第六篇人力资源管理课件

第六篇第六篇 人力资源管理人力资源管理 第十九章 人力资源管理原理 第二十章 工作分析、招聘与培训第二十一章 绩效考核与激励机制设计 现 代 企 业 管 理人才的重要性人才的重要性“如果把我们最优如果把我们最优秀的秀的20名员工拿走，名员工拿走，我我可以说微软将变可以说微软将变成一个无足轻重的成一个无足轻重的公司。公司。”比比尔尔盖茨盖茨微软公司微软公司CEO问题问题n怎样才能使企业所需的员工得到适时、适量、适质的聘用？n怎样才能做到“人尽其才”，把员工放在合适的位置上？n怎样才能激发员工的热情和干劲，以提升企业的绩效？n怎样才能留住优秀的员工，保证企业的相对稳定？n人力资源开发与管理的基本原理n系统优化原理n系统的整体性、系统的动态性、系统的开放性、系统的适应性n能级对应原理n能级：指人的能力大小n共协反应原理n共协抑制、共协补偿、共协促进n系统动力原理n动力：指激励的推动力n物质动力、精神动力、信息动力（好信息）n弹性冗余原理n工作强度有弹性、工作目标有弹性、人力资源有弹性n互补增值原理n知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、性格互补、技能互补等人力资源管理内容人力资源管理内容人力资源研究人力资源管理HRM人力资源规划沟通与关系人力资源开发（选聘与培训）考核评价与激励安全与健康第十九章 人力资源管理原理n人力资源、人力资源开发与管理n人力资源的规划 n芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者西奥多.T.舒尔茨(T.T.Schultz)，在二十世纪60年代初提出了人力资本理论，用这种理论成功的解开了当代富裕之谜。n认为人力资本才是国家和地区富裕的源泉。n人力资源是企业最重要的资产n人力资源是企业最宝贵的稀缺资源n人力资源所表现的忠诚、向心力、创造力，是企业持续发展的动力和活力所在。人力资源、人力资源开发与管理n人力资源：能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动智力劳动和体力劳动体力劳动的人们的总称。n人力资源开发与管理：由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。人力资源管理的任务人力资源管理的任务n通过计划、组织、调配、招聘等方式，保持一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。n通过各种方式和途径，有计划地开展对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平。n结合每个员工的职业生涯、发展目标，对员工进行选拔、任用、考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。n协调劳动关系。n对员工的劳动给以报酬。n实现管理人员的成长。人力资源管理的目标人力资源管理的目标n组织而言n是组织生产率的提高和组织竞争力的增加；n员工而言n是工作生活质量的提高和工作满意度的增加。人力资源的规划n人力资源规划是预测企业未来的人才需求情况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。n使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。战略战略战术战术人力资源战略人力资源战略n人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关关人力和人才人力和人才资源开发与管理的总体规划资源开发与管理的总体规划人力资源战略人力资源战略人员人员/人才招聘人才招聘薪酬福利设计薪酬福利设计个人职业计划个人职业计划绩效考核体系绩效考核体系公司文化改进公司文化改进工作岗位设计工作岗位设计员工培训计划员工培训计划组织架构设计组织架构设计人力资源的战术计划人力资源的战术计划 n战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案n招聘计划n晋升规划 n补充规划 n培训开发规划 n工资规划n调配规划n绩效考核计划等 人力资源规划的任务n根据企业的整体战略发展规划和中长期经营计划，确定人力需求规划。n研究企业组织变革的可能性，推测未来的人力需求变动。n分析现有人力的素质、结构、工作情况等状况，决定完成各项工作所适合的人力资源。n分析就业市场的人力供需状况。n使人力资源规划体系中的各项具体的计划保持平衡，并与企业的发展规划和经营计划相互衔接。人力资源规划的程序企业的战略决策分析企业的战略决策分析企业的经营环境分析企业的经营环境分析企业现有人力资源状况分析企业现有人力资源状况分析人力资源供求预测人力资源供求预测总体规划和所属各项业务计划的制定和平衡总体规划和所属各项业务计划的制定和平衡计划的实施和控制计划的实施和控制对企业内部人力资源对企业内部人力资源状况进行系统性清查状况进行系统性清查 与企业战略及部与企业战略及部门战略相协调门战略相协调 进行动态评估进行动态评估企业实行员工企业实行员工总额控制总额控制示示 例例目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？第二十章工作分析、招聘与培训n人力资源开发n工作分析 n人员的招聘 n人员培训 n（激励）工作分析n工作分析（job analysis）又称职务分析。