中国物流职业经理认证全国自考物流管理专业-物流案例与实践(一、二）

中国物流职业经理认证中国物流职业经理认证全国自考物流管理专业全国自考物流管理专业物流案例与实践一、二一、本书编写目的一、本书编写目的二、本书案例的特点二、本书案例的特点三、案例的一般结构三、案例的一般结构四、四、案例常用的分析工具案例常用的分析工具五、五、案例涉及的知识点案例涉及的知识点六、案例分析的框架六、案例分析的框架七、七、案例分析要点案例分析要点八、八、考试要求考试要求课程安排课程安排一、一、?物流案例与实践物流案例与实践?编写目的编写目的物流管理是一门实践性很强的科学物流管理是一门实践性很强的科学物流管理理论知识的具体运作物流管理理论知识的具体运作了解行业状况、企业运作情况了解行业状况、企业运作情况培养分析问题、解决问题的能力培养分析问题、解决问题的能力二、本书案例特点二、本书案例特点原创案例原创案例真实企业背景、真实事件真实企业背景、真实事件面向问题、面向解决方案面向问题、面向解决方案按行业划分按行业划分叙事性叙事性提供素材人员的层次提供素材人员的层次数据分析数据分析三、案例一般结构三、案例一般结构引言：行业背景或情况介绍、叙事的铺引言：行业背景或情况介绍、叙事的铺垫垫企业介绍：企业性质、产品、规模企业介绍：企业性质、产品、规模组织结构：职能安排组织结构：职能安排运作流程：流程图运作流程：流程图提出问题：详细的介绍提出问题：详细的介绍解决问题策略或方案解决问题策略或方案四、四、案例常用的分析工具案例常用的分析工具1 1绩效评估矩阵相对绩效评估矩阵案例绩效评估矩阵相对绩效评估矩阵案例P12P122 2案例报告怎么写背景介绍、问题识别、问题分案例报告怎么写背景介绍、问题识别、问题分析与整理、解决方案产生与评价析与整理、解决方案产生与评价3 3SWOTSWOT采购采购P53P534 4五力模型库存五力模型库存P292P2925 5ABCABC分析法库存分析法库存P105P1056 680/2080/20分析法分析法7 7采购与供给象限图案例采购与供给象限图案例P13P13、采购、采购P137P1378 8DPDP点案例点案例P6P69 9供给链模型原材料供给、产品制造过程、产品供给链模型原材料供给、产品制造过程、产品递交过程递交过程1010鱼刺图采购与供给管理鱼刺图采购与供给管理206206页，也叫因果图页，也叫因果图五、五、案例涉及的知识点案例涉及的知识点1.1.关于库存管理：关于库存管理：关于库存关于库存 供给链库存的根本概念供给链库存的根本概念 降低库存策略降低库存策略P157P157需求预测最简单的了解，比方平均法需求预测最简单的了解，比方平均法定量订货模型经济订货批量及其计算，定期订货模定量订货模型经济订货批量及其计算，定期订货模型及其计算书中的计算案例看懂即可，在第三、第型及其计算书中的计算案例看懂即可，在第三、第四章。四章。第五章里面的浴盆曲线第五章里面的浴盆曲线第六章里面的第六章里面的MRP MRP 计算书中的计算案例看懂即可计算书中的计算案例看懂即可第七章里面的第七章里面的JIT JIT 第九章中库存获得竞争优势、第九章中库存获得竞争优势、VMIVMI、JMIJMI和和DRPDRP第十章中绩效管理，标杆管理第十章中绩效管理，标杆管理2.2.关于采购与供给管理：关于采购与供给管理：采购与供给管理的作用采购与供给管理的作用第二章企业战略层次，第二章企业战略层次，ABC ABC分析法，供分析法，供给细分分析法，给细分分析法，SWOTSWOT国内采购、国外采购、集中采购、分散采国内采购、国外采购、集中采购、分散采购、全球采购、电子采购、零库存采购购、全球采购、电子采购、零库存采购JITJIT、采购业务流程改善、采购业务流程改善采购根本程序采购根本程序采购需求预测、定量和定期定货模型采购需求预测、定量和定期定货模型供给商选择与评估、供给商绩效评定供给商选择与评估、供给商绩效评定供给商关系管理供给商关系管理3.3.关于运输管理：关于运输管理：运输方式选择运输方式选择运输费用计算运输费用计算运输的合理化时间、环节、时间、费用运输的合理化时间、环节、时间、费用、运输合理化的措施根底、运输合理化的措施根底P122P1224.4.