管理制度流程设计与流程再造课件

HTTP:/WWW.FLY-TOP.COM.CN北京福林京峰经济合作咨询中心http:/www.fly-尹隆森 博士管理流程设计与流程再造管理流程设计与流程再造HTTP:/WWW.FLY-TOP.COM.CN 北京福林京1第 一 部 分流程的概念与流程图设计第 一 部 分流程的概念与流程图设计2什么是业务（管理）流程什么是业务（管理）流程？n业务（管理）流程是为特定顾客业务（管理）流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。施的一系列精心设计的活动。什么是业务（管理）流程？3流程图的设计与绘制流程图的设计与绘制流程图的设计与绘制4管理制度流程设计与流程再造课件5部门（岗位）部门（岗位）部门部门/岗位岗位1 部门部门/岗位岗位2 部门部门/岗位岗位3 。要求要求或说明或说明时间顺序时间顺序流程图的结构6流程设计的标准符号流程设计的标准符号n美国国家标准学会（ANSI）规定的管理流程设计的标准符号：n（1）流程的开始或结束n（2）任务或工作n（3）要决策的事项n（4）流程线流程设计的标准符号美国国家标准学会（ANSI）规定的管理流程7 业务处理项目业务处理项目 信息来源信息来源 信息储存与输出信息储存与输出 判断、审批、核查判断、审批、核查 工作开始或结束工作开始或结束 停顿停顿 单向单向 工作流向工作流向 两项工作连接两项工作连接 双向双向 工作流向工作流向 跨越（两项工作跨越（两项工作不连接）不连接）流程图常用符号 业务处理项目 8流程设计图的双向坐标流程设计图的双向坐标1。图图的的横横向向为为承承担担任任务务的的部部门和岗位门和岗位。2。图的纵向为图的纵向为 分项工作任务。分项工作任务。流程设计图的双向坐标1。图的横向为承担任务的部门和岗位。9利用报事贴绘制流程草图的方法利用报事贴绘制流程草图的方法n在在预预先先准准备备的的白白板板上上，以以报报事事贴贴代代表表任任务务，来来绘绘制制流流程程草草图图，这这样样便便于于修修改改和和大大家家讨讨论。论。利用报事贴绘制流程草图的方法在预先准备的白板上，以报事贴代表10 管理（业务）流程设计的意义管理（业务）流程设计的意义n(1)通过管理流程设计将企业各部门的工作有管理流程设计将企业各部门的工作有机的联系在一起；机的联系在一起；n(2)是企业中的管理责任和管理权限更加明确是企业中的管理责任和管理权限更加明确,更加清晰化；更加清晰化；n(3)通过管理流程设计来提高企业的管理效率通过管理流程设计来提高企业的管理效率和经济效益；和经济效益；n(4)不断的更新管理流程设计不断的更新管理流程设计(也就是业务流程也就是业务流程再造再造),是西方更新管理观念的新阶段是西方更新管理观念的新阶段 管理（业务）流程设计的意义(1)通过管理流程设计将企业11企业流程设计企业流程设计更深层次的意义更深层次的意义 企企业业流流程程设设计计的的更更深深层层次次的的意意义义是是要要将将以以职职能能为为核核心心的的传传统统企企业业管管理理模模式式改改造造成成以以流流程程为为核核心心的的新新型企业管理模式。型企业管理模式。企业流程设计 企业流程设计的更深层次的意义是要将12目前我国企业流程管理的现状n近近90%的企业还没有进入流程管理的企业还没有进入流程管理状态。状态。n绝大部分企业的领导人对流程管理绝大部分企业的领导人对流程管理的概念还十分陌生。的概念还十分陌生。n一些思想观念比较先进的企业开始一些思想观念比较先进的企业开始学习并试行流程管理。学习并试行流程管理。n对流程设计与流程再造的概念进行对流程设计与流程再造的概念进行普及教育还是当务之急。普及教育还是当务之急。目前我国企业流程管理的现状近90%的企业还没有进入流程管理状13第二部分第二部分流程再造（流程再造（BPR）的产生背景的产生背景第二部分流程再造（BPR）14CHALLENGE 企业面临的挑战与机遇企业面临的挑战与机遇 企业必须在激烈的市场竞争中企业必须在激烈的市场竞争中取得优势，才能生存发展取得优势，才能生存发展。