部门体制建设课件

合约预算部制度与管理合约预算部制度与管理2009年2月北京优高雅合约部北京优高雅合约部前前 言言按照公司现有管理制度，以公司战略为导向，以按照公司现有管理制度，以公司战略为导向，以08年年3月份月份的管理制度试行本为基础，结合置地内审报告及相关回复计的管理制度试行本为基础，结合置地内审报告及相关回复计划，对合约预算部管理制度进行了重新检讨总结划，对合约预算部管理制度进行了重新检讨总结我们发展的目标是成为我们发展的目标是成为强总部强总部、高标准化高标准化的矩阵式管理公司的矩阵式管理公司目目 录录n合约预算部管理制度重新检讨阶段性汇报合约预算部管理制度重新检讨阶段性汇报n结合置地内审结果总结汇报结合置地内审结果总结汇报 管理制度重新检讨阶段性汇报管理制度重新检讨阶段性汇报概述概述 经过半年多来部门的试运行，经过半年多来部门的试运行，针对北京优高雅装饰公司的针对北京优高雅装饰公司的实际情况，结合公司发展战略，对原优高雅合约预算部管理实际情况，结合公司发展战略，对原优高雅合约预算部管理制度试行本进行了如下几方面修改：制度试行本进行了如下几方面修改：1.工作流程方面的修改，如投标阶段增加了前期调查研究，工作流程方面的修改，如投标阶段增加了前期调查研究，风险评估过程，公司领导层决策是否参与投标的环节等等。风险评估过程，公司领导层决策是否参与投标的环节等等。2.管理规范与制度方面的修改，新增了项目投标报价管理制管理规范与制度方面的修改，新增了项目投标报价管理制度，工程招标管理等等。度，工程招标管理等等。3.规范化流程表格修改，在原有规范化流程表格基础上，新规范化流程表格修改，在原有规范化流程表格基础上，新增了如分包工程结算汇总表，施工竞价方案提报表等等。增了如分包工程结算汇总表，施工竞价方案提报表等等。管理制度重新检讨阶段性汇报管理制度重新检讨阶段性汇报概述概述 经过半年多来部门的试运行，经过半年多来部门的试运行，针针 对北京优高雅装饰公司的实际情况，对北京优高雅装饰公司的实际情况，结合公司发展战略，对原优高雅合结合公司发展战略，对原优高雅合约预算部管理制度试行本进行了如约预算部管理制度试行本进行了如下几方面修改：下几方面修改：1.1.工作流程方面的修改工作流程方面的修改 2.2.管理规范与制度方面的修改管理规范与制度方面的修改 3.3.规范化流程表格修改规范化流程表格修改合约预算部管理制度合约预算部管理制度 目目 录录一、合约预算部设立的目的一、合约预算部设立的目的二、合约预算部的职能划分及职责二、合约预算部的职能划分及职责三、合约预算部组织架构及岗位职责三、合约预算部组织架构及岗位职责四、合约预算部工作流程四、合约预算部工作流程五、合约预算部的管理规范、制度五、合约预算部的管理规范、制度六、部门能提供的成果和需要的帮助六、部门能提供的成果和需要的帮助一、合约预算部设立目的一、合约预算部设立目的合约预算部设立目的合约预算部设立目的预算部流程汇总n通过合约预算部专业化的归纳、统计与汇总，建立系统的工程信息资料、招标、投标资料数据库；n通过与工程项目部、采购部、设计部、财务部等各部门的沟通协作，做出各项目的投标方案和成本控制计划；n协助公司争取工程项目，协助项目部动态控制项目成本，协助财务部门监管工程费用的使用及控制各类合约风险；n不断提高工作标准化程度，增加公司对项目的管理和控制能力。合约预算部设立目的合约预算部设立目的预算部流程汇总n通过合约预算部专业化的归纳、统计与汇总，建立系统的工程信息资料、招标、投标资料数据库；n通过与工程项目部、采购部、设计部、财务部等各部门的沟通协作，做出各项目的投标方案和成本控制计划；n协助公司争取工程项目，协助项目部动态控制项目成本，协助财务部门监管工程费用的使用及控制各类合约风险；n不断提高工作标准化程度，增加公司对项目的管理和控制能力。二、部门职能划分及职责二、部门职能划分及职责预算部流程汇总1.合约及资料管理合约及资料管理2.招投标预算管理招投标预算管理 一、合约预算部的职责总述 二、按职能划分为两方面三、具体职责细分二、职能划分及职责二、职能划分及职责负责公司全部工程的工程信息、招投标管理、工程内部 定额编制、工程合同、工程预决算、工程资金监管、成本分析等技术经济工作预算部流程汇总三、具体职责细分部门职能划分及职责部门职能划分及职责n负责工程投标资格审查资料编制及送审工作；n在项目经理协助下组织工程招投标管理及商务谈 判工作；n在公司工程部、财务部、采购部配合下进行工程成本估算和经济指 标分析；n组织各工程项目的内部招标工作，负责招标文件编制、工程成本的分析及投标文件的审核，协助项目经理推荐合适的施工队伍报本级利润中心总经理审批；n负责工程施工合同条款的审核并报本级利润中心总经理签署；n协助项目经理进行施工变更签证的商务谈判；n 协助项目经理进行相关工程索赔的申请及谈判；n 对进度款及合同规定应付的各项费用审核，协同财务部、工程部作好工程款、材料款的拨付工作；n 针对不同类型的工程，制定公司内部定额，形成内部招标统一的成本管理模式；n 配合置地对优高雅的要求，制定“成本”+“酬金”的科学模式；n 针对工程投标价核算材料预算清单，配合采购部及工程部共同选定材料及确定材料单价，协助采购部审核材料采购合同并报本级利润中心总经理签署，并对合同进行归档管理；n 负责工程项目的合同管理、工程信息管理工作及保密工作。