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课程内容第一第一单元元角色角色认知与知与组织原原则第二第二单元元职业化心化心态与与职业理理念念第三第三单元元目目标分解与分解与计划制定划制定第四第四单元元组织沟通技巧沟通技巧 第五第五单元元掌握人性的激励掌握人性的激励第六第六单元元部署培育与指部署培育与指导第七第七单元元领导力与力与团队执行力行力第一单元角色认知与组织原则管理的对象及重点Machine设备设备Material物物料料Method流程流程Money资金资金Market市场市场Measure衡衡量量Morale文化文化Misce-Llaneous其其他他ManpowerManpower人人 管理与领导的区别变革的力量领导力领导与变革大师约翰科特科特管理 计划和预算组织及配置人员控制并解决问题领导确定方向整合相关者激励和鼓舞当代管理者面临的挑战和机遇环境的变化非常的快速；全球一体化；同质化的竞争非常激烈；价值观的不同。管理者的工作关系与扮演角色上上 司司管理者管理者部部属属其其 他他销售销售培训培训安全安全计划计划客服客服其他主管其他主管公司外人公司外人员员同同 事事客戶客戶/供应供应商商（一）信息沟通角色（一）信息沟通角色（二）人际关系角色（二）人际关系角色 （三）决策者角色（三）决策者角色作为下属经营者的替身p部门人员必须执行我们的规定，具有处分权；p公司承担部门行为（职权内）的结果；p体现公司意志，维护公司利益；常常见误区：区：“民意代表民意代表”；“同情者同情者”；“只代表只代表个人意个人意见”（只有在（只有在对上上汇报时可可能正确）能正确）作为同事作为同事互为客户互为客户我是供应商：根据对方需要安排自己的工作；同事是我的衣食父母：将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准；将同事当作外部客户：注意良好的客户界面；无权指责客户；客户需求越多，你的价值越大；作为上司管理者：通过他人达成目标（计划、组织、协调、控制）；管理者：通过他人达成目标（计划、组织、协调、控制）；领导者：发挥你的影响力，凝聚团队、激励下属、高效沟领导者：发挥你的影响力，凝聚团队、激励下属、高效沟通；通；教教 练：国际调查表明，员工练：国际调查表明，员工70%70%的工作能力是在上司的的工作能力是在上司的训练中得到的；训练中得到的；变变 革革 者：企业变革的中坚力量；者：企业变革的中坚力量；绩效伙伴：绩效共同体；绩效伙伴：绩效共同体；平等协商关系；平等协商关系；换位思考，积极协助；换位思考，积极协助；常见误区：业务员常见误区：业务员 寨主寨主 官官责任与承诺五境界境界命名特征可能对应的职位1贪生怕死条件反射，动物本性2趋利避害儿童，幼年不得已3勇于承担成年人主管、部门经理4责任与承诺成熟人格，小人个，敢于承担，能够承担副总经理、总经理5普罗米修斯大人格，神性，我不入地狱谁入地狱老板、企业家管理者应具备的素质要求1.成本观念（不浪费）；2.责任感（部下的错误是上司的责任）；3.工作迅速、讲求效率（为生命负责）；4.科学方式工作，以数据说话（非感觉）；5.持续改善（对应环境变化）；6.执行力强，坚持到底（少说空话）；7.培育部属，共同成长（三赢）；8.融入企业价值观（积极应对）。管理者应有的十二种基本态度请先不要说“不可能”事必躬亲不是好经理做好标准化不要光说不练既要埋头苦干，更要抬头看路经验加技巧才是良方要提出具体的改善建议，不要发牢骚不可一味做好人经常站在对方的立场思考团队的利益高于一切第一次就把事情做好合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练第二单元 职业化心态与职业理念职业成功=F（态度、目标、能力、兴趣、方法、行动、环境）态度决定一切态度决定一切目标高于一切目标高于一切能力创造价值能力创造价值兴趣制造快乐兴趣制造快乐方法决定速度方法决定速度行动成就事业行动成就事业环境蕴藏机遇环境蕴藏机遇态度和工作的关系态度如何看待自己如何看待别人如何看待事情工作工作快乐工作效率工作质量积极心态树如何树立积极心态消极心态的特征在任何一家企业，顾全大局都是每一位员工应该承担的职业责任，也是每一位员工生存发展的根基。顾全大局是一种职业责任我们不能只关注自己的利益，而应当关注公司的利益，大家的利益。一个人不管能力有多强，如果只考虑自己的私利，而不顾及团队和整体的利益，这样的人是永远都不会受欢迎的。关注“我们”而不仅仅是“我自己”“牺牲”不是无谓的付出，那些为了整体利益而牺牲自我的人，终将获得荣誉和丰厚的报酬。老A的选拔有一种精神叫牺牲一个人做事，只有从长远出发，从效果和利害关系出发，才算得上是一个成熟的、识得大体的人。用长远的眼光权衡利弊得失无论资历有多高，功劳有多大、本事有多强，永远都不要太“拿捏”自己，伤害公司的全局。否则，只会是自毁前程。