管理沟通与执行力课件

11、记好记录：、记好记录：参加会议的时候要准备好会议记录本和笔，认真记录会议的内容，不能什么都不带就去参加会议了，这是对工作不负责的表现。2、找准位置：、找准位置：按照要求进入会议场，找准自己的位置，或单位所在的位置，不要随意的就坐下，乱了会议座位安排。3、认真听会：、认真听会：会议期间要认真听，不能打瞌睡，或者看报纸，杂志，做与会议无关的事情，更不能随意的走动，出入会议场，这是对人的尊重，也是尊重自己。4、不玩手机：、不玩手机：会议期间，要把自己的手机关机，不能玩手机，更不能接打手机，干扰会议的纪律，也容易引起其它参加人员的注意力，打乱开会人员的思路，都是不尊重人的表现。5、请勿吸烟：、请勿吸烟：会议期间，男士不要吸烟，一是人太多了，聚居在一起，空气本身就不好，还不容易流通，吸烟的话会让会议室烟雾缭绕的，根本不成样子了，还影响他人健康。6、禁止聊天：、禁止聊天：会议期间，不要进行窃窃私语，聊天，不要把开会看出了熟人同事聚会，好久不见聚到一起就说个不停，会议开始了，还在私下小声说话，显得自己太没有修养了。2董建蓉董建蓉董建蓉董建蓉（）（）（）（）34 沟通是一门生存的技沟通是一门生存的技巧，学会它，掌握它，运巧，学会它，掌握它，运用它。用它。拿破仑拿破仑.希尔希尔 与他人进行有效的交与他人进行有效的交谈，并且赢得他们的合作谈，并且赢得他们的合作，这是那些，这是那些奋发向上的人奋发向上的人应该培养的一种能力。应该培养的一种能力。戴尔戴尔.卡耐基卡耐基 5 (美美)普林斯顿大学对普林斯顿大学对1 1万份人事档万份人事档案进行分析，结果：案进行分析，结果：“智慧智慧”、“专专业技术业技术”、“经验经验”只占高效工作的只占高效工作的25%25%，其余，其余75%75%决定于良好的决定于良好的沟通沟通。(美美)哈佛大学调查结果显示：在哈佛大学调查结果显示：在500500名被解职的男女中，因名被解职的男女中，因沟通沟通不良而不良而导致工作不力者占导致工作不力者占82%82%。67 81 1、沟通的含义、沟通的含义 把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体相应的反应和反馈的整个过程称沟通。名震全球的美国篮坛“梦之队”芝加哥公牛队的黄金搭档“飞人”乔丹与“圣斗士”皮蓬如是说：我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。一、管理沟通概论一、管理沟通概论9动作姿态动作姿态 服饰仪态服饰仪态沟沟 通通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通口头口头书面书面副副语言语言物体的物体的操纵操纵身体语言身体语言空间位置空间位置2 2、分类、分类103 3、管理沟通的含义、管理沟通的含义 是指是指组织系统中组织系统中，沟通者为了，沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈获取沟通对象的反应和反馈而向对而向对方方传递信息传递信息的全部过程。管理沟通是一种特殊的沟通类型。的全部过程。管理沟通是一种特殊的沟通类型。4 4、管理沟通的特征、管理沟通的特征 （1）沟通的信息以语言和文字的方式实现）沟通的信息以语言和文字的方式实现;（2）沟通的内容包括信息、思想、情感、观点、态度等；）沟通的内容包括信息、思想、情感、观点、态度等；（3）心理因素会影响沟通效果；）心理因素会影响沟通效果；（4）沟通存在障碍：信息失真、心理障碍、环境混乱等。）沟通存在障碍：信息失真、心理障碍、环境混乱等。115、管理沟通的作用、管理沟通的作用（1）从个人角度看）从个人角度看 晋升晋升+职业生涯职业生涯（2）从组织管理角度看）从组织管理角度看 有效的沟通能力是组织效率和业绩提升的重要途径有效的沟通能力是组织效率和业绩提升的重要途径 1）沟通是高层管理者的核心任务；）沟通是高层管理者的核心任务；2）沟通有助于消除组织变革的障碍；）沟通有助于消除组织变革的障碍；3）沟通有助于组织信息的正确传递，利于人员间的情感互访。）沟通有助于组织信息的正确传递，利于人员间的情感互访。12计划计划领导领导组织组织控制控制激励激励 沟沟通通沟沟通通事前事前事中事中事后事后 管理职能关联图管理职能关联图13 沟通是管理者的首要职能，一沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。效的沟通者。管理者的第一大问题可以被归管理者的第一大问题可以被归纳为一个词纳为一个词沟通。沟通。一个管理者在清醒的时候至少一个管理者在清醒的时候至少80的时间在进行语言沟通。的时间在进行语言沟通。14两个80的含义 第一个第一个80%，是指企业的管理者实际上有80%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告则是一种书面形式的沟通。对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有80%的时间花在沟通上。第二个第二个80，是指企业中80%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低的问题，实际上往往是由于有了问题有了事情后大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底都与沟通能力的欠缺有关。15讨论：讨论：为什么会出现不同的结果？为什么会出现不同的结果？