关于仓储管理：关于仓储管理：仓储作业流程及要求，仓储作业管理仓储作业流程及要求，仓储作业管理关于仓储作业的计算题关于仓储作业的计算题仓储合理化根底仓储合理化根底P128-131P128-1315.5.提前期管理提前期管理采购提前期采购提前期生产提前期生产提前期配送提前期配送提前期国际供给商提前期长国际供给商提前期长提前期长提前期长-库存多库存多-批量大批量大-供给链库供给链库存水平高存水平高6.6.外包管理外包管理(第三方物流第三方物流)第三方物流的优势第三方物流的优势信息优势信息优势专业优势专业优势规模优势规模优势效劳优势效劳优势企业物流外包的利企业物流外包的利集中精力开展核心业务集中精力开展核心业务减少投资减少投资,降低风险降低风险节省费用节省费用,降低本钱降低本钱减少库存减少库存提高物流水平提高物流水平企业物流外包的弊企业物流外包的弊对物流的控制能力低对物流的控制能力低客户关系管理的风险客户关系管理的风险出现连带经营风险出现连带经营风险企业选择第三方物流参考因素企业选择第三方物流参考因素企业规模企业规模企业物流活动的性质和地位企业物流活动的性质和地位企业对物流的管理能力企业对物流的管理能力本钱与效劳水平的衡量本钱与效劳水平的衡量物流职能与企业内部其他业务之间的关系物流职能与企业内部其他业务之间的关系公司的长期开展目标公司的长期开展目标6.6.包装管理包装管理包装合理化根底包装合理化根底P101P1017.7.装卸搬运管理装卸搬运管理装卸搬运合理化根底装卸搬运合理化根底P109-111P109-1118.8.流通加工管理流通加工管理流通加工合理化考虑的方面根底流通加工合理化考虑的方面根底P137P1379.9.客户需求与效劳管理根底客户需求与效劳管理根底P216P21610.10.配送管理根底配送管理根底P354P35411.11.降低物流本钱途径根底降低物流本钱途径根底P466P466六六、案例分析的框架、案例分析的框架五五步骤：步骤：步骤一：现状分析步骤一：现状分析步骤二：问题识别与整理步骤二：问题识别与整理步骤三：解决方案产生步骤三：解决方案产生步骤四：解决方案评价与选择步骤四：解决方案评价与选择步骤五：方案实施步骤五：方案实施步骤步骤4 4现状现状分析分析供供应应链链总总体体客客户服务与成本户服务与成本相对绩效相对绩效基准基准比较比较单项物流功能的绩单项物流功能的绩效效供应链绩效供应链绩效货物的实际流动货物的实际流动组织结构组织结构信息管理信息管理供应链结构供应链结构内部政策内部政策公司公司与营销策略与营销策略外部商业环境外部商业环境商业环境商业环境管理管理时间时间资源资源实施实施分类分类排序排序集思广益提出设想集思广益提出设想选选择择2323个个比比较较现现实实的的方案进行评价方案进行评价描述方案描述方案说明理由说明理由找出找出问题问题生成备选方案并生成备选方案并进行评价进行评价选定解决方案并选定解决方案并说明理由说明理由步骤步骤1 1步骤步骤3 3步骤步骤2 2步骤步骤5 5案案例例分分析析框框架架步骤一：现状分析步骤一：现状分析供给链结构分析供给链结构分析 物资流动分析模型物资流动分析模型 SCOR SCORSupply Chain Supply Chain Operations Reference Operations Reference 模型模型供给链绩效分析供给链绩效分析物流与供给链运作商业环境分析物流与供给链运作商业环境分析 供给链结构分析供给链结构分析物资流动分析模型物资流动分析模型 3 3 供应链管理与控制供应链管理与控制分段管理分段管理单一公司管理单一公司管理伙伴关系伙伴关系采购与采购与供应管理供应管理管理管理原材料原材料/零配件零配件供应商供应商制造物流制造物流主要制造商主要制造商配送管理配送管理自自有有仓仓库库/配配送送中中心心或或批批发商发商零售商零售商最终用户最终用户1 1 货物的实际货物的实际流动流动中间产品中间产品库存及仓储库存及仓储管理管理2 2 信息管理信息管理订单处理系统订单处理系统需求预测需求预测管理信息管理信息效率监控效率监控管理信息管理信息计算机计算机管理系统管理系统供给链结构分析供给链结构分析物资流动分析模型物资流动分析模型1.1.