集团化医院SOA平台集成应用实践

,*,*,集团化医院,SOA,平台集成应用实践,集团化医院,SOA,平台集成应用实践,市区一角,黄山塔,城市掠影,长江,.,采石矶,.,三元洞,市区一角,绿树成荫的湖滨路,1,集团化医院,SOA,集成应用的实践内容,2,集团化医院,SOA,集成应用实施中遇到的问题,3,集团化医院,SOA,集成应用建设几点体会,一、集团化医院,SOA,集成应用的实践内容,随着公立医院改革的不断深入，医院集团化管理模式不断涌现，医院信息化建设不再局限于传统意义上的单个医院信息系统。由于医院集团内各成员医院原信息化业务系统,数据异构、标准不一、流程繁杂,等，在实际工作中必然会使医疗信息无法互联互通。因此，探索如何在,集团化医院模式,下实现信息系统整合和数据集成是推进医院信息化建设的基础性工程。,集团成立之初信息化原状：面向收费的信息化构建,医院的信息化系统完全基于收费、记账来建设,原有,HIS,系统仅负责挂号收费,原有的仓库管理系统仅负责库存计算,原有的财务系统只能做到院级总账的管理,对于成本、绩效的核算还停留在,excel,中,欠缺于临床相关的各种信息系统,病历仍然停留在纸面上,检查报告仍然停留在胶片上,不收费医嘱仍然停留在口头以及纸面上,集团成立之初信息化原状：参差不齐,信息系统数据存储无标准,各医院的,HIS,系统各自在自,2000,年开始的十年内分别独立的部署上线,在近十年的使用过程中，各医院的,HIS,系统独立运作管理,在集团建立时，,4,家,HIS,虽然是由一家软件提供商提供，但是各自数据完全不相符合,信息系统数据管理无标准,对于各种关键信息的内部编码还停留在各医院独立维护的状态上,任何需要提交报表的过程完全还是靠人手工完成,集团成立之初信息化原状：孤岛现象明显,信息数据交换完全靠人手工操作,在集团内所有的信息系统都是针对具体应用独立开发，如收费的,HIS,系统，记账的财务系统，病案系统等都是基于具体的业务要求来开发,客观上，系统间有大量的数据交换，如,HIS,系统提交收入报表，病案系统收集病案信息等，在集团这些工作完全是靠人手工操作,对于很多关键性的数据备份，集团原来还是靠打印成报表保存的方法,2011,年，集团与,IBM,公司建立了战略合作伙伴关系，制定了,市立医疗集团信息化建设,“,十二五,”,规划,，并针对集团信息化存在的问题，遵循规划要求，共同建设集团化,SOA,平台，加强跨领域信息业务系统的统一、融合，避免重复建设、信息多头采集，使医院信息化建设有序、高质量、高水平发展。,集团化,SOA,平台,集团化,SOA,平台（,Service-Oriented Architecture,，,SOA,）,面向服务的架构体系构，采取,服务识别、服务描述、服务实现,等步骤对集团各医院所有诊疗流程进行细化、分解，将医院各业务系统,(HIS,、,LIS,、,PACS,、,EMR,等,),在各自领域内提供的业务服务在,SOA,平台中进行注册发布，减少系统间接口集成，实现集团各医院业务系统标准化交互。,集团化,SOA,平台的设计目标,满足未来所有应用、流程整合的需求、数据交换和共享的要求，建立在信息集成的基础上，集成平台是医疗集团各应用系统互连互通以及未来拓展的基础,目标是建立面向服务的集成架构,(SOA),，以集成化的方式来管理财流,(,支出,/,收入,/,投入）、人流（患者,/,医生,/,护士和行政人员）、物流（药品,/,物资,/,器械）和临床业务流程,SOA,平台主要由三部分组成，其中接入适配器会需要针对不同的应用系统进行客户化开发,集团管理系统,外部系统,下属各医院内部系统,HIS,CIS,LIS,RIS/PACS,医保系统,政府机关,银行系统,其他,系统,公共编码,权限管理,用户统一管理,数据网关,病人统一视图,病人,ID,标准化,SOA,集成平台,/ESB,卫生直报,系统,内部门户,决策支持,系统,病人关系,管理系统,HRP,本项目范围内的工作,本项目需牵涉的工作,在未来需要完善的工作,1.,集团统一