16 编编码码：所所传传递递信息的形态安排信息的形态安排沟通渠道沟通渠道（媒体）（媒体）译译码码：客客体体对对信信息的理解和解释息的理解和解释客体：接受者客体：接受者 做出反应做出反应 反馈反馈主体：发送者主体：发送者 目标目标目标目标“秀才秀才+多多多多”知识、知识、态度、态度、技巧技巧6、管理沟通过程、管理沟通过程177、有效沟通的两个条件、有效沟通的两个条件 清晰陈述清晰陈述自己的观点自己的观点认真倾听认真倾听对方的观点对方的观点18 仅仅几句话能否决定仅仅几句话能否决定生与死的命运？生与死的命运？19901990年年1 1月月2525日晚日晚9 9点点3434分，分，阿维安卡阿维安卡5252航班航班发发生空难事故，机上生空难事故，机上7373名人名人员员全部遇难全部遇难。引例：引例：5252型飞机的悲剧型飞机的悲剧197 7：4040，3700037000英尺的高空（半小时和英尺的高空（半小时和两个小时）两个小时）8 8：0000，肯尼迪机场通知盘旋待命，肯尼迪机场通知盘旋待命8 8：4545，该航班飞行员向机场报告（燃，该航班飞行员向机场报告（燃油缺乏）油缺乏）9 9：2424之前，没有批准飞机降落之前，没有批准飞机降落9 9：2424，第一次试降失败，第一次试降失败第二次试降，再次提到燃料将要用尽第二次试降，再次提到燃料将要用尽9 9：3232，飞机的引擎失灵，飞机的引擎失灵9 9：3434，坠毁于长岛海滩，坠毁于长岛海滩20 沟沟通通主主体体WhatWhere沟沟通通客客体体信信息息环环境境媒媒 介介How to deliver反反 馈馈Howtobeunderstood 目目 标标（Whytocommunicate）WhoWhom管理沟通要素：管理沟通要素：管理沟通要素：管理沟通要素：5W2H5W2H5W2H5W2H21目标目标（Why to communicate）检验问题：你是否明确要实检验问题：你是否明确要实现和能实现的目标？现和能实现的目标？沟通过程所要解决的最终问沟通过程所要解决的最终问题是什么？题是什么？22 沟通主体（沟通主体（Who）是谁发起沟通行为是谁发起沟通行为 客体的特点客体的特点（积极？消极（积极？消极?）双向双向沟通客体（沟通客体（Whom）5252航班飞行员航班飞行员机场地面控制人员机场地面控制人员23信息（信息（What）有多少信息要沟通？有多少信息要沟通？会产生什么怀疑？会产生什么怀疑？如如何何组组织织信信息息才才具具有有最最好好的的说说服力？服力？环境（环境（Where）沟通情境、气氛、场合沟通情境、气氛、场合内、外部环境内、外部环境文化背景文化背景24媒介（媒介（How to deliver）口头口头笔头笔头电话电话邮件邮件网络网络25 （How to be understood）沟通是双向的沟通是双向的正向、负向、中立正向、负向、中立26案例案例 管理者应如何进行反馈？管理者应如何进行反馈？中石油总公司办公室主任告诉其秘书：中石油总公司办公室主任告诉其秘书：“你帮我查一查你帮我查一查我们有多少人在西南分公司工作，星期四的会议上总经理我们有多少人在西南分公司工作，星期四的会议上总经理将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉西南分公司的秘书：于是，这位秘书打电话告诉西南分公司的秘书：“总经总经理需要一份你们公司所有工作人员的档案，请准备一下，理需要一份你们公司所有工作人员的档案，请准备一下，我们在两天内需要。我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：分公司的秘书又告诉其经理：“总经理需要一份我们公总经理需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。尽快送到。”结果第二天早上，四大箱航空邮件送到了总公司大楼。结果第二天早上，四大箱航空邮件送到了总公司大楼。27启启 思思 管理者应该充分理解沟通信息，并对需要反馈的内容管理者应该充分理解沟通信息，并对需要反馈的内容进行确认进行确认后才能准确反馈。后才能准确反馈。有效的沟通要抓住主要问题和主要矛盾，理解的过于有效的沟通要抓住主要问题和主要矛盾，理解的过于简单或过于复杂都会让反馈偏离信息本来的意思。简单或过于复杂都会让反馈偏离信息本来的意思。28管理沟通策略管理沟通策略主体策略主体策略信息策略信息策略客体策略客体策略文化背景策略文化背景策略渠道选择策略渠道选择策略29主体策略主体策略我在什么地方？我在什么地方？我我是是谁谁？我能给受众什么？我能给受众什么？30沟通客体策略沟通客体策略 他们是谁？如何激发他们？他们态度如何？他们了解什么？31信息策略信息策略如何强调信息如何强调信息如何组织信息如何组织信息32最最少少最最多多开始开始结束结束受众记忆曲线受众记忆曲线33渠道选择策略渠道类型：渠道类型：书面沟通或口头沟通书面沟通或口头沟通 正式沟通或非正式沟通正式沟通或非正式沟通 个体沟通或群体沟通个体沟通或群体沟通 选择沟通渠道时，要分析哪些因素？选择沟通渠道时，要分析哪些因素？34文化背景策略文化背景策略沟通者沟通者 渠道选择渠道选择信息选择信息选择沟通对象沟通对象35 36 建设性沟通的含义建设性沟通的含义 所谓建设性沟通，所谓建设性沟通，是指在是指在不损害、甚至改不损害、甚至改善和巩固人际关系善和巩固人际关系的前的前提下，帮助管理者进行提下，帮助管理者进行确切、有效的确切、有效的人际沟通人际沟通方式。方式。37建设性沟通的本质建设性沟通的本质38 换位思考，即从对方的立场和角度来考虑问题。换位思考，即从对方的立场和角度来考虑问题。“穿别人的靴子走一里路，穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。才能看穿他的心事。”