部门职能划分及职责部门职能划分及职责 三、组织架构及岗位职责三、组织架构及岗位职责预算部流程汇总组织架构组织架构机电工程造价工程师合约预算部部门经理装饰及园林工程造价工程师招投标资料管理工程信息管理技术工程师合同管理档案管理资料员兼文员（一）预算部经理的岗位职责（一）预算部经理的岗位职责n 直接上级：直接上级：优高雅本级利润中心总经理n 工作目标：工作目标：主持合约预算部的全面工作，根据公司的经营目标，完成合约预算 部投标中标任务；作好各项目成本分析、竣工决算。n 工作职责：工作职责：在本级利润中心总经理领导下，全面负责合约部的日常管理工作；组织各项外部工程的投标工作，对投标文件进行技术把关，协同工程部、材料部严格控制投标成本，增大工程竞标优势；协助项目经理参与工程议标谈判、工程变更谈判、工程索赔谈判及工程决算的商务谈判，并负责工程合同的审核并报本级利润中心总经理签署；组织各项工程内部招标，指导编制工程招标文件，审核各施工队投标文件内容，并负责提供综合性评议报告，协助项目经理推荐合适施工队报本级利润中心总经理审批；（一）预算部经理的岗位职责（一）预算部经理的岗位职责 协同公司其它部门对工程成本监控及进度款使用的监督；参与对主要材料、设备的市场价格的调研，负责对采购的主要材料及设备的价格审核工作；参与各阶段的施工验收；组织本部门员工制定公司内部定额；组织本部门员工按照置地对优高雅的要求制定“成本”+“酬金”的科学管理模式；组织本部门员工做好工程合同及相关工程信息资料的归档管理及相关保密工作；完成领导交办的其它工作。（一）预算部经理的岗位职责（一）预算部经理的岗位职责n 任职资格：任职资格：职业精神：有激情，责任感、原则性强，具备团队合作精神、责任心强 个人能力：熟悉国家有关政策法规、制度、合同法、工程预结算等。熟悉合同的起草、评审、签订等合同管理工作。熟悉材料设备价格，熟练使用常用办公软件及造价软件。良好的沟通协调能力，能够坚持职业道德和工作规范；工作经历：5年以上施工企业合约预算工作经验；担任装饰公司相关职位3年以上工作经验。教育背景：工民建、工程造价等相关专业大专以上学历；（一）预算部经理的岗位职责（一）预算部经理的岗位职责n 工作关系：工作关系：对外：客户，分判商，行业协会对内：优高雅领导层、工程部、采购部。n 奖励机制：奖励机制：完成合约预算部KPI，按职能部室经理考核予以奖惩。（二）造价工程师的岗位职责（二）造价工程师的岗位职责n 直接上级：直接上级：合约预算经理n 工作目标：工作目标：协助合约预算部经理做好工程投标报价，项目成本分析及竣工决算。n 工作职责：工作职责：根据项目招标文件并结合工程现场实际情况，进行项目成本分析，编制投标商务标书；协助部门经理进行单项成本分析，分列投标单价与成本单价，明确盈利及亏损项目，方便项目经理对工程成本控制；在工程项目进行之中，及时进行项目跟踪，编制、汇总项目变更工程记录单，同时，及时、准确、合理编制造价变更清单，依据合约约定，与相关各方及时联系，保证工程成本动态调整，过程可控；协助部门经理及项目经理对可索赔工程进行工程索赔，提供索赔费用计算依据及相关文件；（二）造价工程师的岗位职责（二）造价工程师的岗位职责n 工作职责：工作职责：在工程决算中，编制决算文件，协助项目经理做好与业主方面及分包商的决算工作，实现项目预算和赢利的指标；工程竣工决算完成后，协助财务部进行成本分析，针对不同项目类型，归纳汇总各项目经济数据，并分析、归纳出具有指导意义的经济指标；协助项目经理在项目进行中做好相关项目的成本及合约风险控制工作；协助部门经理制定公司内部定额；协助部门经理制定“成本”+“酬金”的科学管理模式。n 任职资格：任职资格：职业精神：具备团队作精神、责任心强、具备良好的品质和保密 意识个人能力:熟悉国家有关政策法规、制度、合同法、工程预结算等.熟悉合同的起草、评审、签订等合同管理工作 熟悉材料设备价格，熟练使用常用办公软件及造价软件 良好的职业操守，优秀的谈判能力和数字敏感度。工作经历:5 年以上施工企业造价工作经验；教育背景:工民建、工程造价等相关专业大专以上学历；（二）造价工程师的岗位职责（二）造价工程师的岗位职责n 任职资格：任职资格：n 工作关系：工作关系：a.对外：客户，分判商，行业协会 b.对内：优高雅领导层、工程部、采购部。n 奖励机制：奖励机制：按工作级效考核予以奖惩。岗位职责（三）技术工程师的岗位职责（三）技术工程师的岗位职责n直接上级：直接上级：合约预算经理n 工作目标：工作目标：n工作职责：工作职责：对公司基本资料进行完善及管理，对公司相关工程业绩资料进行分类管理，分列出办公楼、商场、酒店、住宅、娱乐会所、样板房及售楼处等类型，完善其如建筑面积、开竣工日期、合同金额、结算金额、单位造价、获奖情况、竣工照片、业主信息等资料；按工程分类对公司投标文件进行完善，形成相关投标文件模板；负责编制公司投标资格审查资料，及在项目经理协助下编制各项目投标技术标书；对造价工程师提供技术支持；对于归档的技术文件资料，提供统一的资料模板，方便管理；完成部门经理交办的其它工作。（三）技术工程师的岗位职责（三）技术工程师的岗位职责n任职资格：任职资格：职业精神：具备团队合作精神、责任心强、具备良好的品质和保密意识 个人能力：熟悉国家有关政策法规、制度、合同法、工程预结算等。熟悉合同的起草、评审、签订等合同管理工作。