大型公司平衡计分卡体系(全)(78张)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2008.All Rights Reserved.,版权所有，翻印必究,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,*,应用平衡计分卡,(BSC),构建高效战略管理体系,目录,1,关键概念回顾,2,开发战略地图,3,开发平衡计分卡指标,4,开发行动方案,5,部门分解,6,平衡计分卡体系管理,2,Kaplan,Norton,平衡计分卡协会的使命,全球平衡计分卡协会,BSCol,专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。,由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人,拥有众多世界一流的管理专家,战略执行领域的领袖，有,75,个行业经验,全球,1000,强高层领导的顾问,具有,上千,家以上企业,BSC,执行经验,平衡计分卡咨询,/,会议,/,培训市场的领导者,已在,25,个国家提供平衡计分卡咨询,平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果,已被翻译为,21,国文字,3,战略远景,今天的位置,什么是战略？,4,Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的方法,一系列的目标,资源的分配,麦克尔,.,波特给战略作了如下定义：,组织独有的竞争地位,根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品,/,服务，区域）,制定竞争,/,区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）,战略具体明确了,企业有所为，有所不为,到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,5,“只有不到,10,明确表述的战略能被有效的执行”,财富杂志,CEO,失败的原因是什么,，,1999,年,6,月,21,日，让,.,查兰著,“,战略总是以失败告终，原因在于执行。,”,执行,博斯蒂，拉莉与让,.,查兰,执行,:,完成工作的准则,皇家商务,:,纽约,(2002,年,),第,15,页,面临的挑战是如何将战略转变为行动,近,70%,的企业有比较清晰的愿景,超过,50%,的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略,18%,的企业认为战略得到比较有效的执行,长江商学院调研,6,为什么,90,的公司不能成功执行战略？,概念回顾,7,使命,-,愿景,-,战略和员工日常工作存在着差距,使命,我们为什么存在,价值观,对我们最重要的是什么,原景,我们想成为什么,战略,我们的行动计划,授权,/,个人目标,我需要做什么,全面质量管理,我们必须提高什么,为什么会存在差距,8,95,的员工不知道公司的战略是,什么,60,的组织没有将预算与战略相,链接,70,的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%,的高层管理人员每个月花在,讨论战略的时间,不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,9,使命,-,愿景,-,战略和员工日常工作存在着差距,使命,我们存在的理由,价值观,我们的理念是什么,原景,我们想成为什么样的企业？,战略,我们如何实现我们的愿景,?,平衡计分卡,沟通、聚焦、协同,战略行动方案,我们需要做什么,?,把资源用在什么地方？,授权,/,激励,/,个人目标,我们激励员工达到怎样的目标,战略结果,满意的股东,愉悦的顾客,高效的流程,对应企业需求的人才,10,平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期,HBS,著作,HBR,文章,90,92,94,96,98,00,02,04,06,业绩衡量系统,(,平衡计分卡,),绩效管理系统,(,战略中心型组织,),核心能力,(,战略执行,),11,平衡计分卡最初是一个绩效管理系统,财务,财务角度,目标,衡量指标,目标值,“为使,股东,满意，我们应该达到什么样的财务目标,?”,收益,成长,股东价值,客户,客户角度,目标,衡量指标,目标值,“为达到我们的财务目标，我们应该给,客户,提供什么样的服务,?”,形象,服务,价格,/,成本,内部流程,内部角度,目标,衡量指标,目标值,行动方案,“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的,内部,流程,?”,流程循环时间,质量,产量,学习和成长,学习和成长角度,目标,衡量指标,目标值,行动方案,“为达到我们的目标，我们的,组织,应该如何学习和创新,?”,市场创新,持续学习,治理财产,指标使抽象的战略概念清晰化,指标用于沟通,而非控制,战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,12,平衡计分卡 何为平衡？,财务,非财务,结果,驱动,长期,短期,内部,外部,13,运用平衡计分卡提升战略执行力,14,4.1,建立战略意识,4.2,与个人目标链接,4.3,与个人激励链接,4.4,与能力发展链接,IV.,使战略成为每个人的工作,1.1,高层领导推动战略执行,1.2,领导层树立变革的榜样,1.3,明晰愿景和战略,1.4,高层领导强调战略优先次序,1.5,建立战略管理办公室,I.,通过领导力推进变革,2006,这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识,我们研究发现成功运用,BSC,的企业均遵循一系列的“最佳实践”,3.1,公司角色定义,3.2,公司与业务单元的协同,3.3,业务单位与支持部门的协同,3.4,与供应商和,/,或客户协同,3.5,与董事会协同,V.,使战略成为持续性流程,II.,把战略转化为可操作的行动,A.,资源配置,5.1,建立预算与战略的关联,5.2,与战略链接的,HR,和,IT,计划,5.3,与战略主题协同的战略举措组合,B.,主要流程管理,5.4,与战略链接的流程改进,5.5,最佳实践共享,C.,学习与控制,5.6,定期的战略回顾,5.7,借助数据与分析指导战略,2.1,开发战略地图,2.2,建立平衡计分卡,2.3,设立目标值,2.4,行动计划的确定,2.5,确定负责人,III.,围绕战略整合组织目标,15,平衡计分卡的组成部分一览,愿景,使命,战略地图,-,平衡计分卡报告,目标,指标,目标植,行动方案,反馈,16,平衡计分卡组成部分的定义,战略地图：,一种用直观的方法呈现组织战略的工具,战略目标：,对战略的具体组成部分的陈述,衡量指标：,是跟踪和监控战略目标完成情况的方法,目标值：,是某一个指标的期望值水平,行动方案：,为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划,17,目录,1,关键概念回顾,2,开发战略地图,3,开发平衡计分卡指标,4,开发行动方案,5,部门分解,6,平衡计分卡体系管理,18,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引,&,保留更多客户,利润与 