西方谚语西方谚语中庸中庸中庸中庸：己所不欲，勿施于人：己所不欲，勿施于人：己所不欲，勿施于人：己所不欲，勿施于人39换位思考的三个关键问题：换位思考的三个关键问题：（）受众需要什么？（）受众需要什么？（）我能给受众什么？（）我能给受众什么？（）如何把（）如何把“受众需要的受众需要的”和和“我能提供的我能提供的”有机结合起来？有机结合起来？40六种换位思考的技巧：六种换位思考的技巧：不要强调你为对方做了什么，而是强调对方能获得什么或不要强调你为对方做了什么，而是强调对方能获得什么或能做什么；能做什么；参考对方具体要求或指令；参考对方具体要求或指令；除非你有把握对方会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受；除非你有把握对方会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受；不要告诉对方他们将会如何感受或反应；不要告诉对方他们将会如何感受或反应；涉及褒奖内容时，多用你，少用我；涉及褒奖内容时，多用你，少用我；涉及贬义内容时，避免使用你为主语，以保护受众的自我涉及贬义内容时，避免使用你为主语，以保护受众的自我意识。意识。41思考题思考题1有人认为换位思考在有些情况下并不适用，比如有人认为换位思考在有些情况下并不适用，比如在批评别人时，在批评别人时，如果如果采用换位思考的方式会很费神，可能需要花很大的周折才能把问题的采用换位思考的方式会很费神，可能需要花很大的周折才能把问题的关键给揭露出来，而且，这种委婉的方式可能会降低对方对问题严重关键给揭露出来，而且，这种委婉的方式可能会降低对方对问题严重程度的认识，进而降低沟通的效率和效果，还不如直截了当的批评。程度的认识，进而降低沟通的效率和效果，还不如直截了当的批评。你认为采取换位思考与沟通效率矛盾吗？你认为采取换位思考与沟通效率矛盾吗？2换位思考要求站在对方的立场去思考问题，通过修正自己的价值观去换位思考要求站在对方的立场去思考问题，通过修正自己的价值观去达成沟通目标，但实际情况是不少时候达成沟通目标，但实际情况是不少时候沟通双方都不认为或不可能承沟通双方都不认为或不可能承认自己的价值观或态度是错的认自己的价值观或态度是错的，怎么办？如果换位思考并不认可对方，怎么办？如果换位思考并不认可对方的价值观，但为了沟通需要而的价值观，但为了沟通需要而“迎奉迎奉”对方，就会失去自己的个性和对方，就会失去自己的个性和处事原则，又怎么办？处事原则，又怎么办？4243耳耳-用耳用耳朵去听去听王王-像听国王像听国王讲话一一样去听去听十十-实心心实意去听意去听目目-目目视着着对方去听方去听一、心一、心-一心一意去听一心一意去听44什么是倾听？什么是倾听？倾听，就是要用耳朵、用眼睛、用心去听。倾听，就是要用耳朵、用眼睛、用心去听。45听：听：用用耳耳朵朵接接受受各各种种听听得得见见的的声声音音的的一一种种行行为为只只有有声声音音，没没有有信信息息被被动动的的、无无意意识识的的行为行为主要取决于客观主要取决于客观倾听：倾听：主主动动获获取取信信息息的的一一种行为种行为有有信信息息，需需要要专专心心关注关注积积极极的的，有有意意识识的的行为行为主主要要取取决决于于主主观观意意识识 听与倾听听与倾听46倾听对管理者的重要性倾听对管理者的重要性（1）倾听可获取重要的信息）倾听可获取重要的信息（2）倾听可掩盖自身的缺点）倾听可掩盖自身的缺点（3）善听才能善言）善听才能善言（4）倾听能激发对方谈话欲）倾听能激发对方谈话欲（5）倾听能发现说服对方的关键）倾听能发现说服对方的关键（6）倾听可使你获得友谊和信任）倾听可使你获得友谊和信任47你是怎样的沟通者？能说会道者善于倾听者专心、稳重、成熟专心、稳重、成熟=好听的好听的话过的话过的=言多必失言多必失 祸从口出祸从口出 VSVS会说的会说的=锋芒毕露锋芒毕露 言过其实言过其实好话的好话的=夸夸其谈夸夸其谈 油嘴滑舌油嘴滑舌兼听则明兼听则明 谦虚好学谦虚好学=会听的会听的诚实可靠谨慎诚实可靠谨慎=听过的听过的48别人心里想的 100%别人嘴上说的 80%你听到的 60%你听懂的 40%你行动的 20%倾听漏斗49倾听中的障碍倾听中的障碍 声音声音气味气味光线光线色彩色彩地点地点环境障碍环境障碍50 倾听者的障碍倾听者的障碍（1）急于发言和武断）急于发言和武断（2）排斥异议）排斥异议（3）心理定势）心理定势（4）厌倦）厌倦（5）消极的身体语言）消极的身体语言（6）选择性倾听和听得太费力）选择性倾听和听得太费力（7）太注重别人的外表和说话方式）太注重别人的外表和说话方式51 实用倾听技巧实用倾听技巧 真诚的态度（内心真诚的态度（内心/诚于中）诚于中）体态的反映（外在体态的反映（外在/形于外）形于外）A.A.面部：面部：微笑、和善微笑、和善B.B.眼神：眼神：真诚地看着对方（专注）真诚地看着对方（专注）C.C.姿态：姿态：坐态坐态上身前倾上身前倾D.D.点头：点头：伴以伴以“是是”、“嗯嗯”等以示在听等以示在听 和认同，给对方鼓励和认同，给对方鼓励52 倾听中的禁忌倾听中的禁忌不礼貌不礼貌A.A.半听半不听半听半不听 B.B.不看着对方，东张西望不看着对方，东张西望C.C.始终没有回应始终没有回应 D.D.摆弄物品，抖晃四肢摆弄物品，抖晃四肢轻慢对方轻慢对方A.A.继续自己的工作继续自己的工作 B.B.中途接待他人中途接待他人C.C.打电话打电话 D.D.走来走去走来走去粗暴对待粗暴对待A.A.插话打断插话打断 B.B.提问误导提问误导C.C.过早评论过早评论 D.D.粗暴中止粗暴中止53二、二、组织沟通组织沟通541组织沟通的含义 组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制以及如何在创造力和约束力中达到一种平衡。