企业运营管理培训课件

企业运营管理培训企业运营管理培训1内容1.运营管理的基本概念2.课程内容 1.机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点 2.5I模式训练过程好，结果才会好 3.结果训练做事情，不等于做结果 4.质询训练聚焦战略，做好纠偏 5.方法训练用流程解决问题内容 1.运营管理的基本概念2运营管理的基本概念1.运营就是战略执行；2.运营管理就是过程管理，从计划到结果的过程管理；3.运营管理是靠机制，不是靠人治；4.运营管理是以执行文化为基础，以结果为导向，提高工作效率。5.运营管理重在过程，要的是结果。总结总结:运营的最高境界是自运营运营管理的基本概念1.运营就是战略执行；3（一）企协、重宝领导战略运营来自于战略，执行过程管理，要的是结果。结果预期内的利润，持续利润！问题问题1.我们的企业文化为执行文化吗？2.各部门职责是否分清？3.工作流程是否完善，是否执行？4.是否在重复工作，浪费资源？（一）企协、重宝领导战略4（二）企协、重宝各部门自测1.有目标，没有分解；2.有分解，没有计划；3.有计划，没有措施；4.有措施，没有行动；5.有行动，没有检查；6.有检查，没有奖罚；7.有奖罚，没有改进；8.有改进，没有提高；9.有提高，没有复制；10.有复制，没有持续。本部门有什么运营问题呢？（二）企协、重宝各部门自测1.有目标，没有分解；本部门有什么5（三）企协、重宝个人自我文化与能力剖析1.责任问题：不愿意承担责任？缺乏能力承担责任？2.岗位问题：不了解自己的职责？缺少条件了解职责？（三）企协、重宝个人自我文化与能力剖析6课程内容一、机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点二、5I模式训练过程好，结果才会好三、结果训练做事情，不等于做结果四、质询训练聚焦战略，做好纠偏五、方法训练用流程解决问题六、检查训练没有人做你希望的，只会做你检查的七、改进训练防止再犯相同的错误八、制度保障建立制度化的体系，规范我们的运营九、组织保障当好检查官，做好教练员，中层是运营关键课程内容一、机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点7一、机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点1.黑洞视频简介现象2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例问题与分析3.生产型企业员工流失解决方案具体案例4.运营机制总结一、机制训练 遏制82.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例-问题与分析为什么计划制定的很好，却变不成想要的结果？为什么总是讲理由，却没有结果？为什么部门之间总是推诿扯皮？为什么你把要求讲了100次，他还犯错误？为什么开会决定的事情落实不下去？为什么上次讨论过的问题，这次开会又要讨论？为什么大家愿意说话含糊，不敢较真？沈阳华顺问题解决的立足点为对待蓝领工人施行机制管理。一、机制训练2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例-问题与分析为什么计划制定的很好93.生产型企业员工流失解决方案具体案例1）员工为什么流失了？某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例1）员工为什么流失了103.生产型企业员工流失解决方案具体案例2）分析员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上讲：第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准时什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核标准时什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例2）分析一、机制训练113.生产型企业员工流失解决方案具体案例3）解决方法：a结果定义要清楚：招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标：新员工在岗率（在岗位实践/定编人数），招聘专员定义为7天，车间主任、班组长定义为2个月，正常离职除外；后勤专员定义新员工满意率（投诉次数/新员工月底就餐人数）：b制定一线员工招聘标准、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核表增加指标；新员工试用期管理流程、知音卡。c公司建立质询会制度与COO（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失作为本阶段重点工作进行检查。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例3）解决方法：一、机123.生产型企业员工流失解决方案具体案例4）工具一：一线员工面试标准1.年龄28-45岁；2.有稳定的家庭；3.经济特别困难，有明确的赚钱目标，为老人和孩子；4.不怕辛苦；5.薪水没有意见；6.表示至少干半年以上，最好一年以上；7.