物资实际流动物资实际流动2.2.供给链节点供给链节点3.3.物资运输方式物资运输方式4.4.信息管理信息管理5.5.订单信息订单信息6.6.预测信息预测信息7.7.管理信息管理信息8.8.信息系统信息系统9.9.供给链管理与协调的机制或机构供给链管理与协调的机制或机构10.10.企业内部管理与协调企业内部管理与协调11.11.供给链企业之间的协调供给链企业之间的协调供给链结构分析供给链结构分析SCORSCOR模型模型计划计划交货交货货源货源制造制造交货交货货源货源交货交货制造制造货源货源制造制造交货交货货货源源输输供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商你的公司你的公司内部或者外部内部或者外部客户客户内部或者外部内部或者外部客客 户户 的的客户客户SCOR分析模型分析模型缓冲存货点缓冲存货点Decoupling PointsDecoupling Points，DPDP点点原材料原材料成品成品生产、组装生产、组装SCORSCOR模型流程分类模型流程分类S1采购库存产品S2采购MTO产品S3采购ETO产品采购采购M1制造-TO-库存M2制造-TO-订单M3制造-TO-订单制造制造D1交付库存产品D2交付MTO产品D3交付ETO产品交付交付P2计划采购P3计划生产P4计划交付计划计划P1计划供应链计划供应链客客户户SCORSCOR模型分析例子模型分析例子半导体生产商半导体分销商ACME便携机生产(圣何塞市）ACME便携机生产(圣何塞市)ACME便携机配送(圣何塞市）便携机配送便携机零售商客户的客户的客户客户客户客户客户客户供应商的供应商的供应商供应商ACME台台湾湾（D3）便携式电便携式电脑脑生产生产(SI，M2,D2)便携式电脑便携式电脑经销商经销商(SI，D1)半导体经销半导体经销商商(SI，D1)监视器监视器生产生产(SI，M2)北美分销中心北美分销中心(D1)便携式电脑便携式电脑零售商零售商(SI，D1)圣圣 何何 塞塞市市半导体制造商半导体制造商(SI，M2，D1)台式电脑台式电脑配送中心配送中心(D1)台式电脑台式电脑生产生产(S1，M2，D2)台式电脑台式电脑零售商零售商(S1，D1)SCORSCOR模型分析例子模型分析例子供给链绩效分析供给链绩效分析XXXXXXXXXXX平衡记分卡平衡记分卡财务/股东 供应链总成本 存货运输成本 存货供应天数 存货周转客户 完成订单表现 客户投诉 整体客户满意度 间询反应时间流程 订单周期时间 订单周期时间一致性 预测和库存准确性 生产能力运用创新/学习 员工新想法的数目 被实施的想法的数目 现有提高质量的工作数目 从源头抓取数据的程度策略策略物流与供给链运作商业环境分析物流与供给链运作商业环境分析SWOT分析机会机会Opportunities掌握外部环境的机会因素威胁威胁Threats掌握外部环境的风险因素优势优势Strength了解公司的优点劣势劣势Weakness了解公司的缺点外部分析外部分析内部分析内部分析公司战略性的提案和结果产出公司战略性的提案和结果产出物流与供给链运作商业环境分析物流与供给链运作商业环境分析五力模型替代品替代品新新入入侵侵者者威威胁胁侃价能力侃价能力供方供方买方买方侃价能力侃价能力替替代代品品威威胁胁潜在入侵者潜在入侵者产业竞争者产业竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争步骤二：问题识别与整理步骤二：问题识别与整理绩效评估矩阵绩效评估矩阵相对绩效矩阵相对绩效矩阵重要性重要性企业的表企业的表现现竞争对手竞争对手的表现的表现与竞争对与竞争对手的差距手的差距1 1 送货频率送货频率4.24.23.23.25.25.2-2.0-2.02 2 2424小时内交货小时内交货5.85.86.16.14.84.81.31.33 3 准时交付准时交付6.86.85.55.54.54.51.01.04 4 可用存货多可用存货多4.14.13.83.86.26.2-2.4-2.45 5 零误差送货零误差送货6.26.25.95.95.65.60.30.36 6 