某电力建设公司组织结构设计方案课件

安徽电力建设第一工程公司组织结构设计方案北大纵横管理咨询公司项目组二四年七月安徽电力建设第一工程公司组织结构设计方案北大纵横管理1北大纵横公司工作范围管理诊断组织结构人力资源方案设计辅助实施启动时间2004年5月4日周期11天战略规划分析主要成果主要活动组织分析过程报告组织结构设计报告改制方案母子公司管理内部作业深入访谈：15人次高层集体研讨：4次北大纵横公司工作范围管理诊断组织结构人力资源辅助启动时间 周2导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计实施过程的具体备选项目管理模式导读概述3组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题q新建的企业需要进行组织结构设计q原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计q组织结构需要进行局部的调整和完善组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括：v各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合v建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制v建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是4组织结构的设计与调整需要关注各种因素竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注现存组织问题。组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性v随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求v随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化v组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化组织结构的设计与调整需要关注各种因素竞争环境决定了组织战略，5为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层组织模式演变时间推演组织模式的演变和外部环境的变化密切相关成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工99年到02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包，综合项目部定位不明现场施工现场施工多项目分公多项目分公司施工司施工成立专业公司成立专业公司项目二级核项目二级核算算强化专业经强化专业经营责任营责任为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公6形成了当前的组织结构总经理党委书记副总经理正副总师党委副书记工会主席办公室工程管理部安全管理部管理系统部合同管理部人力资源部财务资产部审计部管理信息部物资管理部党委工作部监察部武装保卫部工会计生内部退养办离休退养办阜阳电厂项目部安庆电厂项目部板桥电厂项目部马钢电厂项目部池州电厂项目部梅山电厂项目部六安电厂项目部铜陵电厂项目部徐塘电厂项目部建筑工程公司热能动力工程公司电气仪控工程公司焊接工程公司机械化工程公司形成了当前的组织结构总经理党委书记副总经理正副总师党委副书记7当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目执行力下降职能部门职能部门项项目目部部1决策层决策层项目部项目部1业管部门业管部门项目部项目部2项目部项目部3项目部项目部4项目部项目部5专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司党群部门党群部门缺乏计划、预算和考核项目部、专业公司之间责权利界定不清项目经理责任制没有落实成本责任没有落实，控制有待改进02年后，年后，电源项目多，资源紧张，电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现项目部与专业公司矛盾出现65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目8部门设置 与职责岗位与 授权 人员 考核与激励信息沟通部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门岗位责权不对等,项目经理责大权小结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象部分核心人才流失绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向MIS在使用，有待进一步开发信息没有整理和分析，信息缺少可靠性组织管理中存在很多不合理，最终导致管理效率降低流程部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 关键流程没有建立，如考核流程部门设置 岗位与人员 考核与信息沟通部分重要部门管理职能缺失9好的组织应该高效且有助于战略实现有助于企业战略的实现权力和职责分明职能部门发挥作用,使企业管理和控制政策贯彻执行资源高效配置资源高效利用，降低成本流程简化，信息通畅、减少协调，提高效率促进创新和优秀人才的脱颖而出成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。