业主方的项目管理课件

,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,业主方项目管理概要,管理范围：,项目的前期规划、设计、采购、施工、试车的全过程。,管理内容：,三控：投资控制、进度控制、质量控制,三管：合同管理、信息管理、安全管理,协调：组织和协调,合起来称为,;,三控三管一协调。,管理要求,：,事前计划、事中控制、事后分析。,管理目标：,工程项目在既定的投资指标范围内、按照目标进度、高标准完成项目。,1,业主方项目管理概要管理范围：1,项目的前期管理概要,（开工前的项目管理,),核心任务：,项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。,主要工作：,可研和初设、签订合同、开工前审查、编制计划、管理体系建设、办理相关手续。,目的,在达到项目要求的前提下节约投资。,对投资的影响程度：,工程项目投资可节省额的,70%,发生在项目决策和设计阶段。,2,项目的前期管理概要（开工前的项目管理)核心任务：2,项目的前期管理,-,可研和初设,（开工前的项目管理,),可行性研究：,对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标,。,初步设计：,审核工程初步设计，组织各类技术、经济专家进行审核，确定初设功能合理、造价经济、技术先进。编制设备及施工单位短名单。,可研报告初版,可研报告终版,可研评审,可研报告终版,业主提交的设计参数表,初设初版,建设内容,工程概算,总进度计划,设备清单,主材清单,设备短名单,初设审核,设备短名单,审核,合格设备供应商一览表,初设终版,3,项目的前期管理-可研和初设（开工前的项目管理)可行,项目的前期管理,-,签订合同,（开工前的项目管理,),签订施工合同和订货合同,设备及工程合同分界表,供货或施工合同,1,初设终版,供货或施工合同,2,型号规格,数量,计价方式,供货方式,交货（工）期,技术要求,施工范围,进度计划,包装要求,交货地点,验收方式,供货或施工合同,N,签订合同,货代合同,供货或施工合同,2,合同文档,拟定的订货施工合同一览表,4,项目的前期管理-签订合同（开工前的项目管理)签订施,项目的前期管理,-,开工前审查,（开工前的项目管理,),开工前审查：,对供应商、施工承包商提交的资料进行审查，确定其达到合同要求。,施工图纸及预算,初设终版,供货或施工合同,非标设计,进度及付款计划,施工及组织方案,设备制造方案,分包（供应）商,供应商,施工承包商资料,供应商、施工承包商资料审核报告,物资供应计划,5,项目的前期管理-开工前审查（开工前的项目管理)开工,项目的前期管理,-,编制计划,（开工前的项目管理,),项目计划编制：,供应商、施工承包商资料,初设终版,供货或施工合同,供应商、施工承包商资料审核报告,总进度计划,用款计划,人员需求计划,设备供应计划,主材供应计划,培训计划,计划文档,6,项目的前期管理-编制计划（开工前的项目管理)项目计,项目的前期管理,-,管理体系建设,（开工前的项目管理,),管理体系建设：,管理体系,管理制度,业务流程,组织架构,绩效考核办法,岗位责任制度,报表制度,目标责任制度,内部联系制度,文档管理制度,组织架构图,业务流程图,管理文档,7,项目的前期管理-管理体系建设（开工前的项目管理)管,项目的前期管理,-,办理手续,（开工前的项目管理,),办理手续：,主要是印尼公司办理，我们协助。,8,项目的前期管理-办理手续（开工前的项目管理)办理手,项目的中期管理概要,（施工阶段的项目管理,),核心任务：,1,、现场目标控制（四大目标：质量、进度、投资、安全）,2,、承包商的管理,3,、设备、材料管理,4,、设计管理,5,、合同管理,6,、关系协调,对投资的影响程度：,在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招投标工作和签订了承包合同。据统计，这一阶段影响工程项目投资的可能性只有,5%,10%,，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大。,9,项目的中期管理概要（施工阶段的项目管理)核心任务：9,项目的中期,-,现场目标控制,（施工阶段的项目管理,),现场目标控制（四大目标，完不成要考核的）,1,、质量目标控制,监督施工过程、检查工程质量、组织竣工验收、对不符合合同质量标准 的行为进行纠正。,2,、进度目标控制,审批进度计划、进度分析和跟踪、进度纠偏。,3,、投资目标控制,核算成本、提出可合理降低工程造价的建议、工程款支付审查。,4,、安全目标控制,监督承包商的安全管理体系正常运行。,合格,按期,节约,不出事,10,项目的中期-现场目标控制（施工阶段的项目管理)合格,项目的中期,-,承包商的管理,（施工阶段的项目管理,),主要工作：,审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。,11,项目的中期-承包商的管理（施工阶段的项目管理)11,项目的中期,-,设备、材料管理,（施工阶段的项目管理,),主要工作：,1,、编制初步采购进度计划，确 定采购周期,2,、将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，确定供应里程碑。,3,、签订采购合同和办理补充订货,4,、催促供货,5,、开箱检验，验收及异议处理,6,、紧急放行,7,、运输管理,8,、入出库管理,9,、协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。,12,采购清单,供应里程碑图,采购合同,缺陷处理报验表,入出库单据,代用申请单,进场报验表,缺陷通知单,文档资料,补充采购申请,项目的中期-设备、材料管理（施工阶段的项目管理)1,项目的中期,-,设计、合同管理,（施工阶段的项目管理,),主要工作：,1,、对设计变更进行技术、经济审查,2,、严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理。,3,、办理业主索赔事宜,13,变更设计申请单,设计变更跟踪记录表,费用索赔申请表,文档资料,业主索赔协议书,项目的中期-设计、合同管理（施工阶段的项目管理)1,项目的后期管理,（竣工验收阶段及以后的项目管理,),主要工作：,1,、组织单位工程竣工验收,2,、编制竣工验收报告,3,、审查竣工资料,4,、相关施工单位进行竣工交接,5,、对结算结果进行审核,6,、整理工程档案材料，移交归档,7,、在工程保修期间，组织项目后评估。,14,工程竣工报验单,文档资料,工程竣工验收签证书,竣工资料清单,竣工资料审查表,结算审核表,工程档案移交清单,工程评估报告,项目的后期管理（竣工验收阶段及以后的项目管理)14工程竣工报,