净资产回报,战略地图是平衡计分卡开发的起点,运作有效性,快速地面周转,地面时间,准时起飞,30,分钟,90%,周转管理,时间优化管理,19,战略地图,-,描绘您的战略,战略地图描述组织如何创造,价值,用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标,战略地图提供了战略组成部分和相互间的关联,战略地图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接,你如何描述你的战略,?,你无法管理你不能描述的事情,!,20,一,个好的战略地图能够描述企业的战略,什么是利润的驱动力,?,高利润服务增长的管理,如何达到,:,向目标客户群提供个性化的服务,使服务更贴近客户,内部的关注点在哪里,?,关注病人的需求并让他,/,她亲身体验到,让病人不断了解整个,(,就医,),过程,对效率低的就医流程进行精简,我们准备好了吗,?,是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工,是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队,是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具,财务角度,客户角度,内部角度,学习角度,F1,扩大,财务收入和利润空间,F3,提高生产力,F2,扩大目标,患者客户群,C1,提供个性化的服务,C2,使服务更贴近客户,L4,理解并按战略执行,L1,聘用和扶持最优秀的员工,L3,提供技术和资源,P1,让,(,客户,),亲身体验,P2,让病人不断了解情况,P3,精简流程,L2,奖励团队,使命,:,向社区提供最好的保健服务,21,描述贵公司的战略,:,战略地图明确您的战略重点,财务角度,客户角度,内部角度,长期的股东价值,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的收入来源,学习成长角度,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队合作,整体协调,客户价值定位,价格,质量,供货充足度,选择范围,功能,服务,合作关系,品牌,产品,/,服务,关系,品牌形象,供应,生产,分销,服务,风险管理,运营管理流程,（生产和交付产品和服务的流程）,选择客户,获得客户,保留客户,发展客户,客户管理流程,（增加客户价值的流程）,发现新机会,筛选项目,设计开发新产品,投入新产品,（产品,/,服务）创新流程,（创造新产品和服务的流程）,环境,安全,&,健康,雇员,社区,政策法规和 社会事务,（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）,22,财务层面的目标,减少现金支出,避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理,为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产,利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,23,吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面,当前业务,现有客户,新客户,现有产品,新产品,现有价值实现系统,新型价值实现系统,现有地区,新地区,现有行业结构,行业结构的改善,现有竞争领域,新竞争领域,新客户,凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群,准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资,举例,在1992年到1995年间推出,感应剃须,女用型和超级,感应剃须刀,Zeien,计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番,新地区,对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长,真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家,独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展,举例：吉列进入俄罗斯,新产品,利用品牌来在全球推出新产品,利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入,举例(刀片和剃毛用品业务),第一个安全剃须刀(1903),带套的不锈钢刀片(1963),第一个双刀片剃须刀(1971),有枢轴头的,Atra,剃须系统(1977),感应剃须刀(1989),女用,S,感应剃须刀,(1992),超级感应剃须刀剃须刀(1994),进入新的竞争舞台,历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台,文具：1955年,Papermate,小家电：1967年,Braun,口腔护理：1984年,Oral-B,1996,年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购,Duracell,现有客户,系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品,举例,从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统,24,运作最佳,产品领先,客户亲密,丰田,麦当劳,戴尔电脑,索尼,梅赛德斯,Merck,强生,Intel,Home