人力资源管理师培训课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理师培训,第二章,人员招聘与配置,人力资源管理师培训第二章,人员招聘与配置的工作内容,招聘,招聘渠道与招募方法选择,初步筛选,面试实施,招聘活动的评估办法,人力资源的空间与时间配置,劳务外派与引进,人员招聘与配置的工作内容招聘,招聘原则,效率原则,依靠证书进行筛选：证书与能力的关系,利用内部晋升制度：职业生涯设计,双向选择原则,公平公正原则,就业歧视,男女平等问题、个性问题、个人长相问题,年龄问题、阅历问题以及经验问题,文凭问题、个人偏见问题,确保质量原则,人尽其才、用其所长、职得其人,优化配置员工能力,招聘原则效率原则,招聘渠道选择,选择渠道的主要步骤,分析单位的招聘要求,分析潜在应聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择合适的招聘方法,招聘渠道的类型,内部招聘,外部招聘,招聘渠道选择选择渠道的主要步骤,内部招募和外部招募的优缺点,内部招募,外部招募,优点,准确性高，了解全面,适应较快,激励性强,费用较低,对组织忠诚度高，离职率低,带来新思想，新方法,有利于招聘一流人才,树立形象的作用,缺点,可能会在组织中造成一些矛盾,容易抑制创新,大多年龄偏高，不利于冒险和,创新精神的发扬,筛选难度大,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,影响内部员工的积极性,特,点,内部招募和外部招募的优缺点内部招募外部招募优点准确性高，了解,参加招聘会的主要程序,准备展位,准备资料和设备,招聘人员的准备,与有关的,协作方,沟通联系,招聘会的宣传工作,招聘会后的工作,参加招聘会的主要程序准备展位,内部招聘的方法,推荐法,最常见的方式,主管推荐,优点,主管比较了解情况，且满意度高,被推荐人比较可靠,缺点,提拔亲信或庸才,也适用于外部招聘,布告法（自荐，透明、公平）,档案法,内部招聘的方法推荐法,外部招聘的主要方法,发布广告,（与布告法比较）,借助中介,人才交流中心,（优点与缺点）,招聘洽谈会,猎头公司,（高层次人才）,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,外部招聘的主要方法发布广告（与布告法比较）,初步筛选技巧,简历筛选方法,筛选申请表,笔试方法,初步筛选技巧简历筛选方法,面试的组织和实施,面试基本程序,面试环境的布置,面试的方法,面试问题的设计,面试提问技巧,面试提问中要注意的问题,面试的组织和实施面试基本程序,其他选拔方法,心理测试,人格测试（“卡氏”,16,种人格测试）,兴趣测试（,6,种兴趣分类）,能力测试（普通能力、特殊职业能力和心理运动机能测试）,注意事项,保护个人隐私并遵守严格的程序,测试结果不是唯一的标准,情景模拟测试法,其他选拔方法心理测试,员工录用决策,人员录用主要策略,多重式淘汰,补偿式淘汰,结合式淘汰,注意事项,全面衡量,使用尽可能少的录用人员,不求全责备,员工录用决策人员录用主要策略,员工招聘活动的评估,成本效益评估,数量与质量评估,信度与效度评估,员工招聘活动的评估成本效益评估,人力资源的有效配置,人员配置主要原理,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,劳动分工与劳动协作的合理安排,人力资源的空间配置,人力资源的时间配置,人力资源的有效配置人员配置主要原理,外派劳务基本工作程序,填写,劳务人员申请表,，预约登记,外派公司面试或者向雇主递交个人材料,外派公司与雇主签订,劳务合同,并由雇主发邀请函,录用人员办理所需手续,劳务人员接受培训,到检疫机关办理,健康证明书,和,预防接种证书,外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续,离境前缴纳有关费用,外派劳务基本工作程序填写劳务人员申请表，预约登记,本章结束。,谢谢！,本章结束。谢谢！,校园招聘中应注意的问题,大学生就业方面的有关政策与规定,“一女多嫁”现象,违约责任,备选名单,能力高估,回答学生感兴趣的问题,校园招聘中应注意的问题大学生就业方面的有关政策与规定,一个例子,技术能力,学历,政治思想水平,组织领导能力,事业,心,解决问题能力,适应能力,甲的得分,0.9,0.5,1,1,0.8,0.8,1,乙的得分,0.7,0.9,0.8,0.8,1,1,0.7,权重,W,1,1,1,1,1,1,1,1,W,2,1,0.5,1,0.8,0.8,0.7,0.6,W,3,0.5,1,0.8,1,0.8,0.7,0.6,一个例子技术能力学历政治思想水平组织领导能力事业解决问题能力,对过细劳动分工的改进方法,扩大业务法,充实业务法,工作连贯法,兼岗兼职,个人包干负责,轮换工作法,小组工作法,工作扩大化,工作丰