挑战&OPPORTUNITYCHALLENGE 企业面临的挑战与机遇 企业必须在激烈的15企业面临的巨大挑战主要来自 三个方面：顾客 Customer 竞争 Competent变化 Change 3C企业面临的巨大挑战主要来自 16（1）来自顾客的挑战（2）来自竞争的挑战（3）来自变化的挑战 （4）企业内部科层化的挑战挑 战（1）来自顾客的挑战挑战17顾客顾客 竞争竞争科科 层层化化变化顾客 竞争科层化变化18第三部分第三部分流程再造（流程再造（BPR）的概念及意义）的概念及意义 第三部分流程再造（BPR）的概念及意义 19企业再造的概念企业再造的概念 企业再造（Reengineering）也叫做“企业流程再造”，或直接简称“再造”，按照企业再造概念的创始者米切 尔 汉 默（Michael Hammer）和 詹 姆 斯 钱 皮（James Champy）所 下 的 定 义：再再 造造（Reengineering），就就是是对对公公司司的的流流程程、组组织织 结结构构、文文 化化进进行行彻彻 底底的的、急急剧剧 的的重重塑塑（Redesign），以以达达到到绩绩效效的的飞飞跃跃企企业业再再造造经营革命宣言经营革命宣言企业再造的概念 企业再造（Reengineering）也叫做20 再再造造就就是是对对战战略略、增增值值营营运运流流程程，以以及及支支撑撑它它们们的的系系统统、政政策策、组组织织、结结构构的的快快速速、彻彻底底、急急剧剧的的重重塑塑，以以达达到到工作流程和生产率的最优化工作流程和生产率的最优化（再造手册）；如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：再造就是推倒重来 （Starting over）再造 再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们21 进进一一步步把把企企业业流流程程再再造造的的概概念念扩扩大大到到不不仅仅对对流流程程进进行行再再造造，而而且且要要将将以以职职能能为为核核心心的的传传统统企企业业改改造造成成以以流流程程为核心的新型企业。为核心的新型企业。企业再造的企业再造的第二层概念第二层概念 进一步把企业流程再造的概念扩大到不仅对流程进22一个通俗的例子一个通俗的例子开始生火烧水刷茶杯放茶叶倒开水送茶水结束2510211140开始生火烧水开始生火烧水刷茶杯放茶叶倒开水送茶水结束37一个通俗的例子开始生火烧水刷放倒送结束2510211140开23案例1案例124案例1案例125第四部分第四部分流程再造（流程再造（BPR）的基本原则）的基本原则 第四部分流程再造（BPR）的基本原则 26企业流程再造的基本原则 n1.以顾客为导向n2.以流程为中心n3.坚持以人为本的团队式管理 企业流程再造的基本原则 1.以顾客为导向27以顾客为导向以顾客为导向 今天的市场竞争，在很大程今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。一家度上归结为对顾客的争取。一家能充分满足顾客需求的企业，必能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业然是一家以顾客为导向的企业。以顾客为导向 今天的市场竞争，在很大程度上归结为28以流程为中心以流程为中心 坚持以流程为导向的坚持以流程为导向的原则，将企业的过去的以原则，将企业的过去的以任务为中心改造成以流程任务为中心改造成以流程为中心为中心。以流程为中心 坚持以流程为导向的原则，将企业的29 坚持以人为本的团队式管理坚持以人为本的团队式管理 让让人人们们从从“要要我我做做”变变成成“我我要要做做”，这这是是企企业业再再造造的的最最高高境境界界，也也是是坚坚持持团团队队式式管理的精髓所在。管理的精髓所在。坚持以人为本的团队式管理 让人们从“要我30企业再造核心原则企业再造核心原则与传统企业原则比较与传统企业原则比较企业再造核心原则 以流程为中心 以人为本的团队式管理 以顾客为导向 传统企业原则 以职能为中心 以工序为基础的部门式 管理 以成本为导向 企业再造核心原则与传统企业原则比较企业再造核心原则 以31价值链管理价值链管理（VCM，Value Chain Management)n将企业的生产、销售、财务、人力资源将企业的生产、销售、财务、人力资源等方方面面的工作有机地结合起来，通等方方面面的工作有机地结合起来，通过对企业资金流、物流、信息流的处理，过对企业资金流、物流、信息流的处理，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的使企业的供、产、销形成一条珍珠般的项链项链-价值链，并且对其进行计划、价值链，并且对其进行计划、协调、监督、控制，这就是协调、监督、控制，这就是“价值链管价值链管理理”。