彼得德鲁克优良优良业绩业绩好的组织应该高效且有助于战略实现有助于企业战略的实现权力和职10组织高效运作的关键要素组织高组织高效运作效运作一、业务运作模式一、业务运作模式二、部门、岗位设置二、部门、岗位设置四、外部协作四、外部协作三、管理制度、流程三、管理制度、流程职责定义清晰管理层次清晰业务运作模式明确部门设计合理岗位设计合理员工配置到位流程和方法确定绩效考核标准确立监控管理制度健全跨组织的配合高层决策效率组织高效运作的关键要素组织高效运作一、业务运作模式二、部门、11公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略目标的实现传统施工公司管理技术型施工总承包公司总包公司掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包资金、技术密集，系统集成，整合各专业分包商，施工外包总部职能围绕项目展开劳务人员多依赖和重视各专业的施工作业能力，擅长于劳动密集型火电等项目组织结构业务特点总部职能强化技术人员加强劳务人员外包总部职能集成设计职能增加分包商管理能力增强战略定位组织结构调整要点外包职能的归属;专业公司的划分；项目部的结构；业管部门的调整。总部销售职能加强；增强二次设计能力；增加资金管理部门；外包能力提升。公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略目标的实现传12公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证公司近23年项目执行能力组织体系需要解决几大问题v管理模式适度调整v强化公司计划、预算和考核等关键职能v调整资源配置体系v提高工程管理效率公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证公司近23年13导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要业务部门职责及核心流程设计实施过程的具体备选项目管理模式导读概述14管理模式的转变是公司目前组织管理的首要任务资源公司层面公司层面各专业公司层面各专业公司层面公司角色公司角色专业公司角色专业公司角色项目部角色项目部角色强项目管理模式强项目管理模式集中管理内外部资源、集中项目管理弱化成为支持性部门或取消完全的项目责任主体，成本中心集中集中分散分散中间形态中间形态公司负责订定项目运作计划、预算、以及主要绩效指标专业公司只负责人员的调配和培养，可以存在一个或多个专业公司形式完全的项目责任主体，成本中心专业公司为主专业公司为主公司只负责设定项目目标报酬，以及资本的分配部分分利润中心职能以及承担成本中心不完全的项目责任主体，部分成本中心范例(资源转移资源转移)标准强项目管理模式过渡形式目前电建一公司形式15管理模式的转变是公司目前组织管理的首要任务资源公司层面强项目管理模式的转变将使相关利益主体受益责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求，不至于多头对外服务主体明确，项目部所有员工服务对象都是业主，更有实力和愿望提供业主、监理所要求的产品、服务（以前专业工程处对专业公司负责）业主、业主、监理监理一定程度上解决现在人力资源紧张的局面，使资源的利用更有效率便于对各项目管理，控制以及未来战略目标的实施减少管理层次，信息透明度比以前高，可降低监管的难度责权利的明确使公司管理更加有的放矢，考核更加明确项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础公司公司便于对项目管理人才的激励和培养通过业绩薪酬管理，将使绝大部分骨干员工收入提高有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度员工员工管理模式的转变将使相关利益主体受益责任主体落实有助于更好的服16电建行业基于战略的项目管理模式演变进程公司定位公司定位项目部项目部专业公司专业公司公司案例公司案例弱项目弱项目中间形态中间形态强项目强项目v施工总包施工总包v施工总包施工总包v施工总包施工总包v管理技术管理技术型过渡型过渡v管理技术管理技术型型v项目管理项目管理型总包型总包v协调管理协调管理v责任主体责任主体v成本中心成本中心v责任主体责任主体v成本中心成本中心v完全责任主完全责任主体体v成本中心成本中心v完全责任主完全责任主体体v成本中心成本中心v完全责任主体完全责任主体v成本中心成本中心以工程以工程量承包量承包以人工以人工费承包费承包v实际成本实际成本中心中心v完全经营完全经营中心中心v完全经营完全经营中心中心v半经营中心半经营中心v人力资源库人力资源库v消失消失v一公司现一公司现状状v大部分电大部分电建公司建公司v咨询公司咨询公司推荐模式推荐模式v广东电建广东电建v标准形态标准形态模式模式模式一模式一模式二模式二模式三模式三模式四模式四模式五模式五模式六模式六v天津电天津电建建v核心人员库核心人员库(两层分离两层分离,劳劳务市场化务市场化)电建行业基于战略的项目管理模式演变进程公司定位项目部专业公司17从三个角度选择公司的合适管理模式强强 化化 项项目目 的的 成成本中心本中心提提 高高 资资源源 配配 置置效率效率现现 实实 人人员员 管管 理理难度难度原来各专业公司基于成本责任，自觉地合理配置资源以提高使用效率，从而节约成本。新管理模式下，成本责任转移到项目部，要求重新设计驱动专业公司合理配置资源的新动力大量国企原有遗留的人员包袱性问题，还没有通过改制等手段加以解决；截止2004年2月，全公司管理人员511人，技术人员188人，施工人员1191人。施工作业队伍庞大，难以一步到位即时实现人员分层。前几年小项目居多，基本上单个专业可以独立完成，所以专业公司成了总公司的实际成本中心；现阶段以大项目为主，需要多个专业配合作业，业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体，为加强控制，公司层面必须强化项目的这种成本中心地位从三个角度选择公司的合适管理模式强化项目的成本中心提高资源配18现阶段一公司理想的管理模式模式五可共享职能范例项目项目部部原模式下各专业公司各自独立专业施工队伍的组建以及人员的调配分包商的管理物资采购技术服务技术服务公司公司 