上情下达，下情上达上情下达，下情上达552组织沟通类型类类型型（3）水平沟通（1）上行沟通（2）下行沟通56总经理总经理营销部经理营销部经理财务部经理财务部经理水平水平下行下行上行上行外向外向 组织沟通路径图组织沟通路径图生产部经理生产部经理人力资源经理人力资源经理ABCABCABCABC交叉交叉交叉交叉5758上行沟通含义：含义：下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。目的：目的：（1）使员工了解上司对其工作的满意程度；）使员工了解上司对其工作的满意程度；（2）为员工提供参与管理的机会，减少员工因不能理解下达信息而）为员工提供参与管理的机会，减少员工因不能理解下达信息而造成的失误；造成的失误；（3）营造民主式管理文化，提高组织创新能力；）营造民主式管理文化，提高组织创新能力；（4）缓解工作压力。）缓解工作压力。59上行沟通的主要形式：上行沟通的主要形式：（1）意见反馈系统）意见反馈系统（2）员工座谈会）员工座谈会（3）“邮件邮件”上行沟通的障碍：上行沟通的障碍：（1）封闭式企业文化：封闭式企业文化：没有机会没有机会（2）内部沟通机制不健全：）内部沟通机制不健全：费尽周折费尽周折+不得反馈不得反馈（3）信息失真：信息失真：会片面相信一些经过精心设计、不符合实际情况的信息。会片面相信一些经过精心设计、不符合实际情况的信息。上行沟通的策略：上行沟通的策略：（1）建立信任）建立信任（2）采用走动管理：）采用走动管理：共同进餐、四下走动、深入工作现场共同进餐、四下走动、深入工作现场60沟通点睛：与上司沟通的技巧沟通点睛：与上司沟通的技巧尽量不要给上司出问答题，尽量给他出选择题；尽量不要给上司出问答题，尽量给他出选择题；选择好沟通地点；选择好沟通地点；一定要准备好自己的答案。一定要准备好自己的答案。61专题：如何与上司沟通专题：如何与上司沟通 62上司类型上司类型类型类型特征特征创新型全局眼光、动作快、非结构化风格、关注结果官僚型关注过程与细节、动作慢、结构化风格实干型动作快、结构化风格、关注细节与结果整合型动作慢、非结构化风格、关注过程、全局眼光63 不同类型上司的特征不同类型上司的特征有全局眼光、非结构有全局眼光、非结构化风格、关注结果、化风格、关注结果、动作动作快快类型类型 特征特征 是与不的含义是与不的含义 较适合的工作较适合的工作 创新型创新型是是也许也许不不不不市场营销部门市场营销部门高层管理部门高层管理部门官僚型官僚型注重局部与细节、结注重局部与细节、结构化风格、关注过程、构化风格、关注过程、动作动作慢慢是是是是不不也许也许会计部门会计部门办公室办公室实干型实干型注重局部与细节、结构化注重局部与细节、结构化风格、关注结果、动作风格、关注结果、动作快快是是是是不不不不技术开发部门技术开发部门生产部门生产部门整合型整合型有全局眼光、非结构化风有全局眼光、非结构化风格、关注过程、动作格、关注过程、动作慢慢是是也许也许不不也许也许党政职能部门党政职能部门64与不同上司的沟通策略 创新型上司：创新型上司：让其参与到问题中来让其参与到问题中来 不要带着最后的答案去见他们 信息组织上采用“非肯定模式”官僚型上司：官僚型上司：记住记住“方法比内容更重要方法比内容更重要”使自己的风格适应他的风格 整合型上司：整合型上司：将所有相关的背景资料准备好将所有相关的背景资料准备好 将有可能要他承担责任的问题先处理好 不要注重问题的过程和方式 实干型上司：实干型上司：要注意你的主动性要注意你的主动性 提出问题要直接从问题的结果出发 引起他对问题及其压力的注意65下行沟通下行沟通含义：含义：上司作为信息发送者与下属进行沟通上司作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。传统上，下行沟通一直是组织的一种形式。传统上，下行沟通一直是组织沟通的主体。沟通的主体。下行沟通的主要形式：下行沟通的主要形式：（1）书面的书面的（声明（声明 企业政策企业政策 公告公告 报告报告 信函信函 备备忘录忘录 指南）指南）（2）面谈的）面谈的（口头指示（口头指示 谈话谈话 电话提示电话提示 广播广播 会议会议）（3）电子的）电子的（新闻广播（新闻广播 电话会议电话会议 传真传真 电子邮件）电子邮件）66下行沟通的障碍：下行沟通的障碍：（1）对下行沟通的不重视：对下行沟通的不重视：传统传统+注重如何与领导的沟通，而忽视与下属注重如何与领导的沟通，而忽视与下属的沟通。的沟通。（2）上下级之间信息不对称上下级之间信息不对称：“对下级讲这些东西没用，因为下级不会对下级讲这些东西没用，因为下级不会关心公司事情的关心公司事情的”+“信息就是权利，封锁这些信息就等于控制了自己信息就是权利，封锁这些信息就等于控制了自己的地位的地位”+管理者的沟通风格与情境不一致。管理者的沟通风格与情境不一致。（3）具体的沟通方式方法的不恰当：具体的沟通方式方法的不恰当：传达指令的方式有问题传达指令的方式有问题+不愿意表扬不愿意表扬下属下属+没有有效的运用批评的艺术。没有有效的运用批评的艺术。下行沟通的策略：下行沟通的策略：（1）根据下属的特征选择沟通策略；）根据下属的特征选择沟通策略；（2）主动有效地与员工沟通，了解员工的需求；）主动有效地与员工沟通，了解员工的需求；（3）掌握赞美与批评的技巧。）掌握赞美与批评的技巧。67当你只有一个下属时当你只有一个下属时 假设某加油站是一个站长带着一个或者两个假设某加油站是一个站长带着一个或者两个“兵兵”在工作，通常在工作，通常彼此之间的距离很亲近，有种相依为命的感觉。