Depot,IBM(1960-70),Mobil,最佳整体解决方案,客户价值定位,(1)Treacy&Wiersema,The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,1995,最佳产品,最佳整体成本,“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”,“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,25,价格,质量,提前期,产品组合,品牌,产品,/,服务贡献,关系,形象,成本领先,主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格,“聪明的客户”,为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系,“可信的品牌”,服务,关系,品牌,产品,/,服务贡献,关系,I,形象,客户亲密度,差异因素,通常要求,品牌,产品,/,服务贡献,关系,形象,产品领先,创新时间,功能,独特的产品和服务,“最好的产品”,客户角度的目标,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,26,客户角度要素,在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。,提供怎样的客户体验（价值定位）,企业想要的结果,27,Zara,的客户价值定位,Zara,的客户价值定位：,Affordable quick fashion,（买得起的快速时尚）,1,2,3,Zara,价格远低于同等时尚程度的时装品牌,除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告,Zara,首创了时装零售市场上的快速反应概念,强大的供应链是,Zara,能对市场作出快速反应的保障,IT,技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体,Zara,的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势,对旺季前生产量的控制，保证了,Zara,总能引领最新的时尚,买得起的,快速,时尚,28,现代综合信息服务提供商,品牌愿景,“我是谁”,世界触手可及,品牌口号,“内外部传播”,【品质卓越 值得信赖】【用户至上 用心服务】【创新科技 便捷高效】,品牌形象,“给用户的感觉”,用户至上 用心服务,创新科技 便捷高效,品质卓越 值得信赖,塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象,；主要通过,骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；,塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象,；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来,塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象,；主要通过,用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、,差异化的个人客户,服务提供表现出来,形象,具体,支撑,中国电信企业品牌定位,29,为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系,“可信的品牌”,服务,关系,品牌,产品,/,服务贡献,关系,I,形象,客户亲密度,美孚石油精炼事业部的差异化战略,客户价值定位,:,差异化战略,快速购买,清洁,安全,产品质量佳,品牌,可信赖,员工服务态度,亲和友好,帮助提高业务能力,更多的客户,神秘消费者打分,市场份额,代理商利润增长,提高代理商满意度,差异点,“,让客户有愉悦的消费体验,”,“,和经销商的,双赢合作关系,”,基本价值,美孚的客户目标,30,同创公司向客户提供哪些核心价值（体验）？请业务拓展部同事回答一下,31,财务角度,客户角度,内部角度,长期,股东价值,增长战略,（提高）生产力战略,改善成本结构,提高资产使用率,增加客户价值,新的收入来源,客户价值定位,价格,质量,方便程度,选择,功能,服务,合作关系,品牌,产品,/,服务,关系,形象,业务管理,客户管理,创新,法规,和 社会,挑选客户,获得客户,留住客户,加深和发展客户关系,增进和供货商的关系,制造产品和提供服务,分销给客户,管理风险,发现新机会,筛选项目,设计开发新产品,投入新产品,在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高,政策法规程序的管理,促进社会发展,内部流程的主题和流程,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益,/,价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,32,学习与成长角度,创新流程,客户管理流程,技能,培训,知识,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性,IT,组合,组织变,革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统,数据库,网络,文化,领导力,协调一致,团队合作,内部流程,学习与成长,学习与成长描述了组织的,“,无形资产,”,及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：,1,）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；,2,）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；,3,）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；,33,财务,资产回报最大化,利润增长,学习和成长,内部流程,客户,达到领先行业的雇员满意度,一流的领导力,确保市场导向的技能开发,积极建立和管理客户关系,提供顺畅的跨部门服务,充分利用资产,公共的继续支持,优质的客户服务,居民用户，