最好是有同岗位工作经验。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例4）工具一：一线员工133.生产型企业员工流失解决方案具体案例4）工具二：绩效考核表A、人力资源部招聘专员KPI公式标准绩效考核方法一线员工7天以上在岗员工数/90%少一人扣50上岗率当月定编总人数其中30部门经理B、班组长绩效考核表一线员工2个月以上在岗员工数/80%少一人扣50上岗率当月班组定编人数其中30车间主任一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例4）工具二：绩效考核143.生产型企业员工流失解决方案具体案例4）工具三：一线员工试用期管理流程一、机制训练步骤步骤流程流程时间时间负责人负责人操作内容操作内容工具工具1初试第一天招聘专员面试标准2复试第一天班组长看学习能力，身体素质，对环境的反映3入职手续第一天招聘专员聘用合同，员工名册录入，送知音卡知音卡4安排食宿第一天行政专员安排食宿，购买饭卡，送知音卡知音卡5上岗欢迎第二天班组长介绍新同事，表示欢迎，班组员组员自我介绍，新员工发言，送知音卡知音卡6制度培训第二、三天招聘专员集中新员工，做基本制度培训，每天1小时7业务培训第一周班组长基本技能，规范标准8关爱访谈一周内招聘专员至少3次，公司制度，文化，干部作风9关爱访谈二周内行政专员至少2次，生活，家庭，行政纪律10关爱访谈两个月内班组长至少每周一次，业务，团队关系，生产制度11关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全面关心3.生产型企业员工流失解决方案具体案例4）工具三：一线员工3.生产型企业员工流失解决方案具体案例5）知音卡欢迎您加入长城公司这个大家庭。我是人力资源总监，负责公司人力资源管理工作，您在公司制度、文化、绩效考核、劳动报酬、岗位职责、人际关系、干部作风、工作和生活中有任何困惑和问题，都可以直接来找我，我一定会竭尽全力为您提供帮助和服务。我希望成为那您的知音。感谢您的信任与支持！您的知音：人力资源总监：王小莉（手写体签名）：一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例5）知音卡一、机制训163.生产型企业员工流失解决方案具体案例总结总结完成生产计划是公司的结果，员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的小结果，教育是必须得，因为员工流失给公司造成很大的成本，但是仅凭教育又是不行的，需要用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工具和方法，有人监督检查，这样才可能防止不良后果的出现，这就是运营，用机制做过程管理，实现我们预期的结果一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例总结一、机制训练174.运营机制总结1）什么是运营？1.个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度计划与战略目标的一系列管理行为。2.企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的目标体系。3.运营管理的意义，就是让战略能够落地，所以运营也叫执行，是战略执行一、机制训练4.运营机制总结1）什么是运营？一、机制训练184.运营机制总结2）什么是运营机制？1.运营机制就是公司的制度、规范、标准、流程、工具，以其应用的体系。2.机制的作用就是遏制人性的弱点，弘扬人性的优点，避免“只靠说教管理公司”而效果不佳的问题，通过“上手段”解决“靠嘴解决不了的问题”。3.机制的结构：1）职责梳理结果定义；2）过程检查改进提高；3）流程保证制度保证。一、机制训练4.运营机制总结2）什么是运营机制？一、机制训练194.运营机制总结3）机制的特点：1.机制的特性是“强迫性”的；2.机制的目的是用来要结果的；3.机制的意义是可以规范团队，复制团队的。总结：总结：可根据目标制定相应的机制、流程、工具和方法，进行第三方检查，不断奖惩、提醒、完善。一、机制训练4.运营机制总结3）机制的特点：一、机制训练20二、5I模式训练过程好，结果才会好1.华维简介现象2.问题与分析3.5I的精髓4.5I的逻辑关系二、5I模式训练 212.问题与分析1.为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公司是怎么管理的？2.为什么出现问题我们也立即解决了，可是最后问题还是很多？3.为什么我们实施一个计划还可以，如果并行很多计划就管不过来了呢？二、5I模式训练2.问题与分析1.为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公223.5I的精髓I1结果定义要清楚I2清楚之后有方法I3方法过程要检查I4检查以后要奖罚I5奖罚目的是改进二、5I模式训练3.5I的精髓I1结果定义要清楚二、5I模式训练23二、5I模式训练1.结果定义正确了，执行成功了一半2.没有好办法，好措施，再好的愿望也等于“零”3.70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心4.