n是指获取并分析组织中某个特定工作职位的相关信息，以便对该职位的工作内容（工作目的、任务、权限、责任、条件、隶属关系；甚至包括工作程序、方法、标准等）和完成此工作所需人员的任职资格（受教育程度、经验和专业训练情况等）做出明确的规定的过程。n结果是形成职位说明书/工作说明书。n要求完整的工作/职位说明书应提供关于这一职位的6W1H的信息（美国）：n何人能够胜任此职(Who)？n做什么工作(What)？n有何时限要求(When)？n工作地点（Where）？n怎样工作（How）？n为什么这样工作（Why）？n领导关系（For whom）。工作分析的作用工作分析的作用工作分析人力资源规划招募甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系任务职责责任知识技能能力工作描述工作规范工作分析的基本术语工作分析的基本术语n工作要素工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。n例如，教师授课包括做授课计划、写教案、设计课件、讲解、导演师生互动环节、案例点评、答疑、出考卷及评分标准、阅卷、进行试卷分析等。n工工作作任任务务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。n如工人加工工件、教师授课都是一项任务。n工工作作职职责责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。n例如，车工的职责是加工零件，加工件的质量检验，机床的维护与保养；管理学院教师的职责包括教学、科研、为企业做咨询服务等任务。n工作职权工作职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。n对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且是必不可少的职权。在一些管理不善的企业，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权，使得工作无法开展。工作分析的基本术语工作分析的基本术语n工作职位：工作职位：简单地说，职位是执行一定职务的位置。严格地说，职位是分派于一个工作人员的职务和职责的统称。是根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。n职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。n美国职位分类法规定：职位“系任务与责任的集合，由权力机构指派或授权一个人以全部时间去担任之。”n日本职阶法规定；职位“是分派于一职员之任务与职责。”n在我国，职位与个体一一匹配，又称为岗位。职位的数量称为编制。n工作职务：工作职务：一组重要责任相似或相同的职位。根据组织大小和工作性质，一种职务可有多个职位。n通常，职位与职务是不加区分的。n工工作作职职业业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。有时与行业混用。例如教师、医生、工程师等就是不同的职业。n职业生涯：职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。职位分类的基本概念职位分类的基本概念 n职位分类职位分类n是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系；n然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等；n对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系、职组、职级、职等之间的关系与区别职系、职组、职级、职等之间的关系与区别职等职等 职等职级 职组职系 员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对工作分析的程序n确定工作分析的时机与目的确定工作分析的时机与目的 n确定工作分析人员确定工作分析人员 n选择分析样本选择分析样本 n收集并分析工作信息收集并分析工作信息 n结果表达结果表达职位说明书职位说明书 工作分析方法工作分析方法类型优 点缺 点工作实践准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练和危险的工作观察法比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作不能得到任职资格的要求，被观察者可能会反感访谈法能了解到工作者的工作态度和工作动机等深层次的内容；收集信息简单迅速具体，缓解员工压力，适用面广访谈者要受专门训练；费时、成本高；易引起工作分析资料的失真和扭曲问卷法成本低、速度快、调查范围广、结果可量化设计理想的调查表的费用比较高；为避免误解，还需要工作分析人员对问卷亲自解释和说明；工作者与被调查者缺少交流，易影响调查的质量典型事例法揭示工作的动态性质。建立行为标准准确；能更好地确定每一行为的利益和作用收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间；很难对工作分析的主要目的-通常的工作行为形成总体概念员工记录法了解工作性质，便于获取工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等信息。