商业用户，工业用户,竞争性的价格,可靠的能源供应,稳定供应,创新手段,有社会责任能源来源,管理营运成本,沟通和培训项目,有效的客户服务流程,理解客户价值的驱动因素,保证可靠的服务,优化资产利用,核心业务优化,企业风险管理,资源配置回报最大化,持续的成本控制,充分利用竞争带来的机会,业务增长,贸易机会,利用联盟与合资项目,开发创新服务产品,跨事业部的研发,开发战略地图要点之一：因果关系清晰,34,有效运营战略,客户管理战略,产品创新战略,时间（年）,股东价值,($),战略目标,保持股东价值增长,短期,1-2,年,长期,3-5,以上,中期,2-3,年,1,2,3,4,5,产品创新,客户管理,有效运营,要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值,35,价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产,而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的,要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义,无形资产,有形资产,62%,38%,80%,20%,62%,1982,1,1992,1,2002,38%,市场价值的百分比,36,加强资源配置,实现公司价值最大化,保持模具和注塑产业的稳定并有效增长,加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力,百年科技,战略地图,081122,愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司,人力资本,组织资本,财务,客,户,内,部,流,程,学,习,与,成,长,全力推动经营单位业务发展,L1,F2,F1,构建并提升管理信息系统,L3,提高资源,综合,利用效率,迅速壮大工程塑料产业,提升技术创新的价值,完善内控体系,F4,F5,CENTURY,建立以市场为导向的模具研产销流程,提高注塑品质保障能力,逐步实现产业链协同效应,提升技术创新能力（应用性）,积极拓展优质外部客户，改善客户结构,构建企业内控体系,完善集团集分权体系,加强人力资源体系建设,打造高效财务管理平台（资金和预算）,P1,P2,P4,P5,P8,P11,P12,P10,加强关键岗位人才的引进（技术）,L2,规范公司法人治理结构,L4,F3,生产力战略,增长战略,加强与美的的战略合作关系,C2,为客户提供满足需求（及时交付,/,高质量）的产品和服务,逐步建立圆融工程塑料的品牌形象,C1,C3,提升职业经理人的领导力,倡导,“,敦行,致远,”,的企业文化,L6,L7,以创新的技术和产品为客户提供全新的价值,C4,加强集团战略管理,构建,BSC,战略管理体系,P7,P6,完善审计监察体系，建立法律风险防范体系,P9,塑造学习型组织,L5,确立工程塑料技术领先地位,P3,信息资本,37,战略地图练习,以小组形式学习如何用以下因素构成战略,:,目标,目标之间的因果关系,步骤,:,根据给予的目标,按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内,把最终的结果目标放在最上面,把余下的目标用因果关系连接,连接之间用箭头标明关系,作演示时陈述问题以及相互关系,.,演示小组结果,练习时间,:30,分钟,38,战略目标,优化资源分布,提升人员技能,保持成本优势,提供增值服务,缩短响应时间,维护并扩大客户群,提高新业务收入占比,实施,CRM,（客户关系管理）软件系统,优化服务流程,增强客户对我们服务的信心（质量、及时）,实施分层服务,打造客户导向的企业文化,了解客户需求,股东回报最大化,加速提高来自新客户的收入,加快开发满足客户需要的新业务,持续的质量管理,39,战略地图练习参考答案,财务角度,客户角度,内部角度,学习和成长,14.,股东回报最大化,4.,提供增值业务,5.,缩短响应时间,11.,实施分层服务,无形资产整合,IT,12.,打造客户导向的企业文化,人力,组织和文化,10.,增强客户信心（质量、及时）,6.,维护并扩大客户群,13.,了解客户需求,1.,优化资源分布,2,.,提升人员技能,9.,优化服务流程,8.,实施,CRM,（客户关系管理）软件系统,15.,加速扩大来自新客户的收入,7,提高新业务收入占比,3.,保持成本优势,16.,加快开发满足客户需要的新业务,17.,持续管理质量,40,信息搜集和汇总,战略地图初稿,战略地图研讨会,对战略地图初稿进行研讨,对战略地图的修改、补充和确认,根据,“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。,根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集,BSC,设计所需要的信息,整合与分析相关资讯。,战略地图开发的主要步骤,根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。,设计战略地图初稿,1,2,3,41,目录,1,关键概念回顾,2,开发战略地图,3,开发平衡计分卡指标,4,开发行动方案,5,部门分解,6,平衡计分卡体系管理,42,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引,&,保留更多客户,利润与 净资产回报,衡量指标使战略目标得以衡量,运作有效性,快速地面周转,地面时间,准时起飞,30,分钟,90%,周转管理,时间优化管理,43,选择衡量指标标准,战略沟通,可量化,更新频率,数据收集的难易程度,是否可层层分解,指标应驱动期望的行为,Page,44,44,指标的选用有一定的要求和限制条件,指数,比例,百分比,排名,级别,数字,衡量指标,/,目标值,可以是不同的形式,衡量指标,45,衡量指标范例,指标形式,举例说明,衡量指标,目标值,比率,销售费用,/,销售收入,0.3,每股净收益实际与预算的比率,0.9,绝对值,公司人均利润,20,万,2004,年新产品带来的收入,2.5,亿,指数,大气污染指数,60,百分比,客户保留率,95,市场占有率,35,名次排序,A,产品家乐福大卖场销量排名,2,纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名,3,评分等级,会计基础评价均分在总行的等级评定,A,供应商信用评定等级,1,46,目的,对某一时间段活动结果的业绩评估,举例,“,客户保留率,”,“,战略技能覆盖率,”,优点,通常比