熟悉施工工艺流程。工作经历：1年以上施工企业合约预算工作经验；教育背景：工民建、工程造价等相关专业大专以上学历；n 工作关系：工作关系：n奖励机制：奖励机制：按工作级效考核予以奖惩。四、部门工作流程四、部门工作流程 预算部流程汇总原流程图原流程图 预算部流程汇总新流程图新流程图 预算部流程汇总新旧流程表差异化对比：新旧流程表差异化对比：流程流程新旧流程差异化新旧流程差异化新流程的优点新流程的优点项目投标阶段新：增加了前期调查研究，风险评估过程，公司领导决策是否参与投标提高投标中标率，降低投标不中所造成的成本浪费项目招标阶段新:中标后才进行分判的招标、评标、议标确定分判商结算阶段新：增加了分包结算过程，由项目部申请，预算部复核加强了对分包的管理控制，提高了对工程成本的控制审核力度五、合约预算部管理规范、制度五、合约预算部管理规范、制度（一）项目投标报价管理制度（一）项目投标报价管理制度n 目的：目的：为规范项目投标报价流程，降低投标报价风险及成本。n 适用范围：适用范围：适用于公司所有工程投标n 职责分工：职责分工：合约预算部：预算员负责项目投标报价工程量 核算、工程量清单编制、成本测算、投标报价，保证毛利达标。预算经理负责牵头进行投标决策、施工投标报价计划的编制，并督促各环节严格按照时间节点执行。工程部：牵头进行项目风险评估，负责技术标编制、施工组织设计等方案的编制、审核工作。项目经理负责技术标的确认及会审，投标答疑等工作。设计部：负责提供投标报价中所需的设计方案、技术参数及材料封样等工作。材料采购部：负责投标报价所需主材的询材工作。（一）投标报价管理（一）投标报价管理4.流程说明：流程说明：熟悉招标文件：熟悉招标文件：项目投标前，由合约预算部经理牵头与相关部门进行投标评审，由相关部门人员进行图纸熟悉工作，收集信息资料等，根据收集的信息资料，对是否参加投标做出决策评审。根据承包项目的可行性、可能性、可靠性和项目的承包条件，公司领导最终决定是否参加投标。根据会议结果编制投标决策表。甲方招标文件会审：甲方招标文件会审：由合约预算部牵头，与相关部门进行招标文件的会审工作，对招标信息、图纸及技术资料中的疑问记入，做为甲方答疑（标前会议）资料准备。制定施工方案：制定施工方案：由工程部技术人员负责施工方案编制，施工方案主要应考虑施工方法，主要施工机具的配置，各工种劳动力的安排及现场施工人员的平衡，施工进度及分批竣工的安排、安全措施等。4.流程说明：流程说明：制定施工方案：制定施工方案：由工程部技术人员负责施工方案编制，施工方案主要应考虑施工方法，主要施工机具的配置，各工种劳动力的安排及现场施工人员的平衡，施工进度及分批竣工的安排、安全措施等。设计方案确定：设计方案确定：如业主需我司提供设计方案，由设计部牵头进行图纸的设计工作。现场勘察、风险评估现场勘察、风险评估:现场勘察之后根据图纸会审填写的会审问题汇总，参加由业主组织/邀请举行答辩会议（标前会议）。商务标：商务标：1.由合约预算部经理牵头，预算员根据图纸列出工程量清单，或根据业主提供的工程量清单进行逐项核对。2.成本测算、编制投标策略：由预算经理牵头各部门，对项目进行成本测算工作，并组织内部进行初步评审。初步评审结果确定后，编制投标报价策略。4.流程说明流程说明：投标评审原则：投标评审原则：1.符合性评审：包括商务符合性和技术符合性，评审投标文件是否在实质上响应了招标文件的所有条款、条件，无显著的差异或保留。2.技术性评审：方案可行性评估和关键工序评估；劳务、材料、机械设备、质量控制评估以及对施工现场周围环境污染的保护措施评估。3.商务性评审：校核投标报价并分析报价构成的合理性。装订、盖章、封标：装订、盖章、封标：合约预算部负责整理标书，在装订封标前，将投标文件报至相关部门负责人审批。审批通过后，并将各项相应数据录入预算部信息管理平台，投标相关资料由预算部整理备案。编制商务标、技术标：编制商务标、技术标：(商务标责任人为预算、技术标责任人为项目经理/工程部经理)。合约预算部建立合约预算部建立项目投标工作台账项目投标工作台账5.实际案例分析实际案例分析：项目名称：项目名称：北京凤凰置地广场西区A座3-23层办公区及后勤区精装修工程项目投标前，预算部与相关部门进行了投标评审，经过分析该项目属于置地内项目，资金到位情况良好，施工技术难点一般，项目质量要求高，工期能满足，设计图纸能达到施工图要求，具备可行性、可能性、可靠性，公司领导最终决定参加投标。并根据会议结果编制投标决策表。预算部经理牵头编制商务标与技术标，最终确定的投标价为19590478元。标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：标书评审表（二）项目招标管理制度（二）项目招标管理制度 二、招标管理二、招标管理n 目的：目的：为了规范工程招标，降低成本，实现公平、公正、公开地招标，以合理低价选择合适的施工队伍，同时也实现成本最低化特制定本规定，并建立公司招标委员会，加强对招标过程的控制，从而控制公司的经营风险。n 适用范围：适用范围：n 原则：原则：本办法适用于公司所有工程的劳务分包招标、专业分包招标等施工招标。透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。充分竞争、择优中标原则：维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。