工程项目的组织和管理培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程项目管理,第,2,章 工程项目的组织与管理,2.1,工程项目的组织,2.2,工程项目的管理模式,2.3,工程项目管理中的项目经理,2.1,工程项目的组织,2.1.1,组织理论概述,2.1.2,组织结构模式,2.1.3,管理任务分工,2.1.4,管理职能分工,2.1.5,工作流程组织,2.1.1,组织理论概述,（,1,）组织的概念,组织,是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的职务结构或者职位结构。,组织一词具有,两种含义,。第一，作为一个实体，组织是指有意形成的、正式的职务或者职位结构。第二，作为一种动态的过程，组织指设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，并通过一定的权力、命令、指令和影响力，对特定目标的活动所需资源进行整合的过程。,工程项目组织,是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。,2.1.1,组织理论概述,（,2,）项目参与方之间的关系,业主,设计,监理,供货,施工,合同关系,指令关系,协调关系,2.1.1,组织理论概述,（,3,）组织与目标的关系,（,4,）组织论的主要内容,组织论,组织结构模式,组织分工,工作流程组织,线性组织结构,职能组织结构,矩阵组织结构,工作任务分工,管理职能分工,管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织,2.1.1,组织理论概述,组织结构模式,反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。,组织分工反映,了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。,组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系,工作流程组织,则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，,是一种动态关系,。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴,。,2.1.2,组织结构模式,（,1,）组织结构设计的原则,目标至上、职能领先原则,管理幅度与管理层次相结合的原则,命令统一原则,责、权、利相对应的原则,因事设职与因人设职相结合的原则,反馈原则,集权与分权相结合的原则,动态原则（弹性原则）,执行与监督相分离的原则,2.1.2,组织结构模式,按指令关系划分：,直线型组织结构,职能型组织结构,直线,-,职能型组织结构,矩阵型组织结构,（,2,）工程项目组织结构的形式,直线制组织结构,水电站建设总监理工程师,引水系统项目监理组,厂房枢纽项目监理组,首部枢纽,监理组,进度监理组,安全监理组,质量监理组,专项监理组,专项监理组,直线型组织结构,特点：,组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，,组织中每一个工作部门只有一个指令源,。,优点：,结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；,缺点,:,指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。,直线型组织结构,企业经理,费用,控制,质量,控制,办公室,进度,控制,合同,管理,项目部甲,项目部乙,项目部丙,职能制组织形式,职能型组织结构,特点：,组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，,它可能会有多个矛盾的指令源。,优点：,专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。,缺点：,每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。,职能型组织结构,厂长,人事科,技术科,生产科,财务科,后勤科,车间主任甲,车间主任乙,车间主任丙,直线,-,职能制组织形式,销售科,直线,-,职能型组织结构,特点,：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,优点：,既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。,缺点：,直线,-,职能型组织结构建立在高度的,“,职权分裂,”,基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。,直线,-,职能型组织结构,矩阵制组织结构,施工企业矩阵组织结构模式,强矩阵式：以,横,向工作部门指令为主；弱矩阵式：,以,纵,向工作部门指令为主,一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式,矩阵制组织结构,优点：,加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动态管理和优化组合的要求。,缺点：,组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的分配比较困难、项目目标而非企业整体目标成为项目经理的核心；对项目经理和智能经历的协调提出非常高的要求。,矩阵制组织结构,组织结构调整优化实例,项目开始实施时的结构,调整优化后的结构,.1.3,管理任务分工,业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目,管理任务分工表和管理职能分工表,。