劳务公司劳务公司完全成本中心和责任主体项目经营管理内外部通用工种人力资源库负责清包队伍的组建及零星人员的推荐上岗技术工种人员的培训核心技术人员及核心工种人力资源库负责人员上项目的推荐与双向选择相结合负责在人力资源紧张情况下的人员调配技术人员的培训及长期培养计划公司公司强化计划管理强化预算考核管理市场开发工程管理重要分包商管理供应商管理分包商分包商强化计划管理劳务分层市场化运作现阶段一公司理想的管理模式模式五可共享职能范例项目部原模式19现阶段一公司过渡性的管理模式模式四可共享职能范例项目项目部部专业公专业公司司专业公专业公司司完全成本中心公司公司利润中心专业公专业公司司资源储备中心资源经营调配中心负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理负责执行计划部门的人力资源调配计划负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整负责专业技术人员的晋升、培训及长期培养负责清包队伍的储备管理与推荐现阶段一公司过渡性的管理模式模式四可共享职能范例项目部专业20模式综合评估:理想模式有助于管理技术型总包公司目标的实现，过渡模式较为稳妥，有助于提高管理效率，保证近期项目执行能力战略适应性战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标操作成功操作成功变革的可实现性及难易程度项目经理责任制项目经理责任制该模式是否有利于项目经理责任制的落实管理层级、成本管理层级、成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构公司控制公司控制该模式是否有利于公司控制，有利于大项目的运作资源配置资源配置该模式是否有利于资源的高效配置人才培养人才培养是否有利于人才培养、技术延续能力评估能力评估很低很低低低中等中等高高很高很高成本中心成本中心该模式是否有利于项目成本中心的落实12011111110000002222220220当前模式1过渡形式理想模式模式综合评估:理想模式有助于管理技术型总包公司目标的实现，21过渡模式对公司管理职能的要求v强化计划管理v强化预算考核管理v工程管理v重要分包商管理v供应商管理v市场开发供应商管理组织招投标物资管理部采购计划审核需求计划分包商管理公共关系管理合同管理部市场开发合同管理定额管理项目预算计划管理部审定项目总体计划关键资源调配经营责任考核审查滚动需求计划技术管理安全管理工程管理部进度管理质量管理机械管理过渡模式对公司管理职能的要求强化计划管理供应商管理组织招投标22重点要建立计划、预算与考核管理体系v成立专门计划管理部门v根据战略规划，制定切实可行的经营计划，结合当前企业实际情况，制定公司的多项目运作计划v公司中高层要高度重视计划工作v要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为计划工作提供制度保证建立公司项目经营计划管理体系建立公司项目经营计划管理体系v树立全员成本观念、以预算管理进行过程控制观念v设立专人负责项目预算的基础工作v对每个项目确定内部预算定额，实行标价分离，区分经营效益和管理效益v完善项目核算体系，公司和项目部分别核算项目总成本和制造成本，分别承担盈亏和节超v落实项目经理责任制，明晰项目管理和费用控制职能v强化项目审计功能，使内部控制更严密搭建以项目预算为核心的预算管理体系搭建以项目预算为核心的预算管理体系v设置合理的项目业绩指标v建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使绩效管理流程系统化，高效化v积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作v定期绩效考评v应用并反馈考评结果，与薪酬挂钩，实现激励建立对项目的绩效体系建立对项目的绩效体系重点要建立计划、预算与考核管理体系成立专门计划管理部门建立公23过渡模式对项目部的定位与要求v成为完全成本中心和责任主体v较强的项目经营管理能力v较强的项目施工组织能力项目班子班组办公室专业负责人质量科工程科调度室财务科人事科班组班组专业负责人班组考核要点业绩类：进度、成本等控制类：质量、安全等组织类：协调等过渡模式对项目部的定位与要求成为完全成本中心和责任主体项目班24过渡模式对专业公司的定位与要求v公司专业技术与施工力量的资源中心v公司以各项目总工程量的适当比例划拔专业公司收入v专业公司负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理v协调内外部资源，高效调配为项目施工提供人力资源保证v通过技术系列员工的晋升管理，保持、提高专业技术实力考核要点业绩类：资源配置的合理性、总人工成本/总工程量等控制类：进度、质量、安全等组织类：协调等过渡模式对专业公司的定位与要求公司专业技术与施工力量的资源中25基于目前的实际情况，专业公司的具体调整思路建筑工程公司热动工程公司电仪工程公司焊接工程公司机械化工程公司专业公司劳务公司未来焊接公司机械租赁公司调整形态调整形态具体操作要点具体操作要点把目前的建筑、热动、电仪合并，每个专业设副经理负责具体专业事务成立劳务公司，但目前过渡阶段只是空壳，可以先把各专业公司的脱岗人员放进去，以及和清包、外协合同的签订，作为公司的安全防火墙功能成立初期，可以先各专业打包处理，逐步整合，最终的目标是逐步分层把目前的机械化公司逐步市场化运作，成立机械租赁公司，可以把建筑公司的搅拌站整合进来焊接公司的一般员工到专业公司高压焊工等到未来焊接公司基于目前的实际情况，专业公司的具体调整思路建筑工程公司热动工26一般人员、包括通用型工种人员的分离、市场化分包商管理能力、物资供应商管理能力。拥有一批能力素质很强的分包商和物资供应商合作伙伴项目管理能力的提高，包括公司层面拥有充足的核心项目管理人才、核心技术人才控制基础架构的完善，包括计划系统、沟通系统、信息系统、绩效系统等市场能力的提高，关键任务的维系，政府关系的培养融资能力的培养战略联盟伙伴的建立，包括与设计院、业主、跨国合作伙伴转换要点转换要点组织能力的培养是过渡模式向理想模式转化的组织能力的培养是过渡模式向理想模式转化的桥梁桥梁 过渡模式过渡模式理想模式理想模式转换要点转换要点逐步过渡标杆要求逐步过渡能力要求未来公司的管理模式将会由过渡模式向理想模式逐步转换一般人员、包括通用型工种人员的分离、市场化转换要点组织能力的27导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计实施过程的具体备选项目管理模式导读概述28加拿大管理学家明茨伯格提出了包括五个基本构成部分和不同协调机制的组织结构理论“五分结构”理论战略领导层（高层）中层支持服务型职能部门计划控制型职能部门基层组织的五分结构组织的五分结构高层高层是指对企业组织全面负责的机构、实体和人员。