价值链管理（VCM，Value Chain Managem32实施价值链管理的意义实施价值链管理的意义优化核心业务优化业务流程优化组织结构优化信息流 控制经营风险降低组织和经营成本提高效率和效益增强竞争优势实施价值链管理的意义优化核心业务控制经营风险降低组织和经营成33业务流程是价值链管理的关键业务流程是价值链管理的关键 n企业的主导业务流程是价值链管理的核企业的主导业务流程是价值链管理的核心流程。心流程。n企业的主导业务流程一定是一个很好的企业的主导业务流程一定是一个很好的增值营运流程。增值营运流程。业务流程是价值链管理的关键 企业的主导业务流程是价值链管理的34顾客需求顾客满意过程输入输出反馈顾客顾客过程输入输出反馈35企划生产储运销售售后服务产品研发生产储运销售售后服务人力资源管理战略管理财务管理企划技术管理学习与创新与顾客和市场的关系满足顾客的需求（企业获取利润）企业业务流程系统分析图企业业务流程系统分析图企划生产储运销售产品研发生产储运销售人力资源管理战略管理财务36 企业流程再造的企业流程再造的准备工作准备工作第第 五五 部部 分分 企业流程再造的第 五 部 分37 营建再造环境 建立危机感重新制订企业长期发展战略规划 营建再造环境 建立危机感38建立员工危机感建立员工危机感n审视经营环境；审视经营环境；n向员工灌输危机意识；向员工灌输危机意识；n以行为传递危机信息（象征性行为）。以行为传递危机信息（象征性行为）。建立员工危机感39不断修订企业长期发展战略规划不断修订企业长期发展战略规划n企业在制订好长期发展战略规划后，在企业在制订好长期发展战略规划后，在执行计划的过程中应该根据企业内外部执行计划的过程中应该根据企业内外部条件的变化定期加以修改，并使计划不条件的变化定期加以修改，并使计划不断延伸。断延伸。不断修订企业长期发展战略规划40制订发展战略的实质制订发展战略的实质n制订发展战略的实质是：制订发展战略的实质是：n1、肯定未来环境的变化；、肯定未来环境的变化；n2、否定现有的经营结构；、否定现有的经营结构；n3、着手现有经营结构的革新；、着手现有经营结构的革新；n4、实现企业经营环境、企业自身发展能、实现企业经营环境、企业自身发展能 力和企业长期经营目标的动态平衡。力和企业长期经营目标的动态平衡。制订发展战略的实质制订发展战略的实质是：41企业高级领导对流程再造的支持企业高级领导对流程再造的支持n灌输理念；灌输理念；n界定收益；界定收益；n试点实施；试点实施；n看到效果。看到效果。企业高级领导对流程再造的支持灌输理念；42作好再造前的沟通作好再造前的沟通n我们的处境和我们为什么不能停下脚步；我们的处境和我们为什么不能停下脚步；n作为一个公司作为一个公司 ，我们应该变成什么样子，我们应该变成什么样子？n市场和顾客对我们的要求是什么？市场和顾客对我们的要求是什么？作好再造前的沟通43第六部分第六部分现有流程的分析与诊断现有流程的分析与诊断 第六部分现有流程的分析与诊断 44 关键流程的选择n选择原则之一:绩效的低下性;n选择原则之二:位势的重要性;n选择原则之三:落实的可行性;关键流程的选择选择原则之一:绩效的低下性;45寻找关键流程的技术方法寻找关键流程的技术方法1.需求与准备程度分析图需求与准备程度分析图;2.绩效表现绩效表现-重要性矩阵重要性矩阵;寻找关键流程的技术方法46集中精力于此集中精力于此保持目前绩效可能技能过度不重要低高绩效低高重要度绩效表现绩效表现重要性矩阵重要性矩阵图集中精力于此集中精力于此保持目前绩效可能技能过度不重要低高绩47NO12实施再造成本流程对顾客的重要性低高小大NO12实施再造成本流程对顾客的重要性低高小大48流程的诊断1.识别关键流程的关键点识别关键流程的关键点;2.流程关键点的分析流程关键点的分析;3.量化和度量现有的流程量化和度量现有的流程;4.和先进单位的流程相比和先进单位的流程相比流程的诊断1.识别关键流程的关键点;49 流程的再设计 E(Eliminate)：清除S(Simplify)：简化 I(Integrate)：整合A(Automate)：自动化基本原则就是ESIA：流程的再设计 E(Eliminate)：清除基本原则就50如何消除流程的无用非增值活动如何消除流程的无用非增值活动n消除过量的产出；消除过量的产出；n消除等待时间；消除等待时间；n消除不必要的移动；消除不必要的移动；n消除不必要的作业；消除不必要的作业；n消除缺陷、返工、故障；消除缺陷、返工、故障；n消除重复的活动消除重复的活动n消除不必要的检验、审批、协调。