二、招标管理二、招标管理n职责分工：职责分工：公司招标委员会领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括：总经理、工程分管领导、合约部经理、材料采购部经理、工程部经理、项目经理等。工程部主要职能：参与投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，配合合约预算部编制项目招标计划、编制招标文件，评审技术标，控制招标工作进度。合约预算部主要职能：投标单位资质预审，编制项目招标计划、编制招标文件，组织发标、接标、开标，编制招标文件的经济部分，主持评审经济标，主持谈判 项目经理主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技 术要求。全过程参与招标工作，并督查招标工作的进展。二、招标管理二、招标管理n适用工程适用工程:小于5万元的工程是否招标不作强制要求，可采用议标方式确定合作单位。议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、预算人员同时参与，并按约谈结果填写工程评标意见会签表。本管理办法适用于所有工程施工招标。所有工程施工必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。二、招标管理二、招标管理n招标前期工作：招标前期工作：p 项目招标策划:项目招标工作实施前，由合约预算部组织，合约预算部、工程部等相关部门进行项目招标策划，合约预算部填写施工竞价方案提报表经公司招标委员会领导小组审批后执行。招标策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标）、招标方式的选择（清单、单价）、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判；标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。招标方式的选择：各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式。p 招标计划:1.项目经理根据工程的要求提出各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单 位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同工程管理部对计划进行调整。二、招标管理二、招标管理 招标文件由合约预算部组织工程部、项目经理部及法律人员 共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件，组织相关人员编制“标准招标文件”或“示范招标文件”。施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、三方供货、限价）、施工图、拟签的合同文本。招标计划应召集工程、项目、预算及设计等相关部门进 行会审，使其切实可行。p 招标文件:二、招标管理二、招标管理n招标实施工作招标实施工作p 投标单位的选择:我公司 应深入了解市场，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位.参与投标的单位是通过资质审查或在“合格承包商名录”选择的单位。合约预算部、工程部、项目经理等均可以推荐队伍，通过资质审查后参与投标；入围投标单位的最终选择由招标委员会成员集体确定。对拟参加投标但未列入“合格承包商名录”中的单位，应由工程部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标委员会领导小组审查合格后准予投标。二、招标管理二、招标管理p 投标单位的选择:选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标。公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标。建立本公司的合格承包商名录，对承包商实行分级管理制度，级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权。合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与万科无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。工程部应组织相关部门定期对合格承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包商应及时从合格承包商名录中删除。二、招标管理二、招标管理p 发标与招标答疑发标与招标答疑:招标文件的发放由工程管理部招标岗位直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金。招标答疑会由工程部组织，合约预算部、项目经理部参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。