富化,对过细劳动分工的改进方法扩大业务法工作扩大化工作丰富化,简历筛选方法,分析简历结构,审查简历的客观内容,判断是否符合标准,审查简历的逻辑性,对简历的整体印象,一个例子,简历筛选方法分析简历结构,筛选申请表,判断应聘者的态度，如：,频繁离职者,申请表字迹不清或填写不完整,关注与职业相关的内容,注明可疑之处，如：,高职低就者,高薪低就者,筛选申请表判断应聘者的态度，如：,笔试方法,笔试的适用范围：一般或专业的知识和能力,笔试的优缺点,优点：两度好；效率高；应聘者压力小；客观,缺点：无法考察态度、管理能力等,提高笔试的有效性,命题,评阅计分规则,阅卷与成绩复核,笔试方法笔试的适用范围：一般或专业的知识和能力,面试的基本程序,准备工作,开始阶段,正式阶段,结束时刻,面试评估阶段,面试的基本程序准备工作,面试环境的布置,面试环境的布置要求,舒适,安静,位置,面试环境的布置方式,一对多形式建议圆桌会议,一对一，直面对方，距离较近：常用于压力测试,一对一，直面对方，距离较远：不建议,一对一，略微倾斜，距离较近：推荐,面试环境的布置面试环境的布置要求,面试的方法,初步面试和诊断面试,结构化面试,优点,同一标准、便于比较,减少主观性、提高效率,考官要求低,缺点,程式化、信息有限,非结构化面试,面试的方法初步面试和诊断面试,面试问题的设计,设计技巧,问题举例,了解求职动机,了解工作态度,了解应聘者技能,了解现场处理问题的能力,了解处理冲突的能力,面试问题的设计设计技巧,面试提问技巧,开放式提问,封闭式提问,清单式提问,假设式提问,重复式提问,确认式提问,举例式提问,比较,面试提问技巧开放式提问比较,面试提问中要注意的问题,避免引导性问题,有意提出相互矛盾的问题,了解应聘者的求职动机,高职低求、高薪低求,离职原因未陈情,频繁离职,问题直截了当，语言简练,倾听、观察,未来的跳槽者,慎防商业间谍,面试提问中要注意的问题避免引导性问题未来的跳槽者慎防商业间谍,情景模拟测试法,测试实践能力,分类,常用：公文筐（公文处理模拟）法、无领导小组讨论法,其他：访谈法、角色扮演、案例分析法,优点,多角度考察,节省培训费用,情景模拟测试法测试实践能力,成本效益评估,招聘成本,成本效用评估,总成本效用,=,录用人数,/,招聘总成本,招募成本效用,=,应聘人数,/,招募期间的费用,选拔成本效用,=,被选中人数,/,选拔期间的费用,人员录用效用,=,正式录用的人数,/,录用期间的费用,招聘收益成本比,比较：,招聘,招募,录用,成本效益评估招聘成本比较：,数量与质量评估,数量评估,录用比,=,录用人数,/,应聘人数,100%,招聘完成比,=,录用人数,/,计划招聘人数,100%,应聘比,=,应聘人数,/,计划招聘人数,100%,质量评估,类似于绩效考评,录用比和应聘比也可反映这一情况,数量与质量评估数量评估,信度与效度评估,信度：可靠性或一致性,稳定系数,等值系数,内在一致性系数,评分者信度,效度：有效性或精确性,同侧效度：测试值与实际工作表现值的相关程度,预测效度：预测未来的准确程度,内容效度：得到期望内容的程度,信度与效度评估信度：可靠性或一致性,对过细劳动分工的改进方法,扩大业务法,充实业务法,工作连贯法,兼岗兼职,个人包干负责,轮换工作法,小组工作法,工作扩大化,工作丰富化,对过细劳动分工的改进方法扩大业务法工作扩大化工作丰富化,人力资源的空间配置,员工空间配置的基本方法,员工任务的指派方法,匈牙利法,工作地组织,加强现场管理的“,5S”,活动,劳动环境优化（照明与色彩、噪声、温度湿度等）,对过细劳动分工的改进,人力资源的空间配置员工空间配置的基本方法,指派问题和匈牙利法,指派与配置的区别,配置,人数一般要多于任务数,允许空岗,指派,人数与任务数刚好相等,人和任务都要安排下去,匈牙利法,用于求解最小化问题，如费用、时间最小化,最大化问题的实现,最大值减每个数,指派问题和匈牙利法指派与配置的区别,匈牙利法步骤简记法,先行后列做约减,三种数字要区分,画盖“,0”,线,从含“,0”,最多的行（或列）开始画,找出未被覆盖的数中的最小值,双线覆盖的加,区分三种数字,单线覆盖的不变,否则减,求最优解,从一个“,0”,的行（或列）开始确定最优方案,要求：各行各列都有,0,标准：线的条数等于矩阵的维数,匈牙利法步骤简记法先行后列做约减要求：各行各列都有0标准：线,匈牙利法,1,例（工作时间）,员工,任务,甲,乙,丙,丁,戊,A,10,5,9,18,11,B,13,19,6,12,14,C,3,2,4,4,5,D,18,9,12,17,15,E,11,6,14,19,10,匈牙利法1例（工作时间）员工甲乙丙丁戊A,人力资源的时间配置,工作时间组织的内容（轮班与多班）,工作轮班组织应注意的问题,四班三运转制,即四班轮休制,是三班制的一种形式,适应,40,小时工作制,每八天安排休息两天,每月应安排一个公休日,人力资源的时间配置工作时间组织的内容（轮班与多班）,