大将军威武 周亚夫的末日别太在乎自己，明天的太阳依旧会从东方升起0.1%的缺陷意味着：机场每天1架飞机失事每小时有16000封邮件丢失每星期做错500例外科手术每人每年心脏停跳32000下大局面前无小事八个大的职业好习惯1、服从的习惯2、效率的习惯3、认真的习惯4、勤奋的习惯5、反馈的习惯6、沟通的习惯7、创新的习惯8、规划全局的习惯四个小的职业好习惯1、准时的习惯2、节俭的习惯3、归位的习惯4、礼貌的习惯十七个不良职业习惯1、正气不敢宣扬，邪气不敢打击2、遇事首先考虑自己，自私自利3、盲目随大流，不思进取4、表里不一，两面三刀5、偷奸耍滑，投机取巧，见风使舵，无事生非十七个不良职业习惯6、喜欢跟别人攀比，斤斤计较7、不讲真话，不做实事，只顾钻研 讨好上级的方法8、一瓶子不满，半瓶子咣当，话说得大事做的小9、权力熏心，控制欲望强10、只顾讨好上级，不敢为部下说话11、拉帮结伙，怀着个人目的讨好领导十七个不良职业习惯12、不愿意承担责任，出了问题就推给别人13、不以身作则，自己做不到的事强求别人做到14、夸大其词，欺上瞒下15、该说的不说不做，不该说的乱说乱做16、利用工作之便，侵占公款公物17、同事之间互不服气，互不沟通第三单元目标分解与计划制定什么是目标KRA（Key Result Areas）,即关键结果领域，意思就是关注那些重要的结果做事的出发点、任务的落脚点做事的方向和程度、要求和结果达到目标、完成任务的方法预定好目标的特征与高层目标一致符合SMART原则具有挑战性书面化目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined什么是计划计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例计划的种类 计划的种划的种类很多，通常分很多，通常分为一下三一下三类：从性从性质上分：上分：有工作有工作计划、划、销售售计划、学划、学习计划等划等从范从范围上分：上分：有公司有公司战略略计划、部划、部门计划、班划、班组计划、个人划、个人计划划从内容上分：从内容上分：有有综合性合性计划、划、专业计划等划等从从时间上分：上分：有年度有年度计划、季度划、季度计划、月份划、月份计划，周划，周计划、天划、天计划等。划等。制定计划的步骤(1)收集情收集情报,分析分析现状状(2)确定前提确定前提(3)选择评价各种方法价各种方法(4)结合方法合方法,对目目标具体化具体化(5)形成形成书面文稿面文稿(6)确确认计划划什么是执行力？每一个合适的人员持续性地在合适的时间，用合适的方法，以合适的速度做成合适的事情。团队的执行力成效成效没有方向没有方向方法方法流程流程明确明确工作工作清楚清楚 目标目标管理层管理层 承诺和表现承诺和表现参与参与程度程度业绩业绩产出产出没有目标没有目标没有带头人没有带头人没有归属感没有归属感没有系统化没有系统化的的解决方案解决方案没有效率没有效率没有结果没有结果过程过程监督监督第四单元有效的组织沟通技巧著名成功学大师卡耐基这样说 “所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”可见沟通是一种能力，不是一种本能。本能天生就会，能力却需学习才会具备。智慧一滴：如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。沟通：为了设定的目目标，把信息、思想信息、思想和情感和情感在个人或群体间传递，并达成共同达成共同协议的过程。什么是沟通？沟通的形式认识沟通体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟通的形式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等常见的沟通恶习只要别人听你的只听自己想听的不好的口头禅语句威胁不好的沟通环境不稳定的情绪沟通过程编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接受者解码过程信息发送者噪音沟通障碍成因图沟通障碍语义问题无反馈信息选择不当感觉失真地位影响文化差异环境混乱传递者接收者倾听的五个层次设身处地听，即倾听专注地听有选择的听：听喜欢的假装听：应酬或应付，实际未听听而不闻：把话当作环境噪音左耳进右耳出倾听的技巧站在对方角度看问题把对方当作视觉性的人来看待运用恰当的肢体语言重复叙述表达放说过的话学会问问题你是谁？你要如何表达？你要表达什么？有效沟通的三要素身体姿势面部表情空间距离无声语言的运用沟通行为（下对上）上级需要（部属）上级需要（部属）部属沟通行为部属沟通行为支持支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持执行指令执行指令承诺、聆听、询问、响应承诺、聆听、询问、响应了解部属情况了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息沟通行为（上对下）部属需要（上级）部属需要（上级）上级沟通行为上级沟通行为关心关心主动询问、问候、了解需求与困难主动询问、问候、了解需求与困难支持支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助质帮助指导指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解理解倾听、让部属倾诉倾听、让部属倾诉得到指令得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈及时的反馈定期给部属工作上的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调给予协调沟通、协调、解决冲突沟通、协调、解决冲突多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起部门间横向沟通要点怎样才能去真正了解其他部门运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度平时多与其他部门沟通，多倾听在设计个人生涯规划时应考虑变换部门站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标 