较客观并容易获取数据,问题,结果指标反映过去，,而非现在,的成功，活动和决策,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,目的,衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动,举例,“,与客户在一起的时间,”,“,交叉培训的时间,”,优点,具有更强的预见性,便于组织及时调整绩效行为,问题,是基于战略“因果关系”的假设,较难获取支持数据,两种指标,战略目标,增强客户的信心,保留战略人才,47,指导,:,平衡计分卡衡量指标的数量,领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度,如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标,公司层面衡量指标一般,25,个左右,部门层面衡量指标尽量少于,15,个,团队层面衡量指标尽量少于,10,个,48,设置和确定目标值,设定期望水平，以驱动行为,成为部门个人与企业战略目标之间的纽带,为什么,谁,何时,指标责任人向上层管理提出目标值的建议,双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）,上层管理确定目标值,目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）,怎样,数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等,设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现,49,战略目标,:,(,F6,),提高运营成本的竞争力,衡量指标,:,净利润率,衡量指标意图说明,:,该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。,衡量指标定义,/,计算公式,:,净利润（累计）,/,主营业务收入（累计）,目标值设置的来源和方法,:,年度公司经营指标,指标确定日期,:,2007/1,目标值确定日期,:,2007/01,更新频率,:,季度,衡量单位,:,%,衡量指标责任人,:,王立好,要点,/,假设,:,要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本,。,衡量指标信息是否存在,:,2006,年净利润率,=17278644.93/239225840.56=7.22%,具体数据来源,:,财务报表,下一步,:,数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。,制订,/,批准衡量公式：净利润（累计）,/,主营业务收入（累计）,指标定义举例,-,净利润率,数据采集跟踪部门,:,财务部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,时间,全年目标值,Q1,目标值,2006,实际值,2007,Q2,目标值,Q3,目标值,Q4,目标值,2008,2009,9.5%,10.12%,9.38%,11.2%,8.45%,50,指标练习,以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标,步骤,:,利用先前做的战略地图的目标,按量化原则对每一个目标设置,1-3,个指标,利用目前使用的指标,争取有几个创新的指标,演示小组结果,51,14.,股东回报最大化,4.,提供增值业务,财务角度,客户角度,5.,缩短响应时间,11.,实施分层服务,内部角度,无形资产整合,IT,12.,打造客户导向的企业文化,人力,组织和文化,学习和成长,指标答案,10.,增强客户信心（质量、及时）,6.,维护并扩大客户群,13.,了解客户需求,1.,优化资源分布,2,.,提升人员技能,9.,优化服务流程,8.,实施,CRM,（客户关系管理）软件系统,15.,加速扩大来自新客户的收入,7,提高新业务收入占比,3.,保持成本优势,16.,加快开发满足客户需要的新业务,投资回报率,净利润,总收入,成本费用利润率,人均成本费用利润率,成本下降额,新业务的收入,新业务的收入占比,本年推出的新业务数量,产品开发周期,新增客户数量,客户保留率,客户满意度,客户投诉率,/,量,增值业务的客户渗透率,平均响应时长,响应时长下降率,设备利用率,计划完成节点,流程优化计划完成率,完成优化的流程数,文化认同度,计划完成率,技能达标率,人员结构比,新客户的收入,新客户的收入增长率,客户研究报告的质量,客户研究报告的数量,52,目录,1,关键概念回顾,2,开发战略地图,3,开发平衡计分卡指标,4,开发行动方案,5,部门分解,6,平衡计分卡体系管理,53,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引,&,保留更多客户,利润与 净资产回报,行动方案对是目标的有力支撑,运作有效性,快速地面周转,地面时间,准时起飞,30,分钟,90%,周转管理,时间优化管理,54,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,行动方案,实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表,行动方案目标在于消除绩效差距,从订单到出货的时间,12,小时,指标,目标,实际,目标,t,18,12,时间（小时）,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标,/,目标值,目标,提高订单完成率,战略目标明确了战略的组成部分,平衡计分卡组成部分,-,行动方案,55,行动方案设计概要,战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体,:,指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措,行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备,行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图,1,），或者是对绩效指标提高产生明显效果,（图,2,）,对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案,和指标相比，图,1,类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献,战略目标,:,提高产品产量,指标,:,设备产能提高率,行动方案,:,新增一条生产线,战略目标,:,提高产品质量,指标,:,产品合格率,行动方案,:,6Sigma,项目,图,1,图,2,56,合理制定行动方案,-,把长期战略和战术性计划,/,预算联系,Objectives,Financial,Customer,Internal,Learning&Growth,IncreaseSales/Store,Revenue&ProfitabilityGrowth,BroadenMerchandise