如有必要组织现场踏勘的，由工程部统一安排，项目经理负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至工程部。二、招标管理二、招标管理 投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交合 约预算部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录.开标时工程部、预算部两人以上现场拆封，并由参加开标的全体人员在开标会签表签字确认。p 开标开标p 评标工作评标工作 经济标评比由合约预部算成本核算人员负责分析，技术标评比由工程部负责分析，分别在定标会上提供各自的分析报告并解释。经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经招标小组集体确认。经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。二、招标管理二、招标管理 如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判。填写工程约谈记录。p 澄清与商务谈判澄清与商务谈判:二、招标管理二、招标管理p 定标定标 评标时首先废除最高报价标，定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内中标。A类适用范围：技术要求一般的工程 B类适用范围：技术要求较高；投标方的技术实力和配合情况相差较大；满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判 C类实用范围：技术要求较高；技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价。某项招标可能采用B、C类定标方法，工程部、项目经理应在技术标评比阶段向招标小组作出说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。向中标单位发出中标通知书。二、招标管理二、招标管理技术实力指：投标方资质、技术实力、工期及质量承诺。中标单位应满足招标文件的实质性要求，在最终确认后招标人向中标单位发出中标通知书。下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标：二、招标管理二、招标管理1.投标单位相互串通投标；2.投标单位向招标小组成员行贿，废除该标后不足三家；3.投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三 家n签约与后续工作签约与后续工作合约预算部会同工程部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的最后承诺与中标单位签订承包合同。n其他规定其他规定p 资料管理 投标结束后，合约预算部应指定专人做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。合约预算部建立项目招标工作台账 二、招标管理二、招标管理 实际案例分析实际案例分析项目名称：凤凰城项目名称：凤凰城K901 首先，公司成立了总经理、工程分管领导、合约部经理、材料采购部经理、工程部经理、项目经理组成的招标委员会预算部：招标前期工作：组织了投标单位资质预审，填写施工竞价方案提报表 根据合作单位的选择方式，选择了蔡国珍，催进荣，陆耀方施工队进行投标 招标方式的选择：清单计价 入围单位的选择标准:确定招标后是否需要进行商务谈判:是 主持评审经济标，主持谈判，议标的谈判必须有*，*同时参与，并按约谈结果填写工程评标意见会签表 竞价方案提报表招标会议签到表评标意见会签表（三）合同评审控制程序（三）合同评审控制程序三、合同评审控制三、合同评审控制1.目的目的确保合同条款明确、公平、公正，确保在第一时间正确解决 问题。2.范围范围适用于适用于公司签订的工程施工合同、设计合同、分包合同、承包工程协议书的管理。3.职责职责3.1预算部经理负责评审单价、总价、付款方式、结算办法。3.2工程部经理负责评审合同综合条款。3.3分管副总负责监控3.1、3.2全部过程。4.程序程序4.1合合约预算部算部评审:预算部经理负责审核以下内容：经济类：单价、总价、付款方式、奖罚等。工程合同：审核合同是否符合原招投标文件内容。审核合同价是否正确。审核是否符合公司招投标管理程序。送分管副总审批。工程设计合同：审核设计合同是否符合原设计招投标文件内容。审核合同中设计取费的正确性。审核是否符合公司招投标管理程序。送分管副总审批。材料设备采购合同：审核合同签订是否符合招投标管理程序。审核合同价是否合理、正确。送分管副总审批。三、合同评审控制三、合同评审控制4.2工程部工程部评审：工程部经理/项目经理仔细阅读标书、合同及其他附件，重点审核以下内容：证照类齐全性：营业执照、经营许可证、资质证书、进沪许可证（若存在）、准用证。质量标准：合同应附产品国家颁布质量标准、验收规范等。经济类条款：单价、总价、数量、规格、付款方式、奖罚等条款是否符合行规及我公司利益。法律法规符合性：合同内容应在法律法规允许范围之内。时间：符合科学规律及我公司要求。