费用低，分析复杂工作较为经济实用关注过程而非结果；整理信息工作量大，存在误差，可能影响工作职位说明书的编制n职位描述的编写职位描述的编写 n职位说明的编写职位说明的编写 n一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验等。n生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。n心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。工作活动内容工作权限工作结果工作场所工作环境危险性职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作名称工作身份工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与环境工作描述的基本内容岗位岗位岗位简介岗位简介工作任务工作任务职位说明书职位说明书岗位岗位规范规范职位规范书职位规范书职位描述（职位描述（/岗位说明书）和职位说明（岗位说明书）和职位说明（/规范）举例规范）举例人 员 招 聘n招聘工作在企业人力资源管理中占重要地位。n招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。n招聘工作直接影响到企业的人事管理费用。n招聘工作质量的好坏将直接影响到企业以后的人员流动率。n招聘工作是企业应履行的社会义务。一、人员招聘的意义二、人员招聘的原则n因事择人，用人所长。n效率优先的原则。n双向选择的原则。n遵守国家法令、法规和政策。n公开、公平、竞争的原则。三、人员招聘的程序人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析甄选甄选训练与发展训练与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值招聘招聘 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规范内部内部招聘招聘来源来源升迁升迁轮调轮调方法方法公告公告数据库数据库外部外部招聘招聘来源来源推荐推荐直接应征直接应征机构机构学校学校方法方法收音机收音机电视电视报纸报纸网络网络招聘招聘活动活动实际信息实际信息扩大生涯与扩大生涯与工作机会工作机会潜在有资格潜在有资格之应征者之应征者甄选与配置甄选与配置各种外部招聘渠道的比较各种外部招聘渠道的比较 招聘渠道招聘渠道优优点点缺缺点点熟人推荐熟人推荐1.企企业业和和应应聘聘者者双双方方迅迅速速相相互互了了解，从而节省招聘费用；解，从而节省招聘费用；2.招招聘聘某某些些难难找找的的专专业业技技术术人人员员时比较有效；时比较有效；3.碍碍于于熟熟人人面面子子，一一般般表表现现不不会会太差。太差。1.可可能能妨妨碍碍公公平平竞竞争争、择择优优录录用用原则的实现；原则的实现；2.易形成帮派小团体或裙带关系；易形成帮派小团体或裙带关系；3.不易辞退。不易辞退。专门机构专门机构推荐推荐可可以以直直接接获获得得应应聘聘者者有有关关资资料料，如如学学历历、经经历历、偏偏好好等等，节节省省时间；时间；需支付中介费，增加招聘成本。需支付中介费，增加招聘成本。广告招聘广告招聘1.信息扩散面大，备选率高；信息扩散面大，备选率高；2.加加深深应应聘聘者者对对企企业业的的了了解解，减减少盲目应聘；少盲目应聘；3.招招聘聘广广告告有有利利于于树树立立企企业业形形象象，扩大知名度。扩大知名度。1.招招聘聘来来源源不不确确定定，增增加加招招聘聘工工作量和费用；作量和费用；2.落选者可能诋毁企业形象；落选者可能诋毁企业形象；3.广广告告费费较较高高，小小企企业业一一般般不不宜宜采用。采用。高校招聘高校招聘大学生潜力大，利于人才储备；大学生潜力大，利于人才储备；大大学学生生缺缺乏乏经经验验，需需进进行行培培训训和和实践锻炼。实践锻炼。猎头公司、临时性雇员 （一）申请表和个人简历（一）申请表和个人简历（一）申请表和个人简历（一）申请表和个人简历 四、人员甄选四、人员甄选如何写简历（二）笔试（三）面试 四、人员甄选四、人员甄选人才招聘面试评价表人才招聘面试评价表姓名：姓名：性别：性别：年龄：年龄：日期：日期：.应聘单位：应聘单位：应聘职务：应聘职务：考官姓名：考官姓名：.评价要素评价要素评价等级评价等级权重权重得分得分好好较较好好一一般般较较差差差差1仪表修养仪表修养2工工作作动动机机与愿望与愿望3工作经验工作经验4知识面知识面5专业深度专业深度6兴趣爱好兴趣爱好7语语言言表表达达能能力力8文文字字表表达达能能力力9反反应应力力与与应应变力变力10分分 析析 问问 题题能力能力11自我控制力自我控制力12责任心责任心13性性 格格 外外 向向性性14工工 作作 主主 动动性性15工工 作作 计计 划划性性录用意见：录用意见：总分总分 人才招聘面试评价表人才招聘面试评价表4）刻板效应。是指根据过去的经验对某一类人所持有的固定看法。5）非言语行为的影响。目光接触、摇头、微笑这类动作较多的应试者容易得到较高的评价。6）应聘者的个人魅力以及性别对面试者也会有影响。