,在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，,对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。,某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如下表所示。,.1.3,管理任务分工分解表,.1.3,管理任务分工分工表,在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。,在管理任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。,在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整,。,2.1.4,管理职能分工四个基本职能,提出问题,筹划（,P,）,决策,(D),执行,(I),检查,(C),-,提出解决问题的多个可能的方案,-,对可能方案进行比较,-,从多方案中选择,-,执行决策,-,决策是否执行,-,决策执行效果,如发现新的问题,2.1.4,管理职能分工分工表,P-,筹划,D-,决策,E-,执行,(I),C-,检查,2.1.5,工作流程组织,-,流程的类型,工作流程组织包括：,管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程；,信息处理工作流程组织,，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程；,物质流程组织,，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。,2.1.5,工作流程组织设计变更流程,工作流程图,反映一个组织系统中各项工作之间的,逻辑关系,2.2,工程项目的管理模式,工程项目管理,模,式,主要,类,型,平行承发包模式（,DBB,）,施工总承包模式,施工总承包管理模式,CM,模式,工程总承包模式,Program Management,Partnering,1,、有利于投资控制；,5,、有利于整个工程的组织和协调。,2,、有利于进度控制；,4,、有利于合同管理；,工程项目管理模式的选用原则,3,、有利于质量控制；,业 主,承,包,商,1,承,包,商,2,承,包,商,m,供货商,1,供货商,2,供货商,n,设计单位,又称分别发包,（,1,）,平行承发包模式,符合“他人控制”原则，有利于质量控制；,以施工图设计为基础，投标报价有依据；,边设计边施工，可缩短建设周期；,招投标、合同谈判等合同管理工作量大；,需要对所有承包商进行管理和组织协调，工作量大。,（,1,）,平行承发包模式,DBB,模式的优缺点,合同界面多，如果协调不好，对质量控制不力；,因招投标、合同签订时间长，对前期投资控制不利；,招投标时间长，影响进度；,General Contractor,英文名称是,简称,GC,业 主,施工总承包单位,(,只可少量分包,),设计单位,供货商,分,包,商,*,注：此为业主自行发包的部分,*,（,2,）,施工总承包模式,（,2,）,施工总承包模式,施工总承包的最大好处就是,减轻了业主方的组织协调、合同管理工作,；同时一般以施工图为投标报价的基础，,有利于对总投资的早期控制,。,但最大的缺点是要等设计图全部完成后才能招标，,建设周期较长,；如果采用初步设计招标，则工程变更比较多，,可能发生工程索赔,，对投资控制不力。,英文名称是,Managing Contractor,简称,MC,意为管理型承包,签订施工总承包管理协议,业主,某个单位或联合体,负责整个项目的施工组织与管理,（,3,）,施工总承包管理模式,MC,单位与分包单位不签约型,第一种类型,第二种类型,MC,单位与分包单位签约型,MC,施工总承包管理模式的合同结构,业 主,施工总承包管理单位,设计单位,分,包,商,分,包,商,1,分,包,商,2,分,包,商,m,分供货商,1,分,供货商,2,分,供货商,n,供货商,*,注：此为业主自行发包的部分,第一种类型,MC,的合同结构,*,*,分包商合同款由,MC,单位支付；,分包商合同款由业主接支付。,根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型：,在第一种,MC,中,业 主,施工总承包管理单位,分,包,商,1,分,包,商,2,分,包,商,m,供货商,1,供货商,2,供货商,n,设计单位,第二种类型,MC,的合同结构,1,、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完,成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合,同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据,MC,与,GC,相比的优点,2,、所有分包合同和供货合同的发包，都通过招投标,获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有,利,3,、,MC,单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间,的差价,（,4,）,CM,管理模式,CM,是英文,Construction Management,的缩写，有些叫建筑管理模式,CM,模式是由业主委托,CM,单位，以一个承包商的身份，采取有条件的,“,边设计、边施工,”,即快速路径法（,Fast Track,）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用,“,Cost Plus Fee,”,（成本,+,利润）的方式。