三、合同评审控制三、合同评审控制（四）工程合同管理办法（四）工程合同管理办法 1.目的目的 为加强公司工程合同管理，规范合同管理程序。2.范围范围本管理办法适用于公司签订的建筑装饰工程施工合同、设计合同、分包合同、项目经理承包工程协议书的管理。3.管理办法管理办法3.1.合同的合同的拟定及定及审核：核：合同应由公司合约预算部的合同主管人员，在遵照国家法律、法规等有关政策下，充分考虑双方各自风险和利益的基础上，对照现行公司的规范合同范本拟定。在拟定过程中，也应考虑合理的特殊要求。合同拟定后，对重大重要工程合同由合约预算部组织，本级利润中心总经理主持，副总经理、项目经理、管理者代表参与审核，一般合同由经营部组织审核。四、工程合同控制四、工程合同控制四、工程合同控制四、工程合同控制3.2.合同合同评审：工程的合同评审必须经由合约预算部根据本程序规定，组织相关部门（如设计中心、工程部、财务部、采购部）进行评审。评审由本级利润中心总经理或主管领导主持，作出评审结论，填写合同评审表，保存评审记录。工程的合同评审必须经公司财务部门进行评审,并作出评审结论。3.管理办法管理办法 3.3.合同批准、签字及盖章：合同批准、签字及盖章：合同评审通过后，合约预算部根据评审意见，与对方进行协调，在取得一致意见后，由公司法人或委托代理人签订正式合同。签字后的正式合同，由合约预算部的专职人员到人事行政部办理盖章手续，并同时完成部门登记归档等手续工作 未达成一致意见的合同，应重新组织合同评审。3.管理办法管理办法3.4.合同合同编号，登号，登记：合同编号工作由合约预算部负责。合约预算部指定专人负责对合同统一编号，编号方法是“”，按每年签订合同的先后顺序连续编号。对合同主要内容要由合约预算部指定专人进行建册登记，其内容应包括合同的名称、地点、业主名称、合同造价、合同内容、工期、开工时间、业主联系人及联系电话等。3.5合同复印、合同复印、发放放:合约预算部是公司合同复印、发放的管理部门。合约预算部专职人员负责合同复印并发放到公司有关职能部门。公司各职能部门收到合同复印件后，要办理签收手续。四、工程合同控制四、工程合同控制3.6.合同保存：合同保存：3.7.合同合同查阅，外借：，外借：合约预算部是公司所有工程合同的归口管理部门。公司所有合同原件均由合约预算部专职人员进行保存管理。合同查阅、外借由公司合约预算部受理。若公司其他部门需要借用合同原件，借用部门应办理借阅登记手续，说明原因及归还时间，并由该部门经理及合约预算部经理签字认可后，交给合约预算部专职人员办理。公司领导及有关人员需要合同原件时，其办理程序同上。外单位借阅原件时，须由本级利润中心总经理签字认可。四、工程合同控制四、工程合同控制3.8.合同合同变更及更及补充：充：合约预算部工程合同变更及补充，由公司合约预算部组织评审。合同的变更和补充经评审后，由评审组织人报告原合同签订人，由原合同的签订人进行审批。合同变更和补充的评审资料及变更补充后的合同应统一由公司合约预算部保存。四、工程合同控制四、工程合同控制（五）工程分包管理制度五）工程分包管理制度五、分包管理制度五、分包管理制度1.目的目的 2.职责职责对工程施工分包商是否能符合所分包工程的要求进行评定和选择，以确保工程分包由合格的分包商施工。本级利润中心总经理负责审批“合格分包商名册”公司合约预算部负责组织贯彻实施本程序，并负责汇编“合格分包商名册”，报本级利润中心总经理审批。由合约预算部经理负责主持，设计部、工程部、项目经理参加对分包商的选择和评定工作，并签署审核意见。合约预算部组织分包商的评定工作，并负责组织考察分包商的营业执照、资质等级、社会信誉、施工能力、技术装备，以往工程质量及安全、文明施工的情况。工程部负责对分包商的日常管理和考核。3.流程流程3.13.1合格分包商的合格分包商的评评定定与选择与选择：由合约预算部对分包商进行考察，考察内容如下：a.是否有工程所在地的营业执照、承建证书；b.资质等级和社会信誉；c.施工管理和安全生产水平；d.施工能力及技术装备；e.已完成工程和在建工程的质量情况。由合约预算部组织，设计部、工程部、项目经理参加，经各参加单位参与对分包商进行评定，由合约预算部填写“工程分包商考察评定表”，当各参加单位的评审意见不一致时，合约预算部必须如实把各方意见填写在“评定表”中进行选择。工程分包必须在“合格分包商名册”中进行选择。五、分包管理制度五、分包管理制度 合约预算部应对工程分包商每年组织一次年度评审，主要评审分包商对分包合同的执行情况，并填写“分包商年度评审表”。评审中不合格的由合约预算部汇总，本级利润中心总经理批准后从“合格分包商名册”中剔除。3.2 3.2工程分包合同的工程分包合同的签订：工程分包合同的内容应该以总承包合同为依据，明确 总包与分包的责任、权利和义务。分包合同应包括以下内容：a)确定分包工程项目范围；b)执行总包质量体系进行的有关规定；c)应采用的施工技术规范、规程、质量验评标准和工艺标准；d)分包工程造价及付款方式；e)工期要求；f)工程质量要求；g)现场安全文明施工及CI视觉形象；h)合同纠纷、仲裁与违约处罚条款。五、分包管理制度五、分包管理制度 工程分包合同经双方企业法人代表或其授权人签字，加盖印章后生效。分包合同需经合约预算部、项目部、材料采购部共同参与评审，并填写分包合同(协议)审批表3.33.3分包工程管理分包工程管理：工程部应要求工程分包方执行公司质量保证体系，实施过程控制；公司的内部审核应包括对工程分包方的审核。