这时的管理通常很简彼此之间的距离很亲近，有种相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要吩咐，下属单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好。因为员工和站长的距离就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好。因为员工和站长的距离很近，站长通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时很近，站长通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以所以在这种条件下的管理最应该注意心理距离的问题在这种条件下的管理最应该注意心理距离的问题，在工作中，在工作中不应经常带有日常的感情，不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然不应经常带有日常的感情，不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争压力，如果再加这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，执行力低等不良现象。上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，执行力低等不良现象。68当你有几个下属时当你有几个下属时 假如你的下属和你一个办公室，假如你的下属和你一个办公室，这时，你的下属通常会分为几个不这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子，圈子的中心就是在你面前的红人，当然也可能出现最同势力的小圈子，圈子的中心就是在你面前的红人，当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这时候领导最重要的工作是不好管理的几个人围成一个小阵营。这时候领导最重要的工作是平衡自平衡自己与各个阵营的关系和距离，己与各个阵营的关系和距离，要注意日常工作的安排是否合理、绩效考要注意日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平，以及与每个红人之间距离的问题。同时也要注意和核是否公正、公平，以及与每个红人之间距离的问题。同时也要注意和下属沟通的亲密程度以及次数，以免引起下属的误会或不必要的猜想。下属沟通的亲密程度以及次数，以免引起下属的误会或不必要的猜想。假如你的下属不经常和你工作在一起，假如你的下属不经常和你工作在一起，比如企业的销售经理和销售比如企业的销售经理和销售人员。这时你对员工的工作情况和思想情况掌握的并不会很多，他们对人员。这时你对员工的工作情况和思想情况掌握的并不会很多，他们对你的感情和距离也难以捉摸，但基本会保持尊敬。此时，管理者最重要你的感情和距离也难以捉摸，但基本会保持尊敬。此时，管理者最重要的就是在保持规范化管理的前提下的就是在保持规范化管理的前提下和下属保持比较近的心理距离和下属保持比较近的心理距离，把握，把握下属的心理才能合理的使用管理模式，取得较好的管理绩效，同时也可下属的心理才能合理的使用管理模式，取得较好的管理绩效，同时也可保证组织的稳定性。保证组织的稳定性。69当你的下属有几十个人以上时当你的下属有几十个人以上时 这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这时领导者做的很多工作都而不是做你自己了。这时领导者做的很多工作都要注意自身要注意自身形象和地位的维护形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走得近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表以和员工走得近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现得比较尊敬和畏惧你。但切不可距离很近，这样很容易暴现得比较尊敬和畏惧你。但切不可距离很近，这样很容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。其实管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中其实管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。70含义：含义：指沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层面上的指沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层面上的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。也就是没有上下级关系的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。也就是没有上下级关系的部门之间的沟通。与纵向沟通的实质性差别是，横向沟通不存在上下部门之间的沟通。与纵向沟通的实质性差别是，横向沟通不存在上下级关系，沟通双方均为同一层面的同事。级关系，沟通双方均为同一层面的同事。