接口定义,2.,统一数据建模,3.,统一用户管理,4.,统一流程管理,5.,统一门户,SOA,平台整体集成框架图,SOA,平台实施后的医院新系统上线方法,基于,SOA,平台的未来信息系统上线过程：,1.,确定新信息系统所支持实现的服务；,2.,根据集团,SOA,平台接口规范以及新信息系统业务情况，确定新系统需要调用的现有接口列表，并要求新系统按照接口描述实现该系列接口调用；,3.,分析业务是否需要按照新信息系统上线修改流程，如果需要，按照,SOA,平台规范修改对应的服务调用流程；,4.,在,SOA,平台上注册新信息系统，注册新的服务调用流程；,5.,测试后完成新系统上线；,SOA,平台将集团内各业务系统有机关联,通过,SOA,平台进行集团信息化整合后，所有系统被有机的整合在一起，实现全集团,人、财、物,统一管理；,院长视图,与,患者视图,的整合：院长视图是帮助院长了解医院业务状况，患者视图是针对患者的整体情况汇总，通过,SOA,平台，院长视图可以直接下钻到具体的患者信息。通过集团,-,医院,-,科室,-,科室在院病人，总院长可以直接了解到一个具体患者的诊疗、收费情况，甚至可以直接检查该患者的医嘱；,电子病历与,PACS,、,HIS,的整合：通过,SOA,平台整合后，电子病历与,HIS,系统、,PACS,系统有机整合在一起，在电子病历中，可以轻易地了解患者的医嘱执行情况，检验、检查医嘱的执行结果；,HIS,系统与,HRP,系统的关联：,HIS,系统负责患者的费用、药品的销售，在,HRP,系统中负责财务信息的管理，药房、药库信息的管理，通过,SOA,平台，任何一笔患者费用均被抽取汇总到,HRP,系统中，形成,HRP,中的汇总报表，同时对于药品的销售也通过,SOA,平台自动反应到,HRP,系统的药房库存。,院长统一分析视图,SOA,集成平台作为集团内信息交换的基础，负责着众多信息的交换，当前在集团集成平台上交换的信息主要包括如下：,病人注册、挂号、出、入、转信息,病人医嘱、医嘱执行情况信息,收费相关信息,检验、检查申请单及报告单,药品库存相关信息,基本涵盖了院内主要交互信息，因此在集团基于,SOA,集成平台构建了院长统一分析视图。,集团患者统一视图,4.,通知收费确认,3.,收费确认,2.,划价、收费,1.,下达医嘱,通过,SOA,平台来构建、集团化电子病历及,PACS,系统,人民医院,HIS,系统,妇幼保健院,HIS,系统,中医院,HIS,系统,传染病医院,HIS,系统,SOA,集成平台,集团级电子病历,集团级,PACS,系统,判断计费医院,按照计费医院,HIS,编码进行内容转换,判断申请单执行方向,编码、协议转换,5.,下达申请单,6.,提交检查申请,集团级,HRP,系统,通过,SOA,平台构建基于统一财务的预算成本绩效管理,基于临床科室的全成本核算,统一财务,基于科室级的预算管理,基于多指标分析的绩效管理,基于科室制定预算，基于医院、集团进行汇总,按照工作量建立收入预算,按照收入支出配比原则建立直接支出预算,基于成本核算结果判断预算执行效果,基于临床科室形成全成本核算报表,将管理性支出、医技医辅支出全部核算到一线科室,一方面能够帮助临床科室提高管理水平，同时也可以反向控制管理科室的花费,按照量、质、效、本来进行绩效核算,通过对于科室直接成本的管理、考核来进行绩效管理,所有的一切工作都,基于集团的统一财务管控,通过,SOA,平台，集团内所有医疗机构的化验标做到均由集团临检中心统一检验，检验信息及结果集团范围内共享。