其主要任务是按所有者委托，以有效方式实现企业使命中层中层是指高层与基层间的各个拥有正式授权的指挥环节，其任务是在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务基层基层是指直接参与经营主营业务活动的其本单位及人员执行计划控制职能执行计划控制职能的部门是指实质性业务流程之外的职能部门，自身不参与经营产品或提供服务，而是通过制定计划、标准、规章制度等，参与控制企业组织的各项活动执行支持、服务职能执行支持、服务职能的部门提供间接服务，业务比较独立加拿大管理学家明茨伯格提出了包括五个基本构成部分和不同协调机29电建一公司目前也设置了诸多计划控制型职能管理部门电建一公司管理信息部财务资产部武装保卫部监察部审计部合同管理部党委工作部物资管理部人力资源部安全管理部工程管理部管理系统部专业公司未来焊接各项目部机械化租赁公司物业管理公司商贸公司工会、内退办致远租赁作业层作业层战略领导层中层支持服务型职能部门计划控制型职能部门基层办公室电建一公司目前也设置了诸多计划控制型职能管理部门电建一公司管30围绕项目运作，形成了诸多二级单位电建一公司计划控制型职能部门支持服务型职能部门专业公司各项目部各项目部专业公司物业管理致远租赁作业层作业层计划控制型职能部门支持服务型职能部门作业层围绕项目运作，形成了诸多二级单位电建一公司计划控制型职能部门31过去，公司相关职能部门中的计划控制职能较弱，新组织模式中要加强计划、预算与核算管理职能v公司目前的计划管理较弱，不能有效发挥多项目的管理与控制作用v缺乏历史数据积累导致项目预算缺失，控制没有标准v针对项目管理的绩效管理体系没有建立v薪酬激励缺乏业绩导向v缺乏完备的项目核算体系：不能全面反映单位项目的成本，v财务信息没有实现同平台操作过去，公司相关职能部门中的计划控制职能较弱，新组织模式中要加32成立对多项目宏观管理的计划管理部随着该部门的设立和工作的开展，在运作过程中与其他部门理顺管理流程、协调工作界面，使其在公司新的业务形式下，职能逐渐完善和加强计划管理部计划管理部1234v随着公司整个管理模式的调整，专业公司的地位也相应改变，其原有资源协调的权利，在新模式下上升到公司层面v公司目前多项目同时运作，资源稀确的局面日益凸现，需要落实具体部门负责协调和平衡v原来各职能部门条块分割，部门间缺乏相互协调，缺少一个专门为决策提供参考信息的部门v体现公司层面对多项目计划管理控制与业绩考核管理控制成立对多项目宏观管理的计划管理部随着该部门的设立和工作的开展33计划管理部使命与主要职责全面负责多项目的运作、宏观管理负责单项目计划的审定，多项目计划汇总平衡负责监督项目总体计划的执行过程总体项目变化管理，审查滚动资源需求计划，掌握多项目整体资源配置状况，公司范围的整体资源平衡配置负责对项目部与专业公司签定业绩合同，综合审定各项目部与专业公司综合业绩负责各项目部与专业公司，执行项目计划、协调配合的考评管理计划管理部使命计划管理部使命负责对多项目的总体宏观运行管理以及以及资源的最佳配置最终裁决，对多项目总体计划控制，对项目部和专业公司的业绩管理主要职责主要职责计划管理部使命与主要职责全面负责多项目的运作、宏观管理计划管34计划管理部主要岗位设置及职责计划管理部部长计划管理部部长(兼兼)0主管1主持部门日常工作总体项目变化管理基于项目计划、调配过程的考核负责对项目部与专业公司签定业绩合同，综合审定各项目部与专业公司业绩计划专工2负责部门全面工作负责主要的多项目计划协调、平衡汇总及单项目计划匹配公司范围的整体资源最佳配置裁判并适时调整具体负责多项目计划协调、平衡汇总及单项目计划的信息汇总并提供参考负责公司范围的整体资源配置信息汇总并提供参考负责项目变化管理信息并提供建议负责部门与专业公司、项目部的日常联系、沟通对项目考核的具体事务计划管理部主要岗位设置及职责计划管理部部长(兼)0主管1主持35项目总体计划编制流程工程管工程管理部理部项目部项目部审定发布组织制定滚动计划存档存档组织编制施工组织设计专业公专业公司司物资管物资管理部理部设备公设备公司司财务部财务部计划管计划管理部理部审核汇总审核汇总审核汇总审核汇总审核发布初步项目总体计划合同管合同管理部理部存档存档存档存档存档项目总体计划编制流程工程管理部项目部审定发布组织制定滚动计划36项目滚动计划编制流程工程管工程管理部理部项目部项目部审定发布存档存档组织编制详细计划专业公专业公司司物资管物资管理部理部设备公设备公司司财务部财务部计划管计划管理部理部审核审核审核审核审核合同管合同管理部理部存档汇总编制材料采购计划汇总编制进度计划汇总编制机械使用计划汇总编制项目资金计划汇总编制详细用工计划执行执行执行执行执行项目滚动计划编制流程工程管理部项目部审定发布存档存档组织编制37重视定额管理、标后预算和项目核算工作，作为支持公司长期发展的战略性职能给予加强成本管理是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理显得尤为重要。定额管理、标后预算和项目核算都是围绕项目成本管理而展开的基础工作这三项工作对全面提升公司管理水平，真正落实两制项目经理责任制和项目成本核算制，提高企业经济效益，有很大的推动作用目标成本管理通过预算成本（即标后预算）来衡量实际成本（项目核算）的节约和超支，强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救目前标后预算和成本会计核算二者的口径有许多不同，预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在一些差异，所以有必要建立一套与预算口径相对应的项目核算体系，以提供一些数据来进行事中控制和事前预测成本管理成本管理项目核算项目核算定额管理定额管理标后预算标后预算重视定额管理、标后预算和项目核算工作，作为支持公司长期发展的38基于公司现状的预算、核算管理的操作要点标后预算由合同管理部牵头进行标后预算，一事一议，落实到单位工程，作为成本考核的依据，考核指标设置宜粗不宜细，宜总不易分合同管理部负责实时汇总、分析项目核算结果，并以此确立定额调整的范围和幅度项目核算和定额管理专业技术员和项目部财务科进行项目核算，根据基层班组提供的任务单汇总归集。