,CM,管理模式的合同结构,CM/Non-Agency,（,非代理型,CM,）,CM/Agency,（代理型,CM,）,由,CM,单位与分包商签约,由业主直接与分包商签约,两种,CM,模式的区别,(1),采用,CM/Non-Agency,模式，,CM,单位承担的风险大于,CM/Agency,模式,(,任何工程承包合同的签约者都将承担风险,),；,(2),采用,CM/Non-Agency,模式，,CM,单位对分包商的控制强度大于,CM/Agency,模式；,(3),在,CM/Non-Agency,模式中，,CM,单位要承担,GMP(,保证最大工程费用,),，而,CM/Agency,不承担,GMP,；,(4),两者合同条件的内容和组成有很大区别；,(5),在,CM/Agency,模式中，,CM,单位不向业主单独收取,CMfee,（,CM,单位的利润及风险费），而,CM/Non-Agency,要收,CMfee,。两者合同价的构成有很大区别。,GMP-,保证最大工程费用,所谓,GMP,，是指,CM,单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用,(,除合同文件规定的设计变更外,),，超过保证最大工程费用的费用应由,CM,单位支付，业主不予承担。,GMP-,保证最大工程费用,GMP,保证最大工程费用,实际工程费用（如果超出）,实际工程费用（如果节余）,超出部分由,CM,单位承担,节余部分归业主,CM,单位可提成一部分,费用,CM,模式与,MC,模式的区别,CM,单位,采用价值工程方法，对设计的技术、经济方面提供咨询意见；向业主保证总投资不超过最大工程费用（,GMP,）,投资风险由,CM,承担,MC,单位,必须按图施工；只确定施工总承包管理费；给业主早起投资控制带来一定风险,（,5,）工程总承包模式,业 主,总承包单位,设计单位,施工单位,业 主,总承包单位,设计单位,供货商,分,包,商,采购设计施工总承包模式,(EPC),设计施工总承包模式,(D+B),工程总承包的产生,主要是解决设计与施工分离导致的问题：,设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费大,较少考虑可施工性,不能结合施工单位的特点和能力进行设计,施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长,建设单位的组织、协调工作量大,D+B,设计和施工总承包：,对应,FIDIC,工程设备和设计,建造（,D+B,）合同条件（新黄皮书），主要应用于以房屋建筑为主的民用建设项目。,EPC,设计、采购和施工总承包：,对应,FIDIC,设计,-,采购,-,施工（,EPC,）,/,交钥匙工程合同条件（银皮书），主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域。,工程总承包单位的介入时间,项目决策,方案竞赛,初步设计,技术设计,施工图设计,施工,工程总承包,1,工程总承包,2,工程总承包,3,工程总承包,4,施工总承包,图,1,项目总承包的类型,业主,承包商,设计方,独立的组织系统,独立的目标系统,紧张、敌对的关系,业主,设计方,承包商,项目上的利益共同体,和谐信任的项目环境,（,6,）,Partnering,模式,Partnering,模式,的定义,Partnering,模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础达成的一种短期或长期的相互上协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现。,Partnering,主持人,Facilitator,业主,XX,项目,业主代表,设计单位,总承包商,材料设备供应商,分包商（业主指定,）,分包商,1,分包商,2,分包商,n,分包商,1,分包商,2,分包商,n,Partnering,的项目组织结构,Partnering,主持人,Partnering,协议负责人,项目评价系统负责人,争议处理系统负责人,参与各方人员组成,参与各方人员组成,参与各方人员组成,中立第三方,Partnering,小组的组织结构,Partnering,模式,的基本要素,五个因素,P,模式的基本要素,4.,沟通,保证工程目标信息能被参与方及时方便的获取，合理有效解决过程中的冲突。,3.,承诺,可避免重新选择参与方的风险，降低投资，减少矛盾冲突。,2.,合作,是合理有效地调配资源，实现项目利益最大化的必要条件。,1.,信任,信任是建立伙伴关系的基础。,5.,共享,可实现资源的最优化利用，最大限度实现彼此共同的利益。,Partnering,模式,的特点,P,模式的特点,出于自愿,高层管理的参与,信息的开放性,Partnering,协议不是法律意义上的合同,资源与效益共享、风险分担,相互信任,共同目标,Partnering,模式,的利弊,将参与方联合为一个整体，强调参与各方相互理解、合作和沟通,对于业主在投资、进度、质量控制方面有非常显著的优越性,改善项目环境和参与建设各方的关系，降低索赔和诉讼发生率,P,协议一般围绕项目的进度、质量、成本三大目标以及变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题进行协商并做出相应的规定，因此,Partnering,协议适用于建设过程各参与方，在实施过程中具有如下优点：,利于整合资源，通过协议约定项目内容，提高参与积极性,（,7,）,Project Management,模式,项目管理,(Project Management,，,PM),模式是指，项目业主聘请一家项目管理承包商，即,PMC,，按照合同约定，在工程项目,决策阶段,，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目,实施阶段,，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，具体,组织关系,如下图所示。,PM,模式的特点,项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务等。