即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒5.改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式4.5I的逻辑关系二、5I模式训练4.5I的逻辑关系24三、结果训练做事情不等于做结果1.案例做事情，不一定是做结果2.做结果是什么？做事情是什么？3.结果定义4.月计划制定与执行流程三、结果训练 做事251.案例做事情，不一定是做结果1.种树一个挖坑、一个填土！2.挖井做事情？做结果？企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？3.买火车票老总，我有四个方案可以选择，我推荐第三种方案。三、结果训练 1.案例做事情，不一定是做结果 1.种树三、262.做结果是什么？做事情是什么？1）做结果是什么？三有1.有时间：有最后的期限；2.有价值：是客户要的；3.可参考：看得见，摸得到。总结总结：结果是客户认可的，不是你自己想做的。三、结果训练2.做结果是什么？做事情是什么？1）做结果是什么？三有三272.做结果是什么？做事情是什么？2）做事情是什么？三事儿1.完成差事：领导要办的都办了；2.例行公事：该走的程序走过了；3.应付了事：差不多就行了。总结：对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责！三、结果训练2.做结果是什么？做事情是什么？2）做事情是什么？三事儿283.结果定义结果定义哪里来？1）空间上，来自岗位职责：结果定义就是要履行的职责，回答为什么结果负责。2）空间上，来自工作计划：结果定义就是计划达到的目标，回答什么时间要做什么结果。三、结果训练3.结果定义结果定义哪里来？三、结果训练293.结果定义一、责任体系中的结果定义1.制度上的结果定义：明确的岗位职责责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标在执行中的具体定义，就是结果定义。2.执行中的结果定义：执行文化、职业化文化教育二、计划体系中的结果定义例如：公司年度战略目标表三、结果训练3.结果定义一、责任体系中的结果定义三、结果训练303.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项项职责职责KPIKPI公式公式标准标准绩效绩效绩效目标绩效目标结果定义结果定义11销售计划销售额完成额/计划额100%100万/100万完成100万元，见财务报表2新客户开发新增客户量完成数/计划数90%9家/10家1.拜访10家客户，确定3家下月购买意向，见客户拜访登记表；2.正式签约2家。订金各20万到账，见财务报表，合同送财务备案3客户关系维护客户满意率1-投诉数/服务的客 户数100%10家/10家1.发送100家大客户过节礼品，覆盖率100%，副总抽查30%证明；2.拜访十家老客户，征求意见至少10条，并反馈给生产部，报总经理；3.处理上个月王家店退货投诉，客户满意，见投诉处理签单。3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项项职责职责KPIKPI公式公式标准标准绩效绩效绩效绩效目标目标结果定义结果定义14老客户 销售 老客户重复购买率完成数/计划数90%18家/20家1.拜访10家客户，确定3家下月购买意向，见客户拜访记录表；2.正式签约2家。订金各20万到帐，见财务报表，合同送财务备案。5开店成活开店成活率成活数/开店数80%4家/5家1.开店可行性报告，财务，市场会签之后，报总经理一次审批通过；2.西街租房合同一份，之前交财务、行政办公审核，报总经理审批之后签定，财务，行政备案；3.培训西街店新员工30人，内容是服务心态，人力资源抽查，考核合格率95%；4.开店筹备方案，行政办，财务部，市场部会签之后，报总经理通过；5.完成开店庆典，重大失误率为零，总经理满意；6.东街店试运营3个月，销售累计100万，达成开店成活率要求。3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责3.结果定义公司年度战略目标表三、结果训练1）财务目目标：销售额达到、利润额达到、利润增长%，人均利润万元；2）生生产目目标：质量合格率%、产量、准时交付率达到%；库存周转率。3）产品目品目标：完成新产品：、完成新技术：、完成新工艺：、完成新设备：、完成新厂区：、4）市市场目目标：区域扩张、产业扩张、设立分公司，增加新店，收购，并购，融资，上市；5）团队目目标：重点招聘、开展培训、建立实施考核、重点培养团队；组织机构改革，集团化管控体系建立；6）管理目管理目标：建立供应链管理，建立运营体系，制度化建设重点是：，信息化建设：；7）文化目文化目标：重大文化活动，包括；8）合作目合作目标：供应商管理：，渠道商管理：，政府关系：，公益事业：。3.结果定义公司年度战略目标表三、结果训练1）财务目标：销售333.结果定义结果描述的语言格式提交，经过批准（审核通过，签字确认）提交，经过批准后，下发执行完成，见（单据，报表，公告）完成，达到（标准、合格率），见结果定义基础训练 a客户已经拜访过了。正确的答案是：b原料已经采购回来了。正确的答案是：三、结果训练3.结果定义 结果描述的语言格式三、结果训练344.