3、面试提问范例1）你为什么要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）2）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程度及其态度）3）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）4）你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）5、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（考察其在困境中是否冷静处理问题，自控力）6、描述一案例，请应聘者分析。（经营意识、应变力、知识水平）7、描述一次你曾有过的重大理想或目标，并说明你是如何克服困难实现它的。（工作动机与愿望）8、在你所在的集体中，你是否提出过一项重要的活动计划或观点，为达到预期效果你如何起到组织引导他人作用的。（组织协调能力、工作经验）9、描述一次你同他人的争论，你是如何利用有力的事实说服其他人的。（自控力、语言表达能力、思维能力）10、举出一次你同他人合作完成的任务，你是如何扮演合作者角色的。（工作态度、合作精神、工作经验）（四）心理测验心理测验是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。（1）成就测验。用来鉴定一个人在经过学习或训练后实际能力的高低。笔试或现场操作。（2）性向测验。性向不是指个人表现出的实际能力，而是指其潜在能力，即可能的发展前景或可能具有的能量。四、人员甄选四、人员甄选（3）智力测验。主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。（4）人格测验。人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。对于一些重要的工作岗位如领导岗位选拔人才需进行人格测验。（5）能力测验。为了测验某些方面的能力，可针对性地设计和实施专门的测验方案。一物多用测验，倒背数字测验。（四）情景模拟（1）公文筐测试。自信心，组织领导能力，计划能力，文字表达能力，决策能力，冒险精神，经营管理能力。（2）无领导小组讨论。主动性，说服力，口头表达能力，自信程度，承受力，精力，人际交往能力。（3）谈话。（4）角色扮演。（5）即席发言。四、人员甄选四、人员甄选（五）评价中心评价中心由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。1）经营管理技巧：公文筐测试。2）人际关系技巧：无领导小组讨论、商业游戏。3）智力状况：笔试。4）工作的恒心：公文筐测试、无领导小组讨论、商业游戏。四、人员甄选四、人员甄选5）工作动机：想象能力测试、面试、模拟。）工作动机：想象能力测试、面试、模拟。6）职业发展方向：想象能力测试、面试、性格考察。）职业发展方向：想象能力测试、面试、性格考察。7）依赖他人的程度：想象能力测试。）依赖他人的程度：想象能力测试。（五）体检（五）体检（六）背景调查（六）背景调查撰写招聘广告撰写招聘广告n1、应有一句吸引人的主题广告词。、应有一句吸引人的主题广告词。如华为在北京青年报上的招聘广告词：如华为在北京青年报上的招聘广告词：实现中国人才在中国发挥才能的理想实现中国人才在中国发挥才能的理想我们将提供国外公司在中国机构的待遇和我们将提供国外公司在中国机构的待遇和比国外公司更能发挥自身能力的工作环境比国外公司更能发挥自身能力的工作环境又如某公司的招聘广告：又如某公司的招聘广告：去就去最需要你的公司去就去最需要你的公司 充足的机会充足的机会+满意的收入满意的收入2、简要介绍本单位的性质及主要业务。、简要介绍本单位的性质及主要业务。3、说明招聘岗位种类、数量及条件要求。、说明招聘岗位种类、数量及条件要求。4、说明可提供的特殊工作条件和待遇等。、说明可提供的特殊工作条件和待遇等。5、说说明明招招聘聘期期限限、应应聘聘联联系系方方式式及及应应聘聘时时所所需资料。需资料。招招聘聘广广告告要要简简明明、清清楚楚，对对人人要要尊尊重重，给给求求职者以温暖可亲的感觉。职者以温暖可亲的感觉。撰撰 写写 招招 聘聘 广广 告告人 员 培训与开发1、含义：、含义：n任任何何用用来来发发展展雇雇员员的的知知识识、技技巧巧、行行为为或或态态度度，以以有有助助于达到组织目标的系统化过程。于达到组织目标的系统化过程。n根根据据实实际际工工作作的的需需要要，为为提提高高劳劳动动者者素素质质和和能能力力而而对对其其实施的培养和训练。实施的培养和训练。n 改进在现有职位的工作业绩改进在现有职位的工作业绩n 为今后可能的提升做准备为今后可能的提升做准备n 响应环境的变化响应环境的变化2 2、培训的作用、培训的作用、培训的作用、培训的作用职前培训职前培训一般性培训一般性培训公司的历史、传统与基公司的历史、传统与基本方针本方针公司风气，公司理念、公司风气，公司理念、价值观价值观本行业的现状与公司的本行业的现状与公司的地位地位企业的制度与组织结构企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范公务礼仪、行为规范专业性培训专业性培训就业规则、薪酬与晋就业规则、薪酬与晋升制度升制度劳动合同劳动合同安全、卫生、福利与安全、卫生、福利与社会保险社会保险技术、业务、会计等技术、业务、会计等各种管理方法训练各种管理方法训练在职培训在职培训管理人员培训管理人员培训专业性培训专业性培训观察、知觉力观察、知觉力分析、判断力分析、判断力反思、记忆力反思、记忆力推理、创新力推理、创新力口头文字表达力口头文字表达力管理基础知识管理基础知识管理实务管理实务案例分析案例分析情商情商行政人事培训行政人事培训财务会计培训财务会计培训营销培训营销培训生产技术培训生产技术培训生产管理培训生产管理培训采购培训采购培训质量管理培训质量管理培训安全卫生培训安全卫生培训电脑培训电脑培训其它专业性培训其它专业性培训3、培训的种类和内容、培训的种类和内容4 