分包工程的管理由工程部负责。对分包工程的管理根据分包合同的规定，应包括如下内容：a.工程质量的日常监督检查和隐蔽工程、分部分项工程以及工程竣工的质量评定；b.监督工期计划的执行情况和交叉作业及平衡调度；c.督促现场的安全文明施工及CI视觉形象；d.对分包商自行采购的材料、产品进行把关；e.督促分包商按规定做好各项质量记录，并及时整理报送工程部。五、分包管理制度五、分包管理制度 工程部在分包工程完工后，应及时进行验收，并保存质量记录。工程分包管理的记录由工程部负责保存，以此作为工程分包商年度评审的依据。五、分包管理制度五、分包管理制度标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分包商考察表标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分包商名册标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分包商年度评审表标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分包商资格预审（六）工程款审批程序（六）工程款审批程序 1.目的目的 2.范围范围:杜绝错付、超付，以确保工程进度、控制成本。工程款的审核审批（预付款、进度款、结算款）。材料设备款的审核审批。保修金的审核审批。登记台帐。3.职责：职责：严格执行合同条款、公司的规定和管理程序，仔细审核已付款情况，即时做好台帐，加强各流转部门信息传递，合理安排付款时间，保障工程进度。六、工程款审批程序六、工程款审批程序4.程序：程序：按照合同条款，仔细审核每项付款。深入工地现场，了解工程进展，在付款时做到心中有 数。与项目主管工程师保持良好沟通。及时做好台帐，严格核对“已付款”，杜绝超付。加快各部门审批程序，做好解释工作，对财务部提出各种工程进展问题。合理安排每笔付款，做到急事急办，绝不拖延时间，影响工期。p 项目部上报的项目部上报的工程款付款申请单工程款付款申请单。p 合约预算部审核合约预算部审核六、工程款审批程序六、工程款审批程序 工程预付款审核：预付款=合同金额预付%工程进度款审核：由施工方编制上报已完工程进度报表，项目部主管工程师签署意见，经合约预算部审核并根据已完工程进度出据工程付款计算书，与项目经理共同审核确认后反馈项目部，由项目部上报工程款付款申请单，后续执行公司付款审批流程。p 付款审批流程：付款审批流程：项目部上报付款申请单项目经理审批预算部该项目主办人审核预算部经理审批预算部登记台账材料采购部经理审批 财务部审核总经理审批同意 财务部开支票付款、领用支票、登记台帐p 各类付款审核：各类付款审核：六、工程款审批程序六、工程款审批程序 工程结算款审核：根据合约预算部已审核工程结算。工程结算款=结算总价-保修金（或扣留金额）-预付款-进度款-甲供料款-扣款。保修金的审核：在合同规定之保修期满后，经业主核实无质量问题时，方可办理保修金付款。保修金=结算价保修%-扣款 材料设备款的审核：材料设备款的支付，主办人必须附上相应送料单、入库单、施工单位领用单及材料设备发票，再根据合同审核支付，工程结束后，按实结算。p 各类付款审核：各类付款审核：六、工程款审批程序六、工程款审批程序标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：请款单申请计划表（七）结算管理办法及审批程序（七）结算管理办法及审批程序七、结算管理办法七、结算管理办法 1.目的目的 2.适用范围适用范围:为了加强对工程项目的结算管理力度，提高工程系统人员的成本意识，使工程项目的竣工结算工作进入受控状态，特制订本管理办法，在实践中积累经验，从而达到完善制度，健全制度的目的。公司各项目的工程结算 3.职责分工：职责分工：合约预算部：合约预算部：审核各项目成本计划及毛利核算是否准确，对项目进行有效风险控制防范。预算员准确及时合理的编制结算及成本分析，及时、准确提报工程结算资料，工程进行过程中，协同项目准备、办理竣工决算所需的相关变更资料。项目经理：项目经理：对项目进行有效风险控制，针对发现的问题拿出具体的处理措施。及时办理工程签证，施工过程中及时与预算办理竣工决算资料准备工作。设计师：设计师：在施工过程中由项目经理牵头，工程的设计人员需对变更洽商部分的变动等配合出图，各种图纸需在竣工结算时一并存档。七、结算管理办法七、结算管理办法 4.结算与审核流程：结算与审核流程：4.1与业主结算：与业主结算：结算资料交接：结算资料交接：项目经理将有效工程签证、竣工图纸、施工图纸、工程变更洽商资料等其他工程资料，全数提交合约预算部负责该项目的预算人员,预算员核实并双方办理交接手续。结算资料控制：结算资料控制：若资料不全或不详，造成预算员无法按实结算或成本核算，为了不影响结算工作进展，要求项目经理在限期内整改齐全后，再予以交接。结算书的编制报审：结算书的编制报审：1.预算员根据竣工图纸及项目经理提供的资料，到现场复核，确认项目部提供的相关资料是否属实。正确无误后，编制工程结算书，装订成册报预算经理审核。七、结算管理办法七、结算管理办法2.工程结算书的编制要求：a.工程结算书目录b.结算书编制说明c.