月计划制定与执行流程1）设计原理原则一：周期越短越好原则二：根据公司的行业特征定义周期原则三：最初训练时建议采用以周为周期的方式。三、结果训练4.月计划制定与执行流程三、结果训练354.月计划制定与执行流程2）月计划制定与执行流程1.明确公司年度战略重点，总裁要规划年度公司重点工作与目标；2.执行人分解公司战略重点，与总裁或者自己的上级讨论，确定自己部门的年度战略重点；3.根据部门年度战略重点，在对应的职责中，进行结果定义，提交之前请COO，或者主管领导审查一下；4.参加质询会，汇报月计划，接受公司总裁、COO及其他同事的质询，总裁的命令、合理的建议立即现场改过。5.进入执行阶段，遇到问题即时沟通，接受总裁与COO检查，协助其他部门工作，提供客户价值；如果公司实行周质询会，则将月计划分解成周计划并执行；6.参加月度质询会，做月度工作汇报，接受质询，COO记录结果完成情况，进行即时奖罚，进入绩效考核；7.对经常出现的问题，重大的错误或者问题，进入改进会程序，通过改进提高能力，防止不良结果再次发生。三、结果训练4.月计划制定与执行流程2）月计划制定与执行流程三、结果训练36四、质询训练聚焦战略，做好纠偏1.问题与分析2.质询会3.质询会总体流程与话术4.月质询的意义四、质询训练 聚焦37四、质询训练1.为什么年初的计划，年底没有实现？2.为什么我们开会的效率低？3.为什么我们开会只是老板一个人说？1.问题与分析四、质询训练1.问题与分析382.质询会1.质询：就是质疑和询问。2.质询会与一般工作例会的不同：1）只问结果，不做过多的讨论，聚焦结果，不跑题；2）有工具，有流程，有主持，有提前准备，效率高；3）是公开质询的方式，部门配合问题现场解决，不提倡私下沟通，弘扬阳光文化4）把各部门经理用一个会议和会后的跟踪检查管理起来，让运营有了程序和规则；四、质询训练2.质询会1.质询：就是质疑和询问。四、质询训练393.质询会总体流程与话术一、总体流程1.事前：提交月报、月计划，总裁及上级审查；2.事中：召开质询会、COO主持，总裁为主质询，先汇报月报、后汇报月计划质询结果，总裁做出评价；3.事后：COO为主检查落实、改进提高，保证战略目标实现。四、质询训练3.质询会总体流程与话术四、质询训练403.质询会总体流程与话术二、汇报话术1、月（周）计划话术：1）我下月（周）的计划结果有X个2）重点结果是什么？3）请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？4）请问总裁，是否通过？2、月（周）报话术：1）我上月（周）的结果有X项2）没有完成的有X项3）没有完成的原因、新措施、新承诺4）请总裁与各位质询5）请问总裁，是否通过？四、质询训练3.质询会总体流程与话术二、汇报话术四、质询训练414.月质询的意义月质询会是质询上个月的工作结果和下个月的工作计划，由总裁主要质询、有COO主持和协助质询，直接向总裁负责的人参加，参加人可以就自己关心的结果向提供人质询，出现问题，现场讨论决策。1、月度质询会是战略执行的具体体现，本部门的战略要点是支持公司战略，通过质询为本部门战略执行纠偏。2、月度质询会是中高层战略思维的训练：重点观，全局观，境界观关注战略重点，中层聚焦战略做结果，才能保证全年战略目标的实现。四、质询训练4.月质询的意义 月质询会是质询上个月的工42五、方法训练用流程解决问题1.案例：大侠走了之后无人能够修理的机器2.问题与分析3.流程五、方法训练 用流431.案例：大侠走了之后无人能够修理的机器我们公司机修班王师傅，是公司年头最长的员工，对公司的所有机器都了如指掌，公司也给他极大的信任，让他全面负责公司设备维修，但是，王师傅不传授徒弟真技术，四个徒弟走了两个。上个月，王师傅被一家合资企业高薪挖走了，两部机器出了问题，全公司上下都没有人会修理，厂长又去请王师傅，并请他把公司机器常见问题与维修方法给机修班讲一个课，王师傅请了一天假，给生产部门与机修班讲了差不多一天的课，一一做了交待，其实都是一些经验，别人不听根本无法知道。厂长请两个徒弟，用了两个多星期，把设备维修的操作规程与方法整理出来，分为：设备诊断规程、设备维修规程，设备保养规程。大致有30多个规范。现在一般的毛病都能够得到解决了。五、方法训练1.案例：大侠走了之后无人能够修理的机器 442.问题与分析1.为什么能人一走，公司业务就会遭受损失？2.为什么新来的员工，不能够马上胜任工作，培训的成本能不能降下来？3.为什么员工有心做好工作，但是又不知道如何做好结果？4.员工经常问领导怎么办，领导的回答不一致，员工无从适从？5.为什么同样办一件事，不同的人，办出不同的结果？6.为什么部门配合不好？7.为什么有了流程，还是执行不起来？8.为什么在做月计划、周计划的时候，我们不会分解过程结果？9.为什么公司一扩张就出问题？五、方法训练2.问题与分析1.为什么能人一走，公司业务就会遭受损失？五453.流程一、什么是流程1.流程是做事顺序、方法与标准2.流程是经验的固化流程是经验的固化，固化的目的是让更多的人传承，更多的人传承的经验会减少我们说教的管理成本，因为流程可以让我们“傻瓜式”的操作，从而保证我们的工作标准。二、流程的意义1.可以让员工掌握方法，提高知识与技能；2.可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象；3.可以复制成功模式，让公司做大。五、方法训练3.流程一、什么是流程五、方法训练46