4、教育培训体系、教育培训体系、教育培训体系、教育培训体系新员工培训新员工培训目的目的&互相了解&打消疑虑&适应工作&培养归属感内容内容&企业文化培训&规章制度培训&业务培训&熟悉环境管理人员培训管理人员培训目的目的&发展能力&更新知识&改变态度&传递信息形式形式&在职开发&替补训练&短期学习&轮流任职计划&基层主管开发计划&决策训练&决策竞赛&角色扮演&敏感性训练&跨文化管理训练形式形式&参观&录象&面谈&导师&讲课5 5、如何进行培训、如何进行培训、如何进行培训、如何进行培训方案设计目的方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动第一阶段：课前活动n识别有成效与无成效的活动；n与老板一起讨论其工作的基本要素；n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：第二阶段：5 5天的封闭课程天的封闭课程支持性题目（天）支持性题目（天）n我们为什么到这儿来n分析工作问题n培训n特殊健康服务n时间管理n雇用依据第三阶段：课后活动第三阶段：课后活动n通过并实施行动计划方案n给参加者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例关键性题目关键性题目（天）n实施计划及评论n文件处理能力n员工等级评定n工资管理n员工开发项目评价（项目评价（1天）天）n制定行动计划方案n排列培训题目n评价项目第二十一章绩效考核与激励机制设计n绩效考核 n激励机制人力资源评价类型n对事不对人的岗位评价n对人不对事的人员素质评价，或称能力测试n人与事相结合的侧重于结果的绩效考评，或称人事考核。人力资源评价的目的n采用科学的评价方法，分析评价每个岗位在各方面对人的要求，具体测评每位待选人员的素质与能力特点，使之人岗匹配，实际考核每位在岗人员在一定时期内的工作成果与绩效，优化人力资源的使用配置和开发管理。岗位评价举例：工作职责分歧举例：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。人员素质评价n人员素质评价：以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质及相关联的其他方面。n根据评价的内容不同，大致可分为：知识技能测试和心理测试。绩效考核n绩效，广义而言，是指员工担当工作或履行职务的结果。n绩效考核就是考察员工对岗位所规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。n绩效考核是一把锋利的双刃剑。绩效考核的设计n考核目的考核目的 n考核原则考核原则 n考核时间考核时间 n绩效考核对象绩效考核对象 n绩效考核的内容绩效考核的内容 n考核指标体系考核指标体系 n考核人与考核形式考核人与考核形式 n考核办法考核办法 n制定考核制度制定考核制度 n绩效考核部门绩效考核部门 n考核结果的反馈考核结果的反馈 n绩效考核效果的评估绩效考核效果的评估 1.1.考核目的考核目的n（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。n（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。n（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。n（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。n（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.2.考核原则考核原则n（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。n（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。n（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考核主管个人好恶。n（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。n（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。n（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。n3.3.考核时间考核时间n（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。n（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。n4绩效考核对象绩效考核对象n部门考核 n个人部分n5.5.绩效考核的内容绩效考核的内容 n重要任务考核n日常工作考核n工作态度考核 n6 6考核指标体系考核指标体系n企业考核指标体系对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。而且对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。