类型：类型：（1）部门管理者之间的沟通）部门管理者之间的沟通（2）部门内员工间的沟通）部门内员工间的沟通（3）一部门员工与另部门员工间的沟通）一部门员工与另部门员工间的沟通横向沟通（平级沟通横向沟通（平级沟通+水平沟通）水平沟通）71部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈部门甲部门甲部门乙部门乙沟通深度72横向沟通的障碍：横向沟通的障碍：（1）部门部门“本位主义本位主义”和员工短视倾向；和员工短视倾向；（2）“一叶障目一叶障目”，对公司组织结构抱有偏见；，对公司组织结构抱有偏见；（3）性格冲突；性格冲突；（4）猜疑、威胁和恐惧。）猜疑、威胁和恐惧。横向沟通的策略：横向沟通的策略：（1）主动主动 （2）谦让谦让 （3）体谅体谅 （4）协作协作 （5）双赢双赢 73 3、组织沟通中的误区、组织沟通中的误区常见的沟通误区之一常见的沟通误区之一听众错位听众错位常见的沟通误区之二常见的沟通误区之二沟通渠道错位沟通渠道错位常见的沟通误区之三常见的沟通误区之三沟通场合错位沟通场合错位常见的沟通误区之四常见的沟通误区之四内外环境混淆内外环境混淆74案例案例1 公司经营政策调整，引起人力资源部经理的抱怨。经公司经营政策调整，引起人力资源部经理的抱怨。经过层层筛选招聘来的系统集成部员工因为公司政策调整要过层层筛选招聘来的系统集成部员工因为公司政策调整要被辞退走人。人力资源部经理感到很不好受，午饭时和系被辞退走人。人力资源部经理感到很不好受，午饭时和系统集成部经理谈起了此事：统集成部经理谈起了此事：“公司太不负责了。这让我怎公司太不负责了。这让我怎么和新员工交待？么和新员工交待？”应当与上司沟通的，却选择了与同级沟通！应当与上司沟通的，却选择了与同级沟通！75案例案例2 销售部经理对人力资源部招聘的一批销售代表不满意。销售部经理对人力资源部招聘的一批销售代表不满意。在一次同老总的谈话中提到了此事：在一次同老总的谈话中提到了此事：“不知道人力资源部不知道人力资源部怎么搞的，最近给我们招的人根本就不合适。怎么搞的，最近给我们招的人根本就不合适。”老总把这老总把这件事记在了心中，在公司周例会上特别强调人力资源部对件事记在了心中，在公司周例会上特别强调人力资源部对于销售人员的招聘要严格把关。于销售人员的招聘要严格把关。应当与同级沟通的，却选择了与上级沟通！应当与同级沟通的，却选择了与上级沟通！76案例案例3 小张向王经理提出小李工作中的不足：小张向王经理提出小李工作中的不足：“小李提交的小李提交的文档根本就没按咱们要求的标准去做！文档根本就没按咱们要求的标准去做！”应当与同级沟通的，却选择了与上级沟通！应当与同级沟通的，却选择了与上级沟通！案例案例4 部门经理向下属表达对公司考勤制度的不满：部门经理向下属表达对公司考勤制度的不满：“迟到迟到一次罚款一次罚款5050元，公司也太黑了！元，公司也太黑了！”应当与上司沟通的，却选择了与下属沟通！应当与上司沟通的，却选择了与下属沟通！77案例案例5 研发部经理对下属小王近期的工作表现不满意，私研发部经理对下属小王近期的工作表现不满意，私下跟下属小张聊起：下跟下属小张聊起：“最近小王可真成问题，不但工作最近小王可真成问题，不但工作不积极，还常常请假！不积极，还常常请假！”应当与小王沟通的，却选择了与其他人沟通！应当与小王沟通的，却选择了与其他人沟通！78案例案例1 某部门经理向公司全体同事邮件群发本部门的工作安排。某部门经理向公司全体同事邮件群发本部门的工作安排。沟通范围不妥导致无效信息，甚至负面影响！沟通范围不妥导致无效信息，甚至负面影响！案例案例2 营销副总午休时拍拍销售部经理的肩膀，营销副总午休时拍拍销售部经理的肩膀，“你们最近的工作你们最近的工作做得不错，上次小马（销售部区域经理）对我说起他的销售业绩做得不错，上次小马（销售部区域经理）对我说起他的销售业绩比上一季度提高了一倍。比上一季度提高了一倍。”销售部经理感到有些摸不着头脑暗想：销售部经理感到有些摸不着头脑暗想：小马怎么没有向我汇报此事？小马怎么没有向我汇报此事？逐级报告与越级申告的混淆！逐级报告与越级申告的混淆！79案例案例 当众批评员工。当众批评员工。（应当一对一沟通的选择了一对多沟通！）（应当一对一沟通的选择了一对多沟通！）公司近期要改变报销办法，老总找到各部门经理分别了解他公司近期要改变报销办法，老总找到各部门经理分别了解他们的意见。们的意见。（应当会议沟通的选择了一对一的沟通！）（应当会议沟通的选择了一对一的沟通！）80案例案例 面对客户的抱怨，员工的回答是：面对客户的抱怨，员工的回答是：“你提的意见太有你提的意见太有道理了，我们的产品确实很糟糕！道理了，我们的产品确实很糟糕！”应当在公司内部沟通的却应当在公司内部沟通的却 变成了外部沟通变成了外部沟通 81目的：目的：组织沟通是管理沟通的重要沟通模式，组织沟通是管理沟通的重要沟通模式，本实验旨在提高学员的沟通能力，充分认识本实验旨在提高学员的沟通能力，充分认识到组织中沟通的重要性，注重对组织中横向到组织中沟通的重要性，注重对组织中横向沟通和纵向沟通技巧的考察。沟通和纵向沟通技巧的考察。小小 实实 验验82实验要求：实验要求：（1）7人为一组，分三排就座，第一排位置为人为一组，分三排就座，第一排位置为A，第二排位，第二排位置为置为B、C，第三排位置分别为，第三排位置分别为D、E、F、G。每排人只可。每排人只可以看前面的人，不可以回头看后排的人。以看前面的人，不可以回头看后排的人。A是团队领导者，是团队领导者，B、C是团队领导者是团队领导者A的直接下属，的直接下属，D、E是是B的直接下属，的直接下属，F、G是是C的直接下属。的直接下属。（2）每个角色都有一个任务单，任务单里描述了本次游戏）每个角色都有一个任务单，任务单里描述了本次游戏的任务和规则。的任务和规则。（3）每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。）每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。