结算书汇总表d.合约内结算e.合约外增项结算 结算审核原则：结算审核原则：结算会签：预算员上报结算书，公司相关人员会签。项目预算员综合会签意见整理修改后上报甲方审核。审核过程中项目经理要对预算员予以积极配合，确保结算审核利润。甲方审计结果生效后，审计结果、整套结算资料预算部存档。七、结算管理办法七、结算管理办法4.2.分判商结算：分判商结算：分判商在工程竣工14日内报予预算部两套完整的结算资料，资料不全不予审核。现场签证（附表）变更洽商等结算资料需由项目经理及现场工程师签字确认。预算员经过与项目经理核实资料的完整性、真实性后审核结算。预算员初审并与分包核对后，将初审意见报预算部经理审核。在分包单位认可后，由预算部主办人员及部门经理进行复核确认，预算部填报分包结算审核表（附表），再将结算资料与审定单上报相关人员签字确认，最后报公司总经理审批。预算部建立分包结算台帐。七、结算管理办法七、结算管理办法标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：现场签证造价估算表标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分包结算申请表标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分包结算审核表标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分包结算汇总表标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：结算资料交接表标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分判商付款计算表标 书 评 审 表No：标 书 评 审 表No：No：分包商付款动态统计表（八）工程保修金支付程序（八）工程保修金支付程序八、保修金支付八、保修金支付 1.目的目的 2.适用范围适用范围确保工程尾款的正确支付，不再产生遗留问题。所有已经预算部结算审核的工程。3.程序程序3.1对工程结算价5万元以下，扣留3%保修金；工程结算价5万元以上，扣留5%保修金。3.2项目经理在填写工程尾款“付款申请单”之前，由主管工程师确认该工程已无任何质量、保修上的扣款，如有扣款，则应开出扣款单，以便在尾款中扣除，并填写“工程尾款支付确认单”，该“确认单”作为办理结算付款的前提条件。3.3在办理完该“确认单”后，方可办理“付款申请”，该确认单即作为尾款付款申请的附件上报预算部。六、提供的成果与需要的支持六、提供的成果与需要的支持六、提供的成果六、提供的成果整理并归档已完工工程的合同文件、开竣工报告、决算文件、工程成本分析报告、工程详细说明资料等，并形成完整档案文件的标准管理模板；根据各类型业务编制统一的投标资格预审文件，形成标准的业务管理资料模板；编制投标文件模板，建立投标文件数据资料库，建立包括报价书、施工方案、施工组织设计、临时水电施工方案、公司基本资料、项目组织架构、管理人员简历、安全施工体系、文明施工体系、场地管理体系、环境保护体系等文件模板库，以便于投标时及时调用；根据业主招标文件和场地踏勘情况，配合项目经理及时划分、拆解项目构成，同材料部、项目部等一道分析项目预算成本，作为投标依据；同时为甄选施工队伍和供应商提供参考依据；（一）提供的成果（一）提供的成果工程中标后进行单项成本分析，并形成标准模板，对投标单价及成本单价作对比，明确盈利项目与亏损项目，方便项目经理对工程成本的控制；计算、分析项目主材采购数量，提供材料预算控制清单，与工程部一起配合材料部进行主材的合约采购，同时协助工程部做好合作施工队进度款、材料款的控制和支付工作；协助工程部在项目进行过程中，及时了解、丈量、调整对业主的合约内容，及时提报工程变更报价申请单，并与业主谈妥变更价格作为决算依据；同时，对分判和供应商的合约内容实行动态控制，对其完成合约内容在报价书方面及时进行核定和检查；（一）提供的成果（一）提供的成果在工程竣工阶段，配合工程部进行工作量的复核工作，并根据合约内容和起初约定对分判商的决算报告进行审核，并提供数据和合约执行方面的支持；通过对同类型工程成本的横向比较，并结合实际情况制定公司内部定额，形成标准的成本管理模式。配合置地对优高雅的要求，结合各地的实际情况制定“成本”+“酬金”的科学管理模式。（一）提供的成果（一）提供的成果（二）需要的支持（二）需要的支持在投标过程中采购部及时提供材料样板和供应商资料及市场行情；对于存在误解的招标图纸，设计部应及时提供图纸说明，完善投标资料；在施工过程中设计部及时提供设计图纸和工程变更图纸；项目部及时提供现场签证变更资料；提供现场施工进度变更等方面的信息和指导，同时提供现场测量复核等方面的数据资料；工程完工后各项目部应按规定将完工现场照片、业主方联系人及联系方式等相关工程信息资料及时提交合约预算部进行工程归档管理。（二）需要的支持（二）需要的支持人有了知识，就会具备各种分析能力，人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说古人说“书中自有黄金屋。书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。鼓舞我们前进。