,项目管理服务属于咨询服务，不属于承包，不参与设计、施工等；与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。,业主缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化管理公司，提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制；,项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。,提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。,（,8,）代建制,代建制是指政府或政府授权单位通过招标等方式，选择社会专业化项目管理单位（代建单位），负责政府投资项目的投资管理和建设实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。,方式一：代建单位与实施单位只有管理关系，没有合同关系，代建单位按照项目总投资的百分比或者固定的金额收取代建费。,方式二，投资人和代建单位签订委托代理合同，代建单位再与其它实施单位（设计、施工、供货）签订合同。这种情况下，代建单位与实施单位既有管理关系又有合同关系，比较有利于项目的管理。,（,9,）工程项目管理模式的发展趋势,供应链管理：,供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是基于,“,竞争,合作,协调,”,机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的集成化、系统化管理模式。,动态联盟管理：,动态联盟是为实现共同的项目目标，在各参与方自愿互利的原则下，通过协议或联合组织等方式结成的联合体，它突破了传统企业组织的有形界限，强调对组织外部资源的有效整合。,全寿命周期协调管理：,全寿命周期全面协调管理模式是将三个相互独立的管理过程,DM,、,PM,和,FM,统一化后形成的一种新的全面协调管理系统，是管理理念、管理思想、管理目标、管理组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成。,2.3,工程项目管理中的项目经理,2.3.1,项目经理责任制,2.3.2,项目经理的责任,2.3.3,项目经理的能力和素质要求,2.3.1,项目经理责任制,建设工程项目管理规范,（,GB/T50326-2006,）规定：项目经理责任制是企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标的责任制度，,项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，,是评价项目经理绩效的依据。,项目经理责任制的,核心,是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。,项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。,2.3.2,项目经理的责任,项目经理受公司法定代表人委托，并根据法人授权的范围、时间和内容，对项目实行全过程、全面的管理。,大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业证书。,项目经理是一个,岗位名称（管理岗位而不是技术岗位,），建造师是一种,专业人士,的名称。,2.3.2,项目经理的责任,（,1,）项目管理目标责任书,项目管理目标责任书是由法人或其授权人与项目经理协商制定，内容包括：,项目管理实施目标；,组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；,项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；,项目需要的资源的提供方式和核算办法；,法定代表人向项目经理委托的特殊事项；,项目经理部应承担的风险；,项目管理目标的评价原则、内容和方法；,对项目经理部奖励的依据、标准化办法；,项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。,2.3.2,项目经理的责任,（,2,）项目经理的职责：,项目管理目标责任书规定的职责；,组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理；,对资源进行动态管理；,建立各种专业管理体系并组织实施；,进行利益分配；,归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料；,接受审计；,处理项目经理部解体的善后工作；,配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,2.3.2,项目经理的责任,（,3,）项目经理的权限：,参与项目投标和合同签订；,组建项目经理部；,主持项目经理部工作；,决定授权范围内的项目资金的投入和使用；,制定内部计酬办法；,参与选择并使用具有相应资质的分包人；,参与选择物资供应单位；,在授权范围内协调与项目有关的内部与外部关系；,企业法定代表人授予的其它权力。,（,1,）项目经理的能力,项目经理是高素质的复合型人才；要有,注册执业资格,。,管理能力：决策、领导和组织协调能力,社交与谈判能力,应变能力,学习能力,项目管理经验,注册建造师,2.3.3,项目经理的能力和素质要求,（,2,）项目经理的素质要求,项目经理应具备下列素质：,符合项目管理要求的能力,善于进行,团队,建设与沟通；,相应的项目管理,经验和业绩,；,项目管理需要的,专业技术、管理、经济、法律和法规知识,；,良好的职业,道德,和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；,身体,健康，精力充沛。,2.3.3,项目经理的能力和素质要求,