注意两个原则：一、核算对象划分不能过粗，否则不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于分析工程成本的升降情况；二、能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入公司财务部将数据移交合同管理部汇总分析，作为定额管理的依据，但不作为当前考核依据派发班组任务单方便积累项目核算最基础的数据，以达到形成合理考核平台的最终目的服务于项目经理，为项目部内部管理提供信息基于公司现状的预算、核算管理的操作要点标后预算由合同管理部牵39合同管理部使命与主要职责负责制订市场营销战略、市场拓展规划、年度销售计划负责市场开发管理工作，市场信息管理、商务标制作、技术标制作、年度计划负责客户关系管理负责合同管理，参与合同的洽谈、评审、签订，监督合同的执行负责分包商的管理，审定分包商名单，负责分包商资质管理，重大分包合同签订，对各项目目、专业公司的分包商管理进行监督检察负责牵头组织公司内部定额管理工作负责牵头组织标后预算管理工作合同管理部使命合同管理部使命作为公司的市场部门，负责公司对外的市场及销售工作作为公司经营管理部门，负责合同管理、分包商管理作为公司的项目预算管理部门，负责标后预算管理和定额管理工作，主要职责主要职责合同管理部使命与主要职责负责制订市场营销战略、市场拓展规划、40合同管理部主要岗位设置及职责文秘工作部门档案资料管理公司投标状况汇总与统计、分析工作外业联络原材料价格分析合同管理部部长合同管理部部长1副部长1标书专责1具体负责对内的标后预算工作市场开发主管1内务专员1标书制作的组织配合领导做招投标具体工作造价主管2负责招投标的具体造价组织工作标后预算主管1制定标后预算的标准组织做标后预算对项目部的预算进行审核具体的市场开发工作配合公司领导做好大客户的维护工作负责公共关系的维护、建立合同主管1负责合同管理的具体工作负责对内部合同的审核，管理负责对分包商的管理对物资合同的管理合同管理部主要岗位设置及职责文秘工作合同管理部部长1副部长141市场开发流程合同部合同部工程部工程部分管领导分管领导制定年度销售计划获取市场信息购买标书技术标及组织设计编写合成文件标书初审审核审核合同洽谈/投标、开标、议标合同签订放弃是商务标编写是否是否结束市场开发流程合同部工程部分管领导制定年度销售计划获取市场信息42项目核算及定额管理流程合同管理部合同管理部财务科财务科专业技术员专业技术员财务部财务部班组班组安排任务填写任务单汇总归集按单位工程整理汇总归集汇总分析调整内部定额项目核算及定额管理流程合同管理部财务科专业技术员财务部班组安43项目考核流程合同管理部合同管理部项目经理项目经理工程科工程科执行存档执行财务科财务科计划管理部计划管理部工程管理部工程管理部财务部财务部存档存档汇总/审核签内部责任书下发进度/成本分析存档大节点总成本信息进度质量安全信息工程回款信息进度质量安全分析人力资源部人力资源部项目综合考核结果考核目标设定流程考核执行流程征询意见确定定额标准组织施工组织设计进度质量安全目标标后预算大节点成本总目标、回款目标工作量信息项目考核流程合同管理部项目经理工程科执行存档执行财务科计划管44财务部使命与主要职责确定单位项目会计核算的一般要求，监督项目部和公司两个层级财务人员严格执行财经法规，真实、准确、及时地进行会计核算；按月编制财务报告并进行分析，总结和评价各项目和公司的财务状况及经营成果；组织编制并实施全公司的预算管理；负责公司资金结算，统一调配工程资金，定期对项目部财务资金使用情况进行检查、考核；负责应收账款和存货、固定资产的管理；监控辅营公司的财务状况妥善保管会计档案；项目核算：专业技术员和项目部财务科根据基层班组提供的任务单汇总归集，财务部做项目核算交合同管理部汇总分析；协调与财税、银行、审计等外部单位的工作关系。财务部使命财务部使命负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效目标，制定公司财务目标、政策和规范以及对公司提供全面的会计及财务指导及服务主要职责主要职责财务部使命与主要职责确定单位项目会计核算的一般要求，监督项目45财务部主要岗位设置及职责财务部部长财务部部长1副部长1成本核算员？预算主管1审核会计？项目资金核算员？工资核算员？出纳？账务核算员？复核所有会计凭证监督资金结算是否合规负责项目成本及其他成本的核算归集负责公司财务预算的制定、执行和分析测算资金需求量确定合理筹资渠道和方式负责上划资金和下拨资金的核算负责与外部银行对帐及与项目部对帐全公司管理费用的归集摊销固定资产管理登记总帐，编制报表负责公司人员的工资核算负责资金的收付对辅营的监控财务分析会计电算化信息系统管理全面负责部门职责税务筹划项目核算？负责归集并复核项目部财务科上转的项目核算信息，交合同管理部分析财务部主要岗位设置及职责财务部部长1副部长1成本核算员？预算46为从更高层面发挥体系管理对公司的作用，加强公司的制度管理、战略管理，新成立企业发展部企业发展部企业发展部(原原)管理系统部管理系统部v负责三个体系管理v负责标准化工作v组织内审管理事务v战略管理v对辅业公司的管理控制v企业管理制度建设v企业资质管理原合同部职能企业长远发展的要求对辅业公司管理的要求企业规范发展的要求为从更高层面发挥体系管理对公司的作用，加强公司的制度管理、战47企业发展部使命与主要职责负责三个体系管理负责标准化工作组织内审管理事务企业发展研究、战略规划管理辅营公司的管理以及投资管理管理制度的制订、修改及实施检查现代企业制度的宣传和推动实施企业改革研究和创新企业资质管理牵头组织开展工种标准化工作企业发展部使命企业发展部使命作为公司管理创新、管理思想演变的一个部门，负责原有贯标及战略管理、投资管理及企业改革研究和创新工作主要职责主要职责企业发展部使命与主要职责负责三个体系管理企业发展部使命主要职48企业发展部主要岗位设置及职责企业发展部部长企业发展部部长1副部长1投资管理专员1主管原有管理系统部工作战略规划专员1辅营公司的管理以及投资管理企业资质管理企业管理专员企业内部管理诊断事