接到投诉后迅速采取行动接到投诉后迅速采取行动5.45.44.54.54.64.6-0.1-0.17 7 包装的耐用性包装的耐用性2.32.35.15.14.84.80.30.38 8 订单的订单的EDIEDI连接连接1.21.23.13.12.92.90.20.29 9 箱子使用条形码箱子使用条形码1.31.35.85.83.93.91.91.91010 司机的态度司机的态度5.95.95.35.34.94.90.40.41111 对特殊要求的响应能力对特殊要求的响应能力6.26.23.43.44.64.6-1.2-1.2绩效评估矩阵绩效评估矩阵相对绩效矩阵相对绩效矩阵步骤三：解决方案产生步骤三：解决方案产生进一步分析问题进一步分析问题 分析工具：原因分析工具：原因效果图定性分析效果图定性分析 ABC ABC分析定量分析分析定量分析解决方案的层次解决方案的层次 功能部门内局部析和解决问题功能部门内局部析和解决问题 公司部门之间的协作来分析和解决问公司部门之间的协作来分析和解决问题题 供给链各参与体协调机制来考虑问题供给链各参与体协调机制来考虑问题解决途径解决途径 找到关键问题找到关键问题业务影响表格业务影响表格定性分析定性分析发现问题解决问题的一半发现问题解决问题的一半低风险高收益低风险高收益应立即解决应立即解决高风险高收益高风险高收益更高层次的决策更高层次的决策放弃放弃如能容易解决如能容易解决可以给与关注可以给与关注风险成本高高低低利润成本收益分析工具：原因分析工具：原因效果图效果图采购采购成本成本上升上升业务不熟业务不熟不努力不努力营私舞弊营私舞弊质量要求太高质量要求太高非标准件，非标准件，可替代性差可替代性差零件品种多零件品种多采购计划采购计划市场环境市场环境采购方式不合理采购方式不合理无替代无替代价格价格居高居高不下不下可降性小可降性小供应供应产品质量差产品质量差送货送货不及时不及时增值增值服务少服务少服务责任服务责任不清不清采购员采购员研发研发其它其它材料材料供应商供应商分析工具：分析工具：ABCABC分析分析采购？采购？仓储管仓储管理？理？库存管理？库存管理？分销管理？分销管理？ABCDEFABCABC分析在采购策略的应用分析在采购策略的应用瓶颈物资瓶颈物资关键物资关键物资常规物资常规物资杠杆物资杠杆物资风风 险险/机机会会价价值值/利利润润贡贡献献供应象限图供应象限图步骤四：解决方案评估与选择步骤四：解决方案评估与选择 方案可行性分析：每种方案的优、方案可行性分析：每种方案的优、缺点比较，公司预算、投资回报率等缺点比较，公司预算、投资回报率等步骤五：方案实施步骤五：方案实施 实施推动力与限制力比较，变革实施推动力与限制力比较，变革管理管理七七、案例分析要点、案例分析要点1 1、汽车、汽车/零部件供给零部件供给VCVC公司的供给链管理困境公司的供给链管理困境 VC VC公司的困境是由一系列供给链运作公司的困境是由一系列供给链运作过程造成的：过程造成的：销售预测：精度差销售预测：精度差 生产方案：结合生产能力生产方案：结合生产能力 零部件需求方案：平安库存、零部件需求方案：平安库存、MRPMRP计算、计算、BOMBOM清单清单 订购方式：集成订货、散件订货订购方式：集成订货、散件订货 库存管理：采购前置期、预测精确度、库存管理：采购前置期、预测精确度、订购方式订购方式59808SCB-05连接螺栓19484SCE-11垫片零部件库存使用量（个/车）编号从欧洲进口零件SCSC公司库存改进策略公司库存改进策略 SC SC公司是整车厂的供给商，生产公司是整车厂的供给商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、方案、仓储、库存管理，并提出了解决方案。方案、仓储、库存管理，并提出了解决方案。