消除不必要的检验、审批、协调。如何消除流程的无用非增值活动消除过量的产出；51如何简化流程如何简化流程n表格化；表格化；n减少工作程序；减少工作程序；n建立物流系统；建立物流系统；n减少沟通障碍；减少沟通障碍；n进行适当的技术指导；进行适当的技术指导；n明确划分流程；明确划分流程；n改进问题区域。改进问题区域。如何简化流程表格化；52如何进行流程整合如何进行流程整合n活动的整合；活动的整合；n工作人员的整合；工作人员的整合；n顾客的整合；顾客的整合；n供应商的整合。供应商的整合。如何进行流程整合53如何进行流程的自动化如何进行流程的自动化n将脏、累、险、乏味、重复的工作自动将脏、累、险、乏味、重复的工作自动化；化；n将数据采集工作自动化；将数据采集工作自动化；n将数据传输工作自动化；将数据传输工作自动化；n将数据分析工作自动化；将数据分析工作自动化；如何进行流程的自动化将脏、累、险、乏味、重复的工作自动化；54 新流程的全新设计 n 谁 (Who)n 什么 (What)n为什么(Why)n何处 (Where)n何时 (When)n如何 (How)新流程的全新设计 谁 (Who)551。为什么某公司强占了我们的彩电市场？因为他们的价格比我们低。2。为什么我们的价格不能再低？因为我们的优势不是生产这类彩电。3。为什么我们的优势不是生产这类彩电。因为我们在中国的生产能力不够。4。为什么我们在中国的生产能力不够？因为我们的在华投资不够。5。为什么我们在华投资不够？因为我们对中国市场的认识不足。五个为什么加大在华生产规模和投资五个为什么加大在华56计划执行处理检查PDCA问题定义问题分析原因识别采取措施执行计划找出措施学习方法总结经验检查结果是否理想适当调整确定改进制定标准员工培训计划执行处理检查PDCA问题定义执行计划检查结果确定改进57结束开始543324674234323221计划评审技术与关键路线法举例计划评审技术与关键路线法举例2结束开始543324674234323221计划评审技术与关58第七部分广义的企业再造的概念第七部分广义的企业再造的概念59广义的企业再造的概念n广义的企业再造不仅仅是对管理流程的广义的企业再造不仅仅是对管理流程的再造，而且是对企业的组织结构、战略、再造，而且是对企业的组织结构、战略、企业文化以及支撑它们的整个管理系统、企业文化以及支撑它们的整个管理系统、管理模式进行再造。以不断地适应市场管理模式进行再造。以不断地适应市场和客户的需要！和客户的需要！广义的企业再造的概念广义的企业再造不仅仅是对管理流程的再造，60来自科层化的挑战！来自科层化的挑战！n随随着着企企业业经经营营走走上上正正轨轨，企企业业中中人人与与人人之之间间、部部门门与与部部门门之之间间的的关关系系逐逐步步稳稳定定，管管理理者者的的权权力力开开始始相相对对固固定定，日日常常工工作作变变成成例例行行公公事事，企企业业就就在在每每个个人人的的惰惰性性之之中中变变成成一一个个官官僚僚机机构，这就是企业的科层化。构，这就是企业的科层化。n科科层层化化的的危危害害在在于于企企业业失失去去了了变变革革的的勇勇气气和和创创业业的的活活力力，使使企企业业的的规规模模变变成成巨巨大大的的包包袱袱，管管理理效效率率低低下下，运运营营成成本本增增加加，对对外外界界变变化化和和顾顾客客要要求求无无动动于于衷衷。企企业业一一旦旦陷陷入入科科层层化化，只有两种选择只有两种选择变革或死亡。变革或死亡。来自科层化的挑战！随着企业经营走上正轨，企业中人与人之间、部61流程化管理的组织变革流程化管理的组织变革 的深远意义！的深远意义！n组织变革的目的是解决企业的组织组织变革的目的是解决企业的组织结构如何适应市场、如何适应客户结构如何适应市场、如何适应客户的问题。的问题。n组织变革的原则和目标是降低组织组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本！和运营成本！n组织变革应该向流程化管理迈进！组织变革应该向流程化管理迈进！流程化管理的组织变革 62组织变革的核心组织变革的核心从职能式管理向流程式管理过渡从职能式管理向流程式管理过渡 以顾客为导向，以流程为中心以顾客为导向，以流程为中心n今今天天的的市市场场竞竞争争，在在很很大大程程度度上上归归结结为为对对顾顾客客的的争争取取。一一家家能能充充分分满满足足顾顾客客需需求求的的企企业业，必必然然是是一一家家以以顾客为导向的企业。