务及本次咨询成果的推动牵头组织开展工种标准化工作现代企业制度的宣传和推动实施管理制度的制订、修改及实施检查企业改革研究和创新企业发展研究、战略规划管理1企业发展部主要岗位设置及职责企业发展部部长1副部长1投资管理49物资管理部使命与主要职责审核汇总各项目部的物资需求计划制定公司采购计划，物资分级差异采购供应商管理组织物资采购的招标活动负责搜集原材料市场价格信息，为价格评审提供指导科学预测主要材料价格波动趋势负责分析物资采购经济活动，提出改进建议库存管理剩余物资和废旧物资的管理物资管理部使命物资管理部使命作为公司物资采购、管理部门，负责公司对外的供应商管理以及对项目部物资采购的管理工作，保证项目运作所需物资质优价廉的及时供应主要职责主要职责物资管理部使命与主要职责审核汇总各项目部的物资需求计划物资管50物质管理部主要岗位设置及职责物资管理部部长物资管理部部长1副部长1计划专责2信息专责兼资料1仓库管理员1库存管理剩余物资和废旧物资的管理材料专工2负责搜集原材料市场价格信息，为价格评审提供指导科学预测主要材料价格波动趋势参加物资采购的招标活动物资分级差异采购负责分析物资采购经济活动，提出改进建议审核汇总各项目部的物资需求计划制定公司采购计划供应商管理组织参与XX万元以上的物资招标工作组织参加对各项目部物资采购管理的检查考核。物质管理部主要岗位设置及职责物资管理部部长1副部长1计划专责51供应商管理流程供应商的评价与选择供应商的年度审核物资管理部物资管理部供应商评估委员会供应商评估委员会供应商供应商收集、整理供应商资料评价供应商，出具报告对供应商进行初评、筛选确定合格供应商建立定点供应商档案，报计划管理部备案整理供应商资料续签合同项目部项目部一年来的服务质量记录审查，出具报告提供相关资料提供相关资料供应商管理流程供应商供应商物资管理部供应商评估委员会供应商收52管理信息部使命与主要职责公司信息化规划、指导与管理；公司MIS总体规划、开发和运行管理；公司计算机硬件的规划、购置、调配与管理；公司计算机软件的规划、购置与管理;负责对各单位计算机使用人员进行培训、指导并帮助解决使用中产生的问题；负责公司计算机网络管理；推广应用IT新技术.管理信息部使命管理信息部使命负责公司总体信息化规划、开发、运行管理工作以及计算机网络管理日常事务主要职责主要职责管理信息部使命与主要职责 公司信息化规划、指导与管理；管理信53管理信息部主要岗位设置及职责管理信息部部长管理信息部部长1副部长1系统管理员2具体公司IT对管理推动的规划工作建议组织MIS的建设实施负责IT实施过程中的部门协调、配合工作网络管理员1具体负责MIS系统的组织开发建设管理MIS系统的维护；系统的培训负责公司网络软硬件的维护网络设备的购买建议公司网页的维护与管理 管理信息部主要岗位设置及职责管理信息部部长1副部长1系统管理54办公室使命与主要职责负责行政办公的组织协调工作负责公司各类会议的组织实施工作负责全公司的文秘，各类文件起草、打印和上送下达等工作信印管理负责公司车辆管理工作负责公司低值易耗品的管理工作，负责处理公司非生产性固定资产、物资管理、办公用品负责内外来客的接待工作负责公司的所有档案管理工作处理相关法律事务负责领导交办的其他办公事务办公室使命办公室使命负责公司所有内外部行政、办公的组织、协调以及支持工作主要职责主要职责办公室使命与主要职责负责行政办公的组织协调工作办公室使命主要55办公室岗位主要设置及职责办公室主任办公室主任1副主任1科技档案管理员1协助主任做好公司小车管理工作。检查、督办、协调各部门工作负责领导交办的其他办公事务负责公司各类会议的组织实施工作负责内外来客的接待工作资料档案主管1文件资料管理员1文书档案管理员1文件资料管理文秘1科技档案管理总体负责资料档案管理工作负责公司低值易耗品的管理工作，负责处理公司非生产性固定资产、物资管理、办公用品负责全公司的文秘，各类文件起草、打印和上送下达等工作信印管理文书档案管理办公室岗位主要设置及职责办公室主任1副主任1科技档案管理员156人力资源部使命与主要职责制定人力资源战略规划，编制人力资源计划，为重大人事决策提供建议和信息支持负责公司人力资源战略的执行负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，健全内部管理制度负责组织员工的招聘、培训、职业生涯规划负责设计基于战略目标的薪酬体系并及时维护参与组织公司二级单位考核目标、考核程序和方法的制定负责组织公司各部门、各岗位考核目标、考核程序和方法的制定，并负责执行负责其他人事事务人力资源部使命人力资源部使命负责公司人力资源战略管理负责公司有关人力资源招聘、培训、考核与薪酬管理协助保证公司人力资源有效供给、合理开发、合理配备，高效使用主要职责主要职责人力资源部使命与主要职责制定人力资源战略规划，编制人力资源计57人力资源部主要岗位设置及职责人力资源部部长人力资源部部长1副部长1招聘培训专工1负责组织机构及岗位的设计建议、评价和改善工作，健全内部管理制度负责公司人力资源的规划，编制人力资源计划负责公司人力资源战略的执行为重大人事决策提供建议和信息支持考核薪酬专工2劳动关系专工2负责考核管理参与组织公司二级单位考核目标、考核程序和方法的制定负责负责设计基于战略目标的薪酬体系并及时维护具体负责全公司的统一招聘工作负责内部、外部培训管理负责员工的职业生涯规划负责其他人事事务，如保险职称、统计档案、社会统筹人力资源部主要岗位设置及职责人力资源部部长1副部长1招聘培训58审计部设计方案一：审计部、监察部分设对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监督审核合同、参与合同的起草、谈判，对经济合同的执行情况进行审计监督对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济效益进行审计评价对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情况进行审计监督对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制度的健全、有效、实施情况进行审计监督对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