重点在库存管理：重点在库存管理：订货方式：订货方式：ABCABC分析与需求特性相结合来分析与需求特性相结合来确定订货方式确定订货方式 平安库存：根据效劳水平设定平安库存：根据效劳水平设定 前置期：缩短供给商供货时间前置期：缩短供给商供货时间2 2、铁路运输设备、铁路运输设备PBPB公司仓储生产率改进公司仓储生产率改进 仓储管理如何在生产速率提高后保证仓储管理如何在生产速率提高后保证供给：分析订单规律、改进入、存、出库流供给：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率程，调整库位，提高效率3 3、制冷设备、制冷设备BZBZ公司采购经理工作日记公司采购经理工作日记 许多外资制造商在国内开展历许多外资制造商在国内开展历程：整机程：整机进口零件组装进口零件组装零部件零部件国产化。采购部门经历的事件：紧国产化。采购部门经历的事件：紧急订货、建立库存、库存积压、对急订货、建立库存、库存积压、对效劳水平的协调、供给商选择表达效劳水平的协调、供给商选择表达了这个过程。企业各个部门必需有了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。一个整体的协调。DZ DZ公司物流方案选择公司物流方案选择 企业生产能力的增加会对企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供给链的角以是从部门内部或是从供给链的角度，从资金、本钱、人员以及对运度，从资金、本钱、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。作的影响等方面来评估每个方案。4 4、家电企业、家电企业HZHZ公司供给商网络优化之路公司供给商网络优化之路 供给商全球网络优化是该公司的采供给商全球网络优化是该公司的采购战略，但优化过程片面强调供给商的购战略，但优化过程片面强调供给商的国际化，作者分析了存在的问题，并提国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：出了优化策略：ABCABC分类和具体零部件分分类和具体零部件分类结合，作为与供给商开展关系的依据。类结合，作为与供给商开展关系的依据。PSPS公司销售物流改进公司销售物流改进 销售物流管理的一个重要方面是在销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：效劳水平与库存本钱的匹配、的目的：效劳水平与库存本钱的匹配、防止重复运输。方法是根据产品对利润防止重复运输。方法是根据产品对利润奉献的大小进行奉献的大小进行ABCABC分类，对不同分类有分类，对不同分类有产品实施不同的策略。产品实施不同的策略。5 5、ITIT行业行业SMSM公司的库存管理战略公司的库存管理战略 每个物流环节都不是孤立的，每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化施流程化SOPSOP；盘点作业又对库存准确；盘点作业又对库存准确率产生影响。率产生影响。超越计算机公司的供给链改造超越计算机公司的供给链改造 对打印机产品三个主要局部对打印机产品三个主要局部的采购环节进行描述，并对进货物流本的采购环节进行描述，并对进货物流本钱和时间进行分析，以此来调整生产布钱和时间进行分析，以此来调整生产布局。局。思考：还应该考虑哪些问思考：还应该考虑哪些问题？题？6 6、食品与饮料、食品与饮料CCCC公司的供给链管理一公司的供给链管理一 案例课堂讨论案例课堂讨论CCCC公司的供给链管理二公司的供给链管理二 案例对产品配送流程进行案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流资源的使用效率受多方面析。物流资源的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、资源配置等。销售运作、资源配置等。7 7、医药工业、医药工业SZSZ制药公司的库存管理与配送方案选择制药公司的库存管理与配送方案选择 供给商的表现对会影响到原材供给商的表现对会影响到原材料的库存，特别是供给周期对库存的影料的库存，特别是供给周期对库存的影响。在选择第三方物流效劳商时对选择响。在选择第三方物流效劳商时对选择对象的完整考查是必要的。对象的完整考查是必要的。EHEH公司客户效劳调研公司客户效劳调研 如何设计对客户的问卷调查如何设计对客户的问卷调查表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的应用。