LineUnder Brand Umbrella,Shoes,Athletic Clothing,Develop DesignCapability/LineManagement,Retain Key Figure(s)to Sponsor Line(s),OutsourceManufacturing,Retain OutsideDesign Talent,Build ShoeLogistics Infrastructure,Recruit Design&Merchandising Talent,Develop SpandexManufacturing,Joint Venture Program,合资项目,Dedicated Resources:,5 people half time,5 x$1500=$9500,Executive Sponsor:,John Smith,Project Duration:,January,-,August,Anticipated,Benefits,Total,Cost,Capital,Revenue,Total,Impact on Strategic Theme,Develop ability to meet 70%of our product requirements,internally by 1Q,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q5,Q3,Q4,Year 1,Year 2,9,500,9,500,10,500,12,000,50,000,9,500,9,500,20,000,8,000,$80K,$95K,$100K,资源投入,:,5,人：兼职（约,50%,工作时间）,5 x$1,500=$7,500,责任领导,:,John Smith,项目时间,:,1,月,8,月,预期,收益,总计,成本,资金,收入,累计现金流,对战略目标和战略主题的影响,进行能力开发，到第一季度末达到,70,产品要求,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,第一年,第二年,$9.5k,$9.5k,$9.5k,$12k,$50k,$9.5k,$9.5k,$20k,$8k,$80K,$95K,$100K,($9.5k),$61k,$50.5k,($11.5k),$74k,$44.5k,$136.5k,57,与战略的一致性,对实现战略目标的支持程度,对衡量指标和目标值的影响程度,方案实施效果,构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小,方案实施见效的时间长短,投资额度高低,行动方案的实施所投入成本的高低,资源密集程度,实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）,资源获得的难度大小,实施的难易程度,行动方案的实施难度,行动方案实施时间的长短,风险大小,由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低,项目实施所需要时间的长短,关键技术和方法论的获取难度,行动方案的筛选标准,58,开发平衡计分卡行动方案的要点,行动方案应该是的,为数不多和,对目标有,重大意义,的项目,行动方案是,明确的开始和结束时间,的，有明确的,里程碑,的“项目”,行动方案不是日常工作，但可以是,加强,日常工作的一个行动,行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有,负责人,行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定,详细的计划,制定和筛选行动方案时，应该是,考虑资源的限制,59,目标,里程碑,提供技术及资源,员工掌握新技术的比例,学习计划,内部流程,学习成长,客户,责任人,HR,委员会,$xxxx,资源,.,目标值,行动方案,指标,愿景,使命,提供专人服务,顾客满意度调查得分,04 xx%,05 xx%,06 xx%,04,年,6,月完成调查初稿,最终期限内完成,市场营销部,$xxxx,为我们的社区提供最好的健康服务,成为社区医院的最佳选择,长期,(3-5,年,),短期,(,年度,),战略,“,领导力”,战术,“,管理”,服务质量抽样调查得分,开发电子记录,部门负责人,2004,年内完成,输入所有患者记录,$xxxx,与患者保持沟通,04 xx%,05 xx%,06 xx%,财务,增长高利润的服务项目,高利润服务项目占比,04 xx%,05 xx%,06 xx%,开发公司层面的调查,04 xx%,05 xx%,06 xx%,战略地图,L4,P1,P2,F1,F2,C1,通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划,60,行动方案名称,K4,企业品牌形象策划与推广,所支撑的公司战略要素名称,C4,树立特色鲜明的品牌形象,项目负责人,乔森,项目牵头部门,行政部,项目参与部门,各部门、事业部、分公司、专业公司,项目开始时间,2007,年,2,月,1,日,项目结束时间,2007,年,12,月,30,日,项目持续总时间,11,个月,项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）,品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值,项目所需资源：,项目所涉预算,80,万,里程碑日期,里程碑描述,2007,年,2,月,确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络,2007,年,3,月,完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告,2007,年,4,月,完成形象画册和宣传画册的设计印刷,2007,