83组织结构图组织结构图84A的任务单的任务单游戏规则：游戏规则：（1）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；（2）不能让别人看到你手上的扑克牌；）不能让别人看到你手上的扑克牌；（3）可以同直接下属）可以同直接下属B、C进行信息交流，但只能采用写纸条进行信息交流，但只能采用写纸条 的方式；的方式；（4）可以同直接下属）可以同直接下属B、C换牌，但每次只能换一张，而且你换牌，但每次只能换一张，而且你 手上始终应持有四张牌手上始终应持有四张牌(交换过程除外交换过程除外)；（5）不能同直接下属以外的任何人越级交流和换牌。）不能同直接下属以外的任何人越级交流和换牌。实验任务：实验任务：请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，在最短的时间内将你下属手中的扑克牌分别置换在最短的时间内将你下属手中的扑克牌分别置换 成同一花色或者同一数字。成同一花色或者同一数字。85B、C的任务单的任务单游戏规则：游戏规则：（1）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；（2）不能让别人看到你手上的扑克牌；）不能让别人看到你手上的扑克牌；（3）可以同上级和直接下属进行信息交流，但只能采用写纸条）可以同上级和直接下属进行信息交流，但只能采用写纸条 的方式；的方式；（4）可以同上级和直接下属换牌，但每次只能换一张，而且你）可以同上级和直接下属换牌，但每次只能换一张，而且你 手上始终应持有四张牌手上始终应持有四张牌(交换过程除外交换过程除外)；（5）不能同直接上下级以外的其他任何人交流和换牌。）不能同直接上下级以外的其他任何人交流和换牌。实验任务：实验任务：请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，配合组织成员在最短的时间内完成实验任务。配合组织成员在最短的时间内完成实验任务。86D、E、F、G的任务单的任务单游戏规则：游戏规则：（1）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；）不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；（2）不能让别人看到你手上的扑克牌；）不能让别人看到你手上的扑克牌；（3）可以同上级进行信息交流，但只能采用写纸条的方式；）可以同上级进行信息交流，但只能采用写纸条的方式；（4）可以同上级换牌，但每次只能换一张，而且你手上始终应）可以同上级换牌，但每次只能换一张，而且你手上始终应 持有四张牌持有四张牌(交换过程除外交换过程除外)；（5）不能同直接上级以外的其他任何人交流和换牌。）不能同直接上级以外的其他任何人交流和换牌。实验任务：实验任务：请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，请采用规则允许的办法，用你认为最有效的方法，配合组织成员在最短的时间内完成实验任务。配合组织成员在最短的时间内完成实验任务。87小组讨论问题：小组讨论问题：1 高层领导是如何传达任务的？是否清晰明确？高层领导是如何传达任务的？是否清晰明确？2 中层领导收到任务后，是否完整的传递给员工？中层领导收到任务后，是否完整的传递给员工？3 员工是否理解所接到的任务？是如何开展工作的？员工是否理解所接到的任务？是如何开展工作的？4 如果不清楚任务，员工是如何反馈给高层领导的？如果不清楚任务，员工是如何反馈给高层领导的？5 如何能够有效快速的完成任务？如何能够有效快速的完成任务？6 请分析实验的成功之处和不足之处；请分析实验的成功之处和不足之处；7 从这个游戏里，你得到什么启示？从这个游戏里，你得到什么启示？88要要 诀诀1、高层领导对任务的确定。团队对整个任务的要求准确理解，、高层领导对任务的确定。团队对整个任务的要求准确理解，如果不准确就难以达成组织目标。如果不准确就难以达成组织目标。2、不能忽略组织中各级人员的主观能动性，让员工参与到解、不能忽略组织中各级人员的主观能动性，让员工参与到解决方案的制定中来，更大程度的发挥员工的能动性，增加团决方案的制定中来，更大程度的发挥员工的能动性，增加团队的凝聚力。队的凝聚力。3、组织需要扁平化管理沟通方式，为了实现管理层设定的目、组织需要扁平化管理沟通方式，为了实现管理层设定的目标，获得良好的执行力，组织中的管理层次需要尽可能的少，标，获得良好的执行力，组织中的管理层次需要尽可能的少，从而减少信息传递中瓶颈的发生，充分实现信息交流。从而减少信息传递中瓶颈的发生，充分实现信息交流。4、只用书面沟通的局限性。、只用书面沟通的局限性。89 三、影响执行力的关键团队沟通 90 先来看看先来看看“团队团队”这个词，这个词由四个独立的个体组这个词，这个词由四个独立的个体组成：口、才、耳、人，其中口成：口、才、耳、人，其中口+才才=团，耳团，耳+人人=队。前者队。前者是一个人，后者则是多个人，通俗化后就是：一个有才的是一个人，后者则是多个人，通俗化后就是：一个有才的人用嘴把要表达的信息传输到若干人的耳朵里。人用嘴把要表达的信息传输到若干人的耳朵里。这这 就就 是是 团团 队队91团队沟通的含义团队沟通的含义 “团队团队”是指按照一定的目是指按照一定的目的，由两个或两个以上的成员组的，由两个或两个以上的成员组成的工作小组。这种工作小组内成的工作小组。这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为部发生的所有形式的沟通，即为“团队沟通团队沟通”。