应用。HZHZ公司信息系统的实施公司信息系统的实施 信息系统的实施关系到整个信息系统的实施关系到整个企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，要考虑以下方面：最高层的支持，工程方要考虑以下方面：最高层的支持，工程方案，工程组织，人员培训，系统与流程的案，工程组织，人员培训，系统与流程的匹配，系统的调整。匹配，系统的调整。8 8、化工业、化工业 RC RC公司的物流管理公司的物流管理 化工企业生产的特点是批量生产和连化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。思考：呆货处理的方法以及所要考一。思考：呆货处理的方法以及所要考虑的因素虑的因素9 9、服装业、服装业SPSP公司的供给链改革工程公司的供给链改革工程 了解服装企业的采购、生产、分销整了解服装企业的采购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、个运作过程，重点是订货方式、OEMOEM和和ODMODM生产特点、季节性和生产特点、季节性和SKUSKU的特点，案例也给的特点，案例也给出了解决方法。出了解决方法。学习本案例时可参考库存管理中学习本案例时可参考库存管理中QRQR供给供给链管理方法链管理方法1010、图书业、图书业BSBS公司配送管理公司配送管理 BS BS公司是以会员制、邮购、公司是以会员制、邮购、的形式销售产品，提供送货和收款的形式销售产品，提供送货和收款的效劳，配送环节是重点。对配送的效劳，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力资源管理、工作流程的改变、人力资源管理、财务风险的控制。财务风险的控制。提升物流管理水平可能会涉提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是本钱的降低。来的直接收益就是本钱的降低。1111、建筑与建材、建筑与建材WQWQ公司的工程采购战略公司的工程采购战略 了解大型基建工程采购的特了解大型基建工程采购的特点：确保工程进度，特别是关键路线点：确保工程进度，特别是关键路线上作业的资源保证；上作业的资源保证；对于市场价格波动较大的物对于市场价格波动较大的物资，采购中如何躲避价格风险，降低资，采购中如何躲避价格风险，降低采购本钱；采购本钱；采购制度的标准以防止暗箱采购制度的标准以防止暗箱操作。操作。采购工作的绩效考核。采购工作的绩效考核。MXMX公司的物流管理公司的物流管理 MX MX公司是建筑装饰企业，全公司是建筑装饰企业，全国设有分公司。装饰用的主材是分公国设有分公司。装饰用的主材是分公司采购，根底材料是总公司集团采购，司采购，根底材料是总公司集团采购，再通过干线运输到分公司，总体的采再通过干线运输到分公司，总体的采购价格居高不下。此外还有仓储、库购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。存、运输等问题。1212、分销与零售企业、分销与零售企业ASAS连锁超市集团公司供给链改进连锁超市集团公司供给链改进 案例对国有连锁零售企业优案例对国有连锁零售企业优劣势、时机与威胁及竞争压力进行了分劣势、时机与威胁及竞争压力进行了分析，介绍了企业的运作过程，对企业存析，介绍了企业的运作过程，对企业存在的问题进行了剖析，提出了供给链整在的问题进行了剖析，提出了供给链整体战略解决方案。本案例是众多连锁零体战略解决方案。本案例是众多连锁零售企业的一个缩影。售企业的一个缩影。CVCV公司的物流实践公司的物流实践 连锁零售企业在运作中同时连锁零售企业在运作中同时存在缺货的品种数量多和库存量大的问存在缺货的品种数量多和库存量大的问题，要解决这个问题，必需把供给、配题，要解决这个问题，必需把供给、配送、门店这三个环节有机地协调起来。送、门店这三个环节有机地协调起来。