规、合法性进行审计监督检查专项审计及时报送有关审计报表及审计信息审计部负责制订公司党风廉政建设规划并组织实施组织实施廉政监察、执法监察、效能监察负责公司纪检监察信访、举报工作，对违法违纪案件进行查处监察部审计部设计方案一：审计部、监察部分设对项目预算、财务收支等执59审计部设计方案二：整合为审计监察部对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监督审核合同、参与合同的起草、谈判，对经济合同的执行情况进行审计监督对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济效益进行审计评价对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情况进行审计监督对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制度的健全、有效、实施情况进行审计监督对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规、合法性进行审计监督检查专项审计及时报送有关审计报表及审计信息组织实施行政监察、执法监察、效能监察负责公司纪检监察信访、举报工作，对违法违纪案件进行查处审计部设计方案二：整合为审计监察部对项目预算、财务收支等执行60审计部使命与主要职责对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监督审核合同、参与合同的起草、谈判，对经济合同的执行情况进行审计监督对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济效益进行审计评价对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情况进行审计监督对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制度的健全、有效、实施情况进行审计监督对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规、合法性进行审计监督检查专项审计及时报送有关审计报表及审计信息审计部使命审计部使命依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真实性、合法性、合规性进行独立内部审计主要职责主要职责审计部使命与主要职责对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监61审计部主要岗位设置及职责审计部部长审计部部长1审计专责1在上级领导下，独立行使审计监督职能，监督财务收支及有关经济活动真实性、合法性建立和完善公司内控制度，促进审计成果的运用，统计专责兼资料员1负责审计的统计工作负责部门资料管理工作审计部主要岗位设置及职责审计部部长1审计专责1在上级领导下，62监察部使命与主要职责负责制订公司党风廉政建设规划并组织实施组织实施廉政监察、执法监察、效能监察负责公司纪检监察信访、举报工作，对违法违纪案件进行查处监察部使命监察部使命负责公司对内的党风廉政建设、督察、纪检工作主要职责主要职责监察部使命与主要职责负责制订公司党风廉政建设规划并组织实施监63未来的公司党群系统要以公司的持续健康发展为使命，积极开展政治思想工作，推动企业文化建设党委工作部党委工作部(原原)武装保卫部武装保卫部党委工作共青团工作文化建设其它职能武装保卫管理职能工会工会工会管理（原）计生办（原）计生办计生管理武装保卫管理保卫物业公司消防管理工程部（原）离退、内退办（原）离退、内退办离休管理退休管理内退管理基地管理处未来的公司党群系统要以公司的持续健康发展为使命，积极开展政治64党委工作部使命与主要职责负责公司党建工作负责公司精神文明建设和思想政治工作负责公司宣传报道工作负责公司识别系统（CIS）的推进和实施，对公司本部和基层单位的视觉形象（VI）进行统一设计和实施；负责公司的文明单位创建工作负责公司的共青团和青年工作负责公司声像器材的管理和调拨；负责公司声像资料的管理党委工作部使命党委工作部使命负责公司党建、日常党务以及其他共青团工作负责企业文化建设主要职责主要职责党委工作部使命与主要职责负责公司党建工作 党委工作部使命主要65工会使命与主要职责执行和实施上级工会和工会委员会决定，做好职代会工作机构应承担的各项工作。参与平等协商签订集体合同，及时调处劳动争广议。做好困难职工的调查、帮扶和送温暖工作，帮助职工解决实际困难。依法维护职工在生产劳动中的职业安全健康，参与工伤事故处理做好工会组织建设工作，发展工会会员，收好、管好、用好工会经费。负责计划生育管理工作负责接受地方政府职能部门对公司计生工作的检查、验收和考核工作工会使命工会使命负责公司工会管理工作主要职责主要职责工会使命与主要职责执行和实施上级工会和工会委员会决定，做好职66基地管理处使命与主要职责负责公司淮南基地各项管理工作负责做好离休干部“两个待遇”的落实工作。负责退休职工社会化管理服务工作的宣传及基础工作组织离退休、内退职工各类文体活动，发现热点、难点问题及时解决，以确保内退职工队伍的稳定。做好离退休、内退职工养老金的发放、台帐维护、医药费发票的收缴、登记、统计和报销发放及来信、来电的记录回复工作。做好活动室的管理及维护工作，确保各项文体活动正常开展。