团队沟通是团队。团队沟通是团队内成员之间内成员之间共享信息，解决问题，共享信息，解决问题，并做出有效决策并做出有效决策的互动过程，其的互动过程，其最终目的是创造高绩效。最终目的是创造高绩效。92从刺猬理论看团队建设 在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺得双方无论怎么调整睡姿也睡但无奈的是双方的身上都有刺，刺得双方无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是，它们就分开了一定的距离，但又冷得受不了，得不安稳。于是，它们就分开了一定的距离，但又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，既能互相取暖，又不至于刺到对方，努力找到了一个合适的距离，既能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。于是舒服的睡了。管理者与被管理者之间的距离究竟应该是多远？管理者与被管理者之间的距离究竟应该是多远？工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。93（1）问题解决型团队）问题解决型团队 这种团队通常并这种团队通常并不一定要在一起工作不一定要在一起工作，但他们可能每，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，工作在这种团队中的管理者平时并业绩等组织上的问题，工作在这种团队中的管理者平时并不需要较多的管理工作。不需要较多的管理工作。通常成员更关注领导者的权威、通常成员更关注领导者的权威、协调能力和决断力协调能力和决断力，所以他们对组织中领导与成员的关系，所以他们对组织中领导与成员的关系并不很在意，他们更乐意把领导与成员的关系看成是一种并不很在意，他们更乐意把领导与成员的关系看成是一种纯私人的交往，所以纯私人的交往，所以这种团队的领导与成员关系可远可近。这种团队的领导与成员关系可远可近。94（2）自我管理型团队）自我管理型团队 这种组织中的成员都觉得自己无权干涉对方。如果你是这种组织中的成员都觉得自己无权干涉对方。如果你是这个团队的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，这个团队的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中的当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中的成员感觉你对某人有偏爱，甚至在组织中形成潜规则。成员感觉你对某人有偏爱，甚至在组织中形成潜规则。同时，你必须与组织中部分成员保持良好的沟通关系，同时，你必须与组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解大家对一些问题的看法，并把这些情报类的以便更好地了解大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者应该中，管理者应该在表面上和员工保持近似相等的距离，但在在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下又必须跟部分成员有进一步的交往。私下又必须跟部分成员有进一步的交往。95（3）传统型团队）传统型团队 这种团队模式是一名经理配几名主管，然后每个小组再有这种团队模式是一名经理配几名主管，然后每个小组再有5-10名的员工，这样的管理构架比较符合传统的管理模式名的员工，这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。这种组织相对来说有较强的可控性。和管理思维。这种组织相对来说有较强的可控性。研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，工作，应该与下属保持较为亲密的关系应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。96团队角色团队角色 任何团队组织中的人群，都存在着个性化的差异,我们必须认同和理解它的存在。管理格言管理格言 任何一个团队，都是性格各异的人的集合体，为了提高任何一个团队，都是性格各异的人的集合体，为了提高团队的执行力，就必须掌握成员个性团队的执行力，就必须掌握成员个性，并采取个性化管理和，并采取个性化管理和沟通。沟通。97老老虎虎型型-脾脾气气直直爽爽、性性格格外外露露、喜喜欢欢单单刀刀直直入入、做做事事果果断断、不不拐拐弯弯抹抹角角。98孔雀型孔雀型-重视个人仪表及穿着打扮、热情、重视个人仪表及穿着打扮、热情、话多、爱听赞美之词、有时心胸狭窄。话多、爱听赞美之词、有时心胸狭窄。99考考拉拉型型-稳稳重重、极极为为重重视视人人际际关关系系、有有耐耐力力、做做事事谨谨慎慎、有有时时优优柔柔寡寡断断。100猫猫头头鹰鹰型型-做做事事周周密密思思考考、数数字字概概念念极极强强、能能言言善善辩辩、有有时时爱爱钻钻牛牛角角尖尖。101变色龙型变色龙型-深沉老道、成熟圆滑、极强的适应能力、不深沉老道、成熟圆滑、极强的适应能力、不易吐露心扉。易吐露心扉。102团队成员之间的沟通团队成员之间的沟通相互信任相互信任相互激励相互激励相互包容相互包容 103p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe学习总结104结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日 105