刘清林刘清林DFDF公司实习经历公司实习经历 本案例是让读者了解一个大型本案例是让读者了解一个大型标准的配送中心是如何运作的，从收、存、标准的配送中心是如何运作的，从收、存、拣、发每一个环节都有详细的操作程序说拣、发每一个环节都有详细的操作程序说明。明。XF XF公司的物流战略推进公司的物流战略推进 物流系统每个环节的改进如适宜的仓物流系统每个环节的改进如适宜的仓库选址、合理的运输安排、更准确的预测、库选址、合理的运输安排、更准确的预测、合理的补货方式等都可以提高物流系统的合理的补货方式等都可以提高物流系统的效率、降低本钱。这可以通过所学到的物效率、降低本钱。这可以通过所学到的物流知识到达。流知识到达。ZZZZ公司的配送中心公司的配送中心 在配送中心的作业中，要根据在配送中心的作业中，要根据作业的物资、设施结构、设备、人员选择作业的物资、设施结构、设备、人员选择适宜的拣货方式，到达提高效率的目的。适宜的拣货方式，到达提高效率的目的。1313、物流企业、物流企业联邦快递供给链解决方案联邦快递供给链解决方案 联邦快递利用自身具有的联邦快递利用自身具有的物流知识、技术、网络、信息系统这些物流知识、技术、网络、信息系统这些方面的优势，结合客户的实际情况，为方面的优势，结合客户的实际情况，为客户提供了一整套的供给链解决方案。客户提供了一整套的供给链解决方案。HBHB公司与公司与MDMD公司伙伴关系开展之路公司伙伴关系开展之路 HB HB公司是为连锁餐饮企业效劳第三公司是为连锁餐饮企业效劳第三方物流商，案例首先分析了自营物流存方物流商，案例首先分析了自营物流存在的问题，在的问题，HBHB公司接手物流体系后在组公司接手物流体系后在组织结构、采购流程、库存管理、仓储管织结构、采购流程、库存管理、仓储管理、运输管理这些方面进行改进，降低理、运输管理这些方面进行改进，降低了物流本钱。了物流本钱。从案例中可以了解许多物流企业在从案例中可以了解许多物流企业在为客户企业提供良好效劳的同时伴随着为客户企业提供良好效劳的同时伴随着客户企业共同开展的历程。客户企业共同开展的历程。天津中远物流的困境与出路天津中远物流的困境与出路 本案例展示了物流企业如何本案例展示了物流企业如何拓展壮大的问题。拓展壮大的问题。物流企业必需对商业环境、物流企业必需对商业环境、竞争势态、企业的优势、缺乏以及竞争势态、企业的优势、缺乏以及经营特点进行充分的分析，在此根经营特点进行充分的分析，在此根底上决定经营战略和开展策略。接底上决定经营战略和开展策略。接着对行业情况、产品特点、客户分着对行业情况、产品特点、客户分布、市场进行了解，同时还必需对布、市场进行了解，同时还必需对具体客户企业的优劣势、存在的问具体客户企业的优劣势、存在的问题有清晰的认识，只有这样才能为题有清晰的认识，只有这样才能为客户提供其真正所需要的效劳。客户提供其真正所需要的效劳。SKSK公司的配送管理公司的配送管理 SK SK公司是一家主要提供包裹公司是一家主要提供包裹快递业务的物流效劳商，案例介绍了此类快递业务的物流效劳商，案例介绍了此类物流业务的经营特点、运作流程，并分析物流业务的经营特点、运作流程，并分析了存在的问题。它的管理重点在网点开展了存在的问题。它的管理重点在网点开展与管理和财务风险的控制。与管理和财务风险的控制。ABAB公司国际贸易纠纷公司国际贸易纠纷 案例介绍了口岸货运代理公司业务案例介绍了口岸货运代理公司业务处理中问题，以及涉及处理中问题，以及涉及ABAB公司的一起国际公司的一起国际贸易纠纷。贸易纠纷。八八、考试与辅导、考试与辅导考试要求考试要求考试内容全部为案例分析。考试内容全部为案例分析。对本、专科学生要求不同。对本、专科学生要求不同。能全面并准确地对案例题目的问题进能全面并准确地对案例题目的问题进行分析。行分析。对提出的问题能给出解决策略或方案。对提出的问题能给出解决策略或方案。对答复的问题或撰写的案例报告思路对答复的问题或撰写的案例报告思路清晰、逻辑性强。清晰、逻辑性强。分析全面或细致。分析全面或细致。字迹清晰、卷面整洁。字迹清晰、卷面整洁。辅导辅导正确理解和掌握物流的系统知识。正确理解和掌握物流的系统知识。掌握一定的分析方法和工具。掌握一定的分析方法和工具。对考生综合素质的考核。对考生综合素质的考核。孔子曰：孔子曰：“学而时习之，不亦悦乎。学而时习之，不亦悦乎。