基地管理处使命基地管理处使命负责公司淮南基地各项管理工作负责离、退休职工及内退职工管理工作主要职责主要职责基地管理处使命与主要职责负责公司淮南基地各项管理工作基地管理67主要职能部门职责分配计划管理部审定项目总体计划关键资源调配经营责任考核审查滚动需求计划物资管理部审核制定采购计划物资差异采购价格管理供应商管理库存管理人力资源部人力开发人事行政薪酬福利绩效考核办公室文秘工作会议组织办公用品非经营性固定资产总务后勤档案管理督办、催办部门协调考核结果应用组织设计定编人员配置审计部项目审计报表审计财务部会计核算预算管理资金管理财务分析税务筹划工程尾款跟踪财产审计经济效益审计合同审计内控审计法务专项审计 辅业管理 战略管理企业发展部体系管理制度管理 软硬件管理 网络管理信息部信息化规划MIS开发项目核算分包商管理公共关系管理合同管理部市场开发合同管理定额管理项目预算 保卫管理 消防管理安全保卫部安全管理车辆管理主要职能部门职责分配计划管理部审定项目总体计划关键资源调配经68导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源管理职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计实施过程的具体备选过渡项目管理模式导读概述69主导部门要素计划管理部物资管理部费控部工程管理部专业公司设备公司合同部财务部办公室人力资源部审计部资源计划项目管理人员专业技术人员劳务人员资金材料机械分包工程项目预决算进度技术质量安全合同管理统计管理成本核算资源调配管理要素分配表 主导部门 要素计划管70项目部人力资源选派管理项目班子班组办公室专业负责人质量科工程科调度室财务科人事科班组班组专业负责人班组v项目部管理人员与专业负责人：从总公司机关和专业公司选派v操作人员：专业公司按用工计划合理调配v项目部领导：由公司高管任命班组班组项目部人力资源选派管理项目班子班组办公室专业负责人质量科工程71项目部用工流程专业公司专业公司计划管理部计划管理部项目部项目部编制用工计划参与商定各项目用工计划执行人员调配计划审定推荐清包队伍选定清包队伍、用工动态调配用工人力资源部人力资源部存档存档存档项目部用工流程专业公司计划管理部项目部编制用工计划参与商定各72材料成本是工程成本的主要组成部分，做好材料物资采购与使用管理是降低工程成本的重要举措工程结算成本管理费用财务费用成本费用总额直接材料费机械使用费其它直接费间接费用约50-60%约20%约10-15%近几年建材连续涨价，物资采购层级的划分是按金额而不是类别，无法利用集中采购获得价格优势，缺乏预算定额、使用控制没有标准，是造成过去材料成本上升的主要原因材料采购统一应由公司物资管理部集中招标，其中零星材料和应急材料可按公司授权由项目部组织采购周转材料一律向致远租赁公司租赁直接人工费材料成本是工程成本的主要组成部分，做好材料物资采购与使用管理73针对材料资金占用量和重要程度不同，对项目物资进行分级管理，差异采购资金占用大，约占材料资金7080%，包括三大主材和装饰性材料约占材料资金1520%，主要指二三类机电产品约占材料资金510%，主要指地材关键类（A）重要类（B）一般类（C）三大主材：由于受付款条件和采购量的制约，目前只能吸引二三级代理商成为供应商，在选定的供应商中间实行分次招标；装饰性材料和B类物资：可以直接与厂家合作，采取一次招标定价不定量，如果价格浮动超过约定可接受范围，则双方议标或重新招标；C类物资：受区域影响大，可由物资管理部组织招标，项目部自行定点采购针对材料资金占用量和重要程度不同，对项目物资进行分级管理，差74材料采购流程物资管理部物资管理部财务部财务部供应商供应商计划管理部计划管理部组织招标确定供应商，签订采购协议付款申请，附验收入库凭证供货审批验收项目部项目部制定总体物资需求计划汇总并编制公司年度采购计划滚动需求计划组织价格评审下订单结算付款是否一次招标组织确定备选供应商名单分次招标材料采购流程物资管理部财务部供应商计划管理部组织招标确定供应75成立机械租赁公司，市场化运作，充分利用大中型机械设备资源，专业公司保留小型机具的管理，以适应公司各专业施工特点大中型机械设备大中型机械设备成立设备租赁公司，集中统一管理全公司所有大中型施工机械及操作手，进行独立核算，统一对内租赁，实行“管、用、养、修、算”一条龙的服务实际上是以加强设备经济核算为主的管理租赁，目的是使设备的管理符合经济规律而非完全靠行政命令，以提高设备利用率不仅能在各项目内普及设备有偿使用的成本理念，而且能让设备租赁公司在业务经营、管理等方面积累一定的经验各项目部向设备租赁公司提出机械需求计划，签订租赁合同，租赁公司负责配备操作手，保证工程施工顺利进行设备租赁公司制定统一的租赁办法及收费标准设备租赁公司负责国有资产的保值与增值，保证设备营运的后劲设备租赁公司还负责对整合的外来设备进行统一管理小型机具小型机具小型机具仍保留在专业公司，人机随行小型机具指各专业作业人员日常必备的施工工具，由专业公司管理，既方便施工，又便于管理，核算简单各专业负责归口管理本单位使用小型机具，自行负责其维护、大修、更新改造、折旧和购建总公司下拨给专业公司的经营性收入总额中，包含小型机具的使用、维修、构建费用成立机械租赁公司，市场化运作，充分利用大中型机械设备资源，专76机械设备管理流程工程部工程部项目部项目部专业公司专业公司制定机械使用计划审核计划管理部计划管理部汇总、平衡综合计划备案中小型机具随人走否是租赁公司租赁公司参与制定使用计划重要机械强调配一般机械和项目部租赁经营是否短缺执行使用采购、大修计划审核是否购买否购买结束分管领导分管领导审批是否是是否机械设备管理流程工程部项目部专业公司制定机械使用计划审核计划77加强对分包商的管理，整合外部资源，是公司长期发展的战略举措分包管理能力是行业成功关键因素之一，是对项目执行能力的重要保证对分包商的管理能力提升体现了电建公司整合外部资源综合能力的提高需要在培育自身核心竞争优势的前提下，加大外协外包力度施工能力市场能力分包能力主动培养自己的分包队伍建立战略合作关系合作中维护品牌与信誉有效管理控制分包队伍公司核心能力加强对分包商的管理，整合外部资源，是公司长期发展的战略举措分78加强分包商管理具体的解决思路具体措施具体措施关键说明关键说明v所有大小项目分包商的来源范围由公司层面合同管理部统一负责和管理v双包按照金额大小分层级确定，大金额项目由公司层面负责，合同部操作执行，小金额分包项目部负责，但选择范围在分包商库中选择，公司合同部监督备案有利于队伍优化选择，避免项目部出于过分成本考虑既在公司层面提升分包商管理地位，但保持项目部的责任主体地位保证分包队伍的基本素质，但确保项目部的独立成本中心，责任主体地位v清包队伍的名单由专业公司在分包商库中确定选择范围，由项目部最终确定分包队伍最初的分包商库可由过去几年中口碑较好的分包商组成，逐步形成较完备的、分层级的分包商库v项目部负责对分包商的过程管理以及评价，并上报形成公司层面的分包商管理库对分包商分层管理，逐步建立长期战略合作分包商体系，也可以提高分包商的竞争性、合作性v建立分包商分级系统，分级标准，并根据项目部评价升级或降级加强分包商