬方案,设计与调整,HR,规划,应用示意图,五、绩效考评与绩效管理,绩提改效升进绩效考评选拔与招聘内部培训开发报酬方案HR规划应,目 录,一、人力资源管理概述,二、,组织设计与工作分析,三、,人才招聘与素质测评,四、,员工职业生涯规划,五、,绩效考评与绩效管理,六、薪酬与福利管理,35,目 录35,六、薪酬与福利管理,1,、薪酬管理的基本原则,适度性原则,公平性原则,接受性原则,激励性原则,多元化原则,36,六、薪酬与福利管理1、薪酬管理的基本原则36,六、薪酬与福利管理,2,、影响员工薪酬的因素,员工的劳动量,职务的高低,技术与能力水平,工作条件,年龄与工龄,企业负担能力,地区与行业间的薪酬水平,劳动力市场的供求状况,生活费用与物价水平,37,六、薪酬与福利管理2、影响员工薪酬的因素37,六、薪酬与福利管理,完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,38,六、薪酬与福利管理完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一,薪酬管理的目的,薪酬管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,六、薪酬与福利管理,39,薪酬管理的目的薪酬管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能,固定工资,福利津贴,绩效工资,固定工资,福利津贴,绩效工资,固定工资,福利津贴,绩效工资,高保健低激励薪酬模式,调和型,薪酬模式,高激励低保健,薪酬模式,三种典型的薪酬模型,六、薪酬与福利管理,40,固定工资福利津贴绩效工资固定工资福利津贴绩效工资固定工资福利,薪酬设计的原则,公正性,-,内部公平、外部公平激励性,-,是企业有效激励系统的主要组成规范性,-,基本标准、调整方法操作性,-,简单、易理解、易操作合法性,-,符合国家相关法律、法规经济性,-,绩效水平、公司的承受力、行业特点,六、薪酬与福利管理,41,薪酬设计的原则公正性-内部公平、外部公平激励性-是,第一步：工作分析第二步：岗位评价第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正,六、薪酬与福利管理,薪酬设计方法,42,第一步：工作分析第二步：岗位评价第三步：薪酬调查 第四,谢谢大家！,43,谢谢大家！43,