顾客为导向的企业。n坚坚持持以以流流程程为为中中心心的的原原则则；将将企企业业的的过过去去的的以以任任务务为为中中心心改改造造成成以以流流程为中心。程为中心。组织变革的核心从职能式管理向流程式管理过渡 以顾客为导向，63 以顾客为导向，以流程为中心时，以顾客为导向，以流程为中心时，组织变革应考虑的问题组织变革应考虑的问题 n顾客对组织机构的要求究竟是什么？顾客对组织机构的要求究竟是什么？n该怎样来满足顾客的需求？该怎样来满足顾客的需求？n如何改善核心运营流程？如何改善核心运营流程？n流流程程应应该该怎怎样样去去除除不不必必要要的的传传递递活活动动？n如何根据流程来设定组织结构？如何根据流程来设定组织结构？n如何激励和改善团队或个人的行为？如何激励和改善团队或个人的行为？以顾客为导向，以流程为中心时，64面向流程的组织行为面向流程的组织行为 n管理者角色的变化管理者角色的变化从领导到指导；从领导到指导；n员工地位的变化员工地位的变化-从被动到主动；从被动到主动；n员员工工工工作作内内容容的的变变化化-从从单单纯纯任任务务到到系系统统任任务务；n员员工工工工作作目目标标的的变变化化-从从简简单单完完成成单单想想目目标标到完成系统目标；到完成系统目标；n衡衡量量员员工工绩绩效效标标准准的的变变化化-从从单单项项任任务务考考核核到系统目标考核。到系统目标考核。面向流程的组织行为 65确定客户要求确定客户要求和行业标准和行业标准发现存发现存在问题在问题 设置战略设置战略 和目标和目标 测量与评测量与评价绩效价绩效修改流程修改流程替代流程替代流程 组织结构组织结构 设计设计确定客户要求和行业标准发现存在问题 设置战略 测量与评价绩66造就一个有竞争力的企业组织造就一个有竞争力的企业组织n企业组织就是为了实现企业的目标，以企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（工作流）、信息流为基础，工作流程（工作流）、信息流为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。结构的人整合起来的有机体。n企业的组织结构应该是动态的，为了加企业的组织结构应该是动态的，为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织机构进行变动和调整。变革，对组织机构进行变动和调整。造就一个有竞争力的企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以67组织变革没有现成的组织变革没有现成的“菜谱菜谱”！n“华为公司的管理战略与策略华为公司的管理战略与策略”中关于中关于“组织组织建立的方针建立的方针”中写到：中写到：n1。有利于强化责任；。有利于强化责任；n2。有利于简化流程；。有利于简化流程；n3。有利于提高效率和降低成本；。有利于提高效率和降低成本；n4。有利于信息交流。有利于信息交流n5。有利于培养人才。有利于培养人才组织变革没有现成的“菜谱”！“华为公司的管理战略与策略”中关68第八部分企业流程再造的推动第八部分企业流程再造的推动69以人力资源管理为核心的以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系现代企业规范化管理体系(SMS)组织结构职能设计职位设置薪酬福利设计职位描述人力资源开发职位评估管理流程设计企业发展战略目标管理绩效考核奖惩兑现以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系(SMS)组70企业规范化管理体系企业规范化管理体系 要解决哪些问题？要解决哪些问题？n谁？（职位设置）谁？（职位设置）n干什么？（职位描述）干什么？（职位描述）n怎么干？（管理流程）怎么干？（管理流程）n怎么算干好？（绩效考核）怎么算干好？（绩效考核）n干好又怎么样？（奖惩兑现）干好又怎么样？（奖惩兑现）企业规范化管理体系 71流程再造的推动与实施流程再造的推动与实施n提高企业领导成员对流程再造的认识；提高企业领导成员对流程再造的认识；n加强培训，使管理团队与员工的步调一加强培训，使管理团队与员工的步调一致；致；n克服旧的管理习惯；克服旧的管理习惯；n奖惩分明；奖惩分明；n建立良好的企业文化氛围。建立良好的企业文化氛围。流程再造的推动与实施提高企业领导成员对流程再造的认识；72 END END73