年,5,月,建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度,2007,年,6,月,完成公司电视宣传片的制作,2007,年,7,月,完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析,行动方案定义举例,61,目录,1,关键概念回顾,2,开发战略地图,3,开发平衡计分卡指标,4,开发行动方案,5,部门分解,6,平衡计分卡体系管理,62,部门平衡计分卡开发是一个统一的过程,理解部门定位,纵向与横向分析,开发本部门战略地图,/,平衡计分卡,部门定位,分析,开发,I.,理解目前的组织特点,组织结构,部门职能定位,I.,分析与集团战略目标的链接,共享目标,贡献目标,II.,分析部门职责,独有目标,.,分析跨部门的需求,I.,开发部门的战略地图,总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务,开发部门战略地图,II.,开发部门计分卡,公司层面指标与行动方案的落实,部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合,与公司,KPI,体系的结合,63,平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合,公司战略地图和计分卡,部门,/,子公司战略地图和计分卡,平衡计分卡向下分解,个人计分卡,64,平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点,:,在各业务单位间形成合力，即,1+12,使内部流程效率提高,使整个组织实现资源分配效率的最大化,(,人，财，物,),在总部各级领导和员工中提高战略的认知度,发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题,部门分解的益处,65,转换过程,组织平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务单位,?,我的,客户,(,外部,/,内部,),是谁,?,他们的具体需求和目标是什么,?,要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要,?,F1,为股东创造高经济附加值,F2,提高净收入,F3,提高利润,F4,开发,/,实施全球增长战略,F5,优化运营资产,C1,提供超额价值,C2,和客户合作,C3,差异化,/,创新,I1,认识和选择目标市场,I2,通过技术开发推动增长,I3,优化运作,I4,管理运营资产,I5,各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康,I6,提高持续性,L1,形成,/,沟通一个清晰的愿景,/,战略,L2,聚焦客户,L3,保持和开发战略技能和竞争力,L4,鼓励知识分享,学习和成长,内部,客户,财务,部门平衡计分卡的原则,66,部门平衡计分卡的组成部分,公司平衡计分卡的分流出来部门目标,从公司平衡计分卡,关键绩效指标,内部客户的期望（其他部门）,为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主,要需求和期望出发设定目标,部门目标,从部门的职能和重点工作出发设立部门目标,Employee Survey,Personal BSC(%),Strategic Competency Availability,Strategic Information Availability,L1Climate for Action,L2Core Competencies and Skills,L3Access to Strategic,Motivated and Prepared Workforce,New Product ROI,New Product Acceptance Rate,Dealer Quality Score,Yield GapUnplanned Downtime,Inventory LevelsRun-out Rate,Activity Cost vs.Competition,Perfect Orders,Number of Environmental Incidents,Days Away from Work,I1Innovative Products and Services,I2Best-in-Class Franchise Teams,I3Refinery Performance,I4Inventory Management,I5Industry Cost Leader,I6On Spec-On Time,I7Improve Environmental,Health&Safety,Build the Franchise,Increase Customer Value,Operational Excellence,Good Neighbor,Share of Segment in Selected Key Markets,Mystery Shopper Rating,Dealer Gross Profit Growth,Dealer Survey,C1 Delight Targeted Consumer,C2Improve Dealer Profitability,Delight the Customer,Win-Win Dealer Relations,ROCE,Cash Flow,Net Margin Rank(vs.Competition),Full Cost/gallon Delivered(vs.Competition),Volume Growth Rate vs.Industry,Premium Ratio,Non-Gasoline Revenue and Margin,战略性指标,Strategic Measures,F1Return on Capital Employed,F2Existing Asset Utilization,F3Profitability,F4Industry Cost Leader,F5Profitable Growth,战略目标,Strategic Objectives,战略主题,Strategic Themes,Financial,Customer,Internal,Learning&Growth,Financially