第五单元掌握人性的激励士气低落员工需要激励的信号需要激励的信号需要激励的信号需要付出额外努力的时候表现出不合作需要付出额外努力的时候表现出不合作不愿自动做额外的工作不愿自动做额外的工作经常迟到、早退或矿工而没有令人满意的解释经常迟到、早退或矿工而没有令人满意的解释午餐时间拖长，尽量避免工作午餐时间拖长，尽量避免工作工作无精打采，经常拖延，推迟工作或完不成任务工作无精打采，经常拖延，推迟工作或完不成任务不能达到要求的工作标准不能达到要求的工作标准有时大发牢骚和抱怨，常抱怨鸡毛蒜皮的琐事有时大发牢骚和抱怨，常抱怨鸡毛蒜皮的琐事工作出问题时尽埋怨别人工作出问题时尽埋怨别人工作被动，甚至拒绝服从领导的指示工作被动，甚至拒绝服从领导的指示Maslow 理论在管理上的理论在管理上的运运用用掌握员工需求需求层次管理者应有作为管理者应有作为管理者具体行动措施生理的需求安全的需求给他安全感责任承担 职责明确目标明确 情绪的控制基本工作技能的培训指挥系统的协调性爱与归属的需求给他归属感化被动为主动的关心建立沟通的渠道信息共享创造学习的氛围关心员工尊重的需求给他尊重感倾听 一般层次的授权公平对待 征询员工意见及时反馈 创造良好沟通环境自我实现的需求给他成就感高层次的授权帮员工创造工作的价值和意义让他的意见能被采纳及开花结果让他的工作有难度和挑战性让他做导师 激励体系激励体系依靠领导依靠领导l做出榜样l充分沟通l善用表扬l真挚情感给予机会给予机会l职业发展l持续培训l参与管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化营造文化l企业精神l企业目标l企业风气J 工资（奖金）工资（奖金）J 福利福利J 奖励奖励 激励形式激励形式物物质质激励激励激励形式激励形式精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n赞美激励赞美激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励n刚性原则刚性原则n及时性原则及时性原则n清晰原则清晰原则n多样性原则多样性原则n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则有效激励的原有效激励的原则则奖奖奖奖励励励励惩惩惩惩罚罚罚罚激励激励赞美与责备并用法汉堡堡责备法法肯定过去+责备现在+期待未来 注意注意:可以否定他的事，不要否定他的人可以否定他的事，不要否定他的人肯定过去责备现在期待未来 第六单元部署培育与指导社会环境的改变呼吁教练式领导传统领导教教练式式领导管理者的七步教练法1.1.选择2.2.预热3.3.传授授4.4.模模拟5.5.校正校正6.6.习惯7.7.创新新OJT1.示范如何操作2.再示范并解释重点3.让学员尝试4.提出问题5.让学员独立操作6.反馈工作指工作指导技巧（技巧（OJT）：）：领导工作指导技巧（OJT）学习金字塔模型讲座 5%阅读 10%视听 20%示范 30%小组讨论 50%动手练习 75%教他人立即使用 80%第七单元领导力与团队执行力 团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来 “一个一个团队由少量的人由少量的人组织，这些人些人具有互具有互补的技能，的技能，对一个共同目的、一个共同目的、绩效目效目标及方法做出承及方法做出承诺并彼此并彼此负责。”团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成少量成员员2-252-25人人8-128-12个为最佳个为最佳互补技互补技能能技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长解决问题和决策技能解决问题和决策技能人际技能人际技能对一个对一个共同的共同的和绩效和绩效目标做目标做出承诺出承诺绩效的分离单元绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的共同的方法方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整彼此负彼此负责责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合默契的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任 正确理解团队有效的团队特征清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持有效的团队 成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取，取长补短：短：1 11 12 2相安无事，彬彬有礼：相安无事，彬彬有礼：1 11 12 2貌合神离，貌合神离，问题成堆：成堆：0 01 11 12 2双方斗气，躺倒不干：双方斗气，躺倒不干：1 11 10 0矛盾激化，互相拆台：矛盾激化，互相拆台：1 11 10 0以关心自己与关心他人，区分出五种冲突管理风格:(一)竞争(二)双赢(三)逃避(四)退让(五)妥协冲突冲突处处理的五种策略理的五种策略逃避逃避退让退让竞竞争争双双赢赢妥协妥协满足自己利益满足对方利益祝大家事业蒸蒸日上！祝大家事业蒸蒸日上！身体健康，万事如意！身体健康，万事如意！再再 见见
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