,集团临床检验系统,(LIS),检验流程图,集团各医疗分支机构,患者,取样,样本运送,集团临检中心,SOA,平台,检验报告查询,历史检验记录,检验结果,历史检验记录,检验结果报告,诊断建议,患者信息,样品信息,绩效分析和结算,需查询患者,信息的医疗分支机构,患者基本信息,和检测数据,患者基本信息,和检测数据,卫生行政部门,统计分析和报表,诊断建议,通过,SOA,平台，建立起集团影像诊断中心，实现集团影像数据统一存储，区域化共享,集团各医疗分支机构,其他影像库,海量存储管理系统,Broadview,医疗文档库,集团影像会诊中心,Rad.IMG,RIS,放射科,PATH IMG,PATH IS,病理,GI IMG,GI IS,内窥镜,数据生命周期管理,心血管,Card IMG,CVIS,数据标准集成接口,Images,+Reports,其他报告,超声影像库,RIS,基层医疗机构,IMG,US IMG,US IS,超声,内窥镜影像库,病理影像库,心血管影像库,放射影像库,集团影像会诊中心数据平台示意图,区域公共卫生信息平台,通过,SOA,形成,标准、统一的集团范,围内影像数据,数据交互、传递,SOA,平台,其他需查询影像的分支机构,二、集团化医院,SOA,集成应用实施中遇到的问题,1.,集团化,SOA,平台的实施对于业务模式的挑战，工作重，阻力大！,集团化,SOA,平台的实施对于集团运营管理的业务模式有很大的挑战。在,SOA,平台实施过程中，牵涉了很多原有的业务模式的更新，如财务的收入确认由原来的病人付费后确认收入修改为病人诊疗即确认收入，药房的管理由原来的按总金额管理修改为按实物管理，全面科室预算的部署上线也在很大程度上调整了集团的管理、运营，将预算执行的力度下沉到科室。因此，调整业务模式带来的工作量和工作阻力是,SOA,实施中一个很大的挑战。,2.,数据编码不统一，部分数据字段缺失！,集团化,SOA,平台是一个综合性的数据集成系统，其主要职能之一是通过对各业务系统的高度集成，获取各系统数据并进行汇总、处理、加工进而生成有助于管理部门进行决策的数据。因此，对于数据来源的准确性有着很高的要求。如：我们在实施过程中，原有各医院,HIS,数据编码不统一，部分数据字段缺失等系统等问题给,SOA,平台进行数据整理及挖掘带来困难。,3.,组织协调需要人力、时间和精力！,集团化,SOA,平台集成医院,HIS,、,LIS,、,EMR,等诸多业务系统，技术上难度较大，既涉及到技术支持方面的合作公司和技术人员的组织协调，也涉及到集团内部各下属医院、职能科室和临床科室的配合支持，需要耗费大量的的时间和精力。,三、集团化,SOA,平台集成应用建设几点体会,高标准、高起点科学规划。在充分调研和认真分析的基础上，从全局角度提出信息系统整体业务需求，提出医院信息化整体规划设计，使医院信息化发挥整体最大效益。,建立、健全和落实信息化建设的各项管理规章制度，做好医院信息化发展基础性保障工作。,（一）规划保障,:,规划先行，强化信息化标准制度落实,信息化建设要实行,“,一把手,”,负责制，把信息化建设摆上议事日程，纳入工作部署，列为目标考核。,要成立信息化专门服务机构，制定切实可行的岗位职责,。,（二）组织保障,:,统筹领导，推进医院信息化机构建设,建立阶段投入计划机制。,要有切实可行的年度投入计划，要严格实行重点项目招投标制，要引入专家咨询评审机制，以有效控制和规避风险，避免重复投资浪费，提高项目实施成功率。,建立长期投入保障机制。,要健全经费持续投入保障机制，保障项目建设后的隐性间接成本（系统运营维护、升级更新等）得到落实。一般每年信息化经费投入应占医院总收入,1-3%,左右。,（三）经费保障,:,加大投入，健全运营维护等经费保障机制,培养一支与医院信息化建设快速发展相适应的既懂医疗卫生业务又懂信息技术的复合型、专业化的信息化队伍。,内部医院复合型信息技术人员培养,外部合作软件供应商工程师的高水准、高技术保证,建立、健全信息系统长期培训机制，做到从行政到后勤，从临床到护理的全员培训，重点做好年龄大的医护人员信息系统使用的培训工作。,（四）人员保障：加强引培，建设医院信息化人才高地,信息化将成为医院管理模式变革创新的核心动力。,经验管理到信息化管理,粗放管理到精细化管理,信息化,“,服务患者、服务临床、服务社会,”,信息化已经成为现代医院管理的必备重要手段。,信息化建设需要建立全员参与全过程控制的全面质量管理新思想。,（五）思想保障：转变观念，确立主导医院管理模式转变新理念,