Strong,67,公司战略目标与部门战略目标的关系,共享目标,负主责的目标,公司,业务单位,/,部门,独有目标,单位特定目标,贡献目标,转换目标,68,细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人,定期组织和更新本部门层面的战略地图和计分卡,监控本部门的战略地图和计分卡并提出改进方案,审核本部门的,BSC,回顾报告,主持本部门的,BSC,战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）,在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标,为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据,部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责,向公司领导汇报本部门的战略地图,在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）,69,目录,1,关键概念回顾,2,开发战略地图,3,开发平衡计分卡指标,4,开发行动方案,5,部门分解,6,平衡计分卡体系管理,70,拥有系统的战略执行体系,使战略管理成为 核心能力,!,#1.,制定您的战略管理流程,#2.,组建您的战略管理办公室,#3.,形成定期回顾的制度,71,调整个人绩效指标,10,月,3,月,战略管理流程,战略规划更新,部门工作和战略链接,战略管理流程举例,12,月,1,月,下年度,战略更新,各单位平衡计分卡的调整和更新,更新个人平衡计分卡和行为绩效指标,1,4,业绩评价，绩效面谈,/,投诉，绩效改进,7,从,1-6,是年度的平衡计分卡更新流程，第,7,是平衡计分卡的报告流程,各单位平衡计分卡的审批,5,6,11,月,本年度,公司战略地图,/,计分卡的更新,2,年度经营计划,/,预算,绩效的定期回顾,2,月,制定年度经营计划,/,预算,平衡计分卡审批会,3,平衡计分卡审批会,公司战略地图,/,计分卡,的终审（包括目标值）,72,“,战略管理办公室,”,（,OSM,）的功能,建立一个,“,战略管理办公室,”,各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室（,SMO,），并指定一位专员，他的职责是：,战略专员,建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程,协调,确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行,教育,负责公司,BSC,的推广培训，储备,BSC,管理人才，逐步培养一支专业化的,BSC,管理工作团队，保证,BSC,系统的高效运行,治理,建立并维护有效的,BSC,组织架构和,BSC,管理跟踪报告系统，保证各层级,BSC,管理的有效进行建立,计分卡管理,借助,BSC,定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。,行动方案,确定和监督对战略行动方案的管理,把关人,和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习,OSM,可以成为公司管理的核心部门,73,有效实施平衡计分卡管理的保障,-,定期的战略回顾制度,财务角度,市场,/,客户角度,内部流程涓埃哦度,People Perspective,内容,传递,关系,关系,传递,=,设置的目标,=,达到目标,=,未达目标,=,无数据,F1:,支持公司全面的财务绩效,F2:,新业务成长,:,从新产品，新客户，新市场提高收入,F3:,现有业务成长,:,现有客户收益的增长,F4:,提高利润,优化资源提高利税折旧前收益,C1:,测试程序简单安全,C2:,新内容和方式展示内容,C3:,在全球建立信任的产起的合作关系,C4:,测试管理程序简单而且低成本,C5:,开发互利合作方式,I1:,对市场和客户需求进行理解和预测,I2:,辨识，评估，执行新业务拓展机会,I3:,实施改变我们测试方案价值的的新能力,I4:,集中于技术打造一个共同的，统一的平台,I5:,促进客户满意以及获利能力,I6:,流程调整使投资运营有效性提高,P1:,快速培养，开发，或者雇佣具有合适技能的人员,P2:,进行一个慎密的员工评估和发展程序,P3:,员工和客户的紧密联系,客户价值主张,(,客户潜在客户,),渠道价值主张,市场和客户,解决方案,运作,人员,74,Financial Perspective,Markets/Customer Perspective,Internal Process Perspective,People Perspective,内容,交付,关系,关系,交付,=,已达成的目标,=,接近目标,=,未达到目标,=,找不到数据,F1:,支持组织整体财务绩效,F2:,发展新业务,:,从新产品，客户与市场上创收,F3:,发展现有业务,:,从现有客户身上增加收入,F4:,扩大利益率,优化资源并提高,EBITDA,C1:,使测试流程更加简便可靠,C2:,以创新的方法,提供内容,C3:,在全世界中建立互信的长期合作关系,C4:,使测试管理流程更为简单及其成有效性,C5:,建立共赢的合作关系,I1:,参与并了解市场与客户需求,I2:,明确，评估并执行新的事务发展机会,I3:,执行新的可以改变我们测试解决的能力,I4:,重视科技并发展公共联合的平台,I5:,提高客户满意度与收益率,I6:,巩固流程并对有使的动作投资,P1:,快速联合，培育和聘请合适的技术人才,P2:,进行严格的聘请评估流程,P3:,与客户建立员工约定,客户价值定位,(,客户与候选人,),渠道价值定位,将目标用颜色区分其状态（见下图）,市场与客户,解决方案,运作,人员,战略地图状态标示（范例）,制度保障,75,目标,指标,行动计划,财务角度,F1,支持组织全局财务绩效,M1,全年收入增加,见,F2,与,F3,F2,发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收入,M2,新市场的创收,K1,HSP,试销市场,F3,扩大现有业务：从现有客户身上增加收入,M3,Revenue from Existing Markets,K2,因特网内测试,F4,扩大利润益：优化资源并增加,EBITDA,M4,EBITDA,增加,K3,CCO(,电话中心优化,),K4,渠道优化,客户角度,C1,使测试过程简单可靠,M5,候选项人满意度,(,使用方便,),TBD,M6,安全性事故,(#),C2,以创新方法提供内容,M7,客户转移至,MRB/GAR,K2,因特网基础测试,