n7 7考核人与考核形式考核人与考核形式n（1）直接上级考核。n（2）间接上级考核。n（3）同事评议。n（4）自我鉴定。n（5）下级对上级评议。n（6）外部的意见和评议。n（7）外聘绩效专家或顾问。n（8）现场考核或测评。n8.8.考核办法考核办法n（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。n（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。n（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。n（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。n（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。n（6）比较排序法。通过在考核群体中，对考核对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。绩效考核效果的评估绩效考核效果的评估n 绩效考核效果的评估n短期效果的评估n短期效果的评估主要指评估考核体系实行一年左右之后的效果。主要的指标有：考核完成率；考核面谈所确定的行动方案；考核结果的书面报告的质量；上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；公平性。n长期效果的评估。n长期效果的评估的主要的指标有：组织的绩效；员工的素质；员工的离职率；员工对企业认同度的增加。绩效考核的步骤与方法n绩效考核的步骤n1明确界定员工的工作；n2界定绩效考核的考核指标；n3选择和创建绩效考核的方法；n4将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见；n5实施绩效考核；n6绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。绩效考核的方法n360度考核（全视角考核法）度考核（全视角考核法）n指帮助一个组织的成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，以期全方位、准确地考核员工的工作业绩。n考核来源：上级监督者、下属、同级同事、本人、客户和供应商。n其最大的价值在于开发，而非评价。绩效考核的方法n民意测验法民意测验法n民意测验法是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。n民意测验法在我国很多国有企业和事业单位具有广泛的应用，它的优点是具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工、特别是与被考核者有直接工作联系的人员对于部的看法。它的缺点是只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质局限。n民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。n共同确定法、配对比较法等，以及等差图表法、要素评定法（点因素法）、欧德伟法、情境模拟法、关联矩阵法、强制选择法等 激励机制 你可以买到一个人，你可以雇一个人到固定的你可以买到一个人，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）需要层次论需要层次论需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现激励理论激励理论双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论期望理论期望理论期望理论M=VEM M激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论公平理论公平理论公平理论O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理激励原理激励体系激励体系企业薪酬n薪酬(compensation)是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。凡是具有基于对组织或团队且被认为是具有效用的报酬都属于薪酬的范围。n薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。贴和股权，间接薪酬即福利。影响决定薪酬的因素影响决定薪酬的因素 研究者年代内容分析或研究主张Clueck 1979政府法令、工会、经济、劳动市场、预算控制、薪酬政策、工作评价、团体协商Chruden&ShermanJl1980劳动市场状况、普遍薪资率、生活水平、工作价值、给付能力、团体协商、个人协商Dessler1984法令、工会、薪酬政策、公平因素Oreenlaw&Kah1986劳动市场、企业规模、工会Gordon1986经济、法令、竞争力、财务给付能力French1986工作价值、普遍薪资率、团体协商、经济因素、公平原理Mondy&Noe 1987生活水平、工会、社会、经济、法令、比较价值、绩效、年资、经验、潜力、幸运J工资（奖金）工资（奖金）J福利福利J奖励奖励激励形式激励形式物质激励物质激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励激励形式激励形式精神激励精神激励