精益变革管理课件

TP手册爱波瑞咨询管理集团公司2024年年7月月18日日虽然不知道是什么.但是认真做问他们忙什么?你的目标是 什么?为什么 做这件事情?别人叫我做,所以做.哎实施 前参加课题的组员没有正确理解为什么做这件事情,即使理解了,也因为没有提示正确的目标,所以无法集中执行.TPManagement导入必要性(现象分析)2024年年7月月18日日TPManagement导入必要性(现象分析)实施 后以前我们做的事情是损失!这目标的达成与公司的目标联系目标应该这样树立所以要做这件事情实施课题之后正确设定损失的概念,工作的必要性,工作的目标,认识到课题目标的达成与公司的目标及成长有联系不仅是示范课题,公司全体要导入 TP Management(综合目标管理系统)必要性了解!2024年年7月月18日日综合生产性综合生产性 向上向上(TP mgt)(TP mgt)(以下简称为 TP 或 TP mgt)Total .企业 或 事业部(工程)所有 技能 和 活动Productivity .根据新的概念 飞跃增长经营效率 Management.计划 管理系统的构筑和运营*Total:范围的综合,课题,达成目标的综合什么是TPManagement2024年年7月月18日日 战略性管理系统战略性管理系统战略性管理系统战略性管理系统 -从内部导向从内部导向,比较型的生产力提升中脱离出来比较型的生产力提升中脱离出来 -从行业、企业文化的角度，利用独自的战略和系统提高综合生产力从行业、企业文化的角度，利用独自的战略和系统提高综合生产力 从问题解决型转换为课题解决型从问题解决型转换为课题解决型从问题解决型转换为课题解决型从问题解决型转换为课题解决型 -从改善的积累转化为理想、极限型的导向从改善的积累转化为理想、极限型的导向 以以以以TotalTotalTotalTotal来追求全体最优化来追求全体最优化来追求全体最优化来追求全体最优化 -目的导向、目的导向、Q C D Well BalanceQ C D Well Balance-从工厂、整个行业、或更进一步全球化的角度谋求最高的生产力从工厂、整个行业、或更进一步全球化的角度谋求最高的生产力 ManagementManagementManagementManagement的状态评价和自我管理的状态评价和自我管理的状态评价和自我管理的状态评价和自我管理 -以技术发展为基本，确立公司独有的管理模式以技术发展为基本，确立公司独有的管理模式TP的基本思想2024年年7月月18日日TP推进效果经营目标达成综合生产性革新为了实现公司的经营目标，以现场具备基本和科学的管理体制为基础，构筑 公司固有的经营管理系统，达成经营目标，实现顾客满意、员工满意、社会满意。TP ManagementI(自力实行)ImplementationC(全员共享)ConsensusP(全员参与)Participation顾客满意品质革新员工满意Morale 向上2024年年7月月18日日TPManagement概要经营目标管理系统TPManagement人才育成系统经营目标达成综合目标管理(TP)（KPI改进系统）战略课题导出执行课题导出方法战略课题执行执行课题执行方法目标执行系统2024年年7月月18日日TP推进结构设定目标TOP 方针检 证综合目标设定确 定获 得 成 果经营成果分析获得部门成果获得综合成果获得个别成果展开目标展开重点目标部门间调整展开具体目标对策实施列举对策设定对策树立日程实施对策不足对策挽回计划 以顾客要求与全部门的观点,展开目标 按照彻底的要因分析具体化目标 因为各部门,阶层参与阶段别展开,水平/垂直 Communication增大监控Incentive TEAM Monitoring (周12回)要因分析TOP 诊断要因分析2024年年7月月18日日TP推进体系-标准型 TOP的方向 经营基础巩固 革新活动体系确立经营管理战略 利益极大化 -工厂收率改善 -受注扩大 -新市场开拓 经营体质强化 -COST-CUT -原材料单价降低 -新产品生产性 确保方向展开TOP DOWN目标管理体 质 目 标为顾客满意的 Principle Flow-Down管 理(c)改 善(I)分 析(A)测 量(M)经营管理展开彻底 TOP-DOWN方式的明确的目标设定 及目标展开 利用事实数据，明确现位置和目标 水平 重点项目改善课题展开到小组 按照精益路径，推行改善活动员工满意精益改善活动展开销售增大成本节减品质向上技术部门营业部门制造部门精益改善革新战略经营战略顾客别产品别地区别制造设计资材制造市场资材业绩目标2024年年7月月18日日目标 展开 及 管理 领域对策 联系 活动 及 管理-精益改善 课题-TPM课题-其他 个别改善 课题Input减少Output增大材料费减少劳务费减少经费减少生产量增大销售增大Team革新目标收率购买单价工资人员数能源包装费统制固定经费负荷率稼动率能率产品别顾客别在库减少资材在库产品在库全社/部门革新目标Team革新目标对策 展开 及 管理 领域TP推进体系-成本主线型2024年年7月月18日日TP推进体系-方针达成型环境分析经营分析VISION经营方针综合目标设计技术个 别 目 标对 策 选 定细部推进计划树立(组织,日程,担当者)对策实施综合成果获得标准化,RULE化优秀Team奖励对策检讨TOPDOWNBOTTOMUPF/BSix SigmaTPM活动经营管理推进委员会成功/失败案例革新研究Team活动2024年年7月月18日日3step目标设定4step目标展开5step对策选定6step对策实 施7step成果管理调整验证 导入准备1step推进顺序项目主要内容Out-PutMASTER PLAN作成 导入教育 内部体制诊断(面谈)综合目标设定 管理指标整备(KPI 指标)综合目标展开 编辑 目标展开Image 确定 下部目标展开 目标制造成本 Simulation对策 Library 作成对策导出 及 贡献验证实行计划树立过程管理成果指标管理体系构筑实施成果评价成果和Cost的相关分析Corrective Action MASTER PLAN 推进TFT组织 面谈 REPORT 综合目标(业绩目标 和 体质目标)主要管理指标(KPI)目标展开图 组织别目标及评价项目 对策一览表 目标-对策 Matrix 对策实行 计划书 过程管理运营指南 成果指标和Q-COST的联系 个别目标和对策成果确认 综合成果评价结果 Cost 影响度评价结果2step 环境分析 经营环境分析 经营现况 分析 公司 KPI分析 经营战略课题 经营目标TP推进步骤2024年年7月月18日日3、目标设定4、目标展开5、对策选定6、对策实 施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析推进案例推进案例TPManagement：环境分析2024年年7月月18日日环环 境境 分分 析析 宏观宏观宏观宏观 环境分析环境分析环境分析环境分析 汇率动向分析汇率动向分析 影响经营的相关法规影响经营的相关法规 分析分析 新技术及技术的发展新技术及技术的发展 动向动向 行业行业行业行业 环境分析环境分析环境分析环境分析 市场动向分析市场动向分析 顾客动向分析顾客动向分析 竞争对手动向分析竞争对手动向分析 材料供货商现状分析材料供货商现状分析 部门别部门别部门别部门别 能力分析能力分析能力分析能力分析 经营现况分析经营现况分析 生产能力、销售能力生产能力、销售能力 分析分析 开发能力、购买能力开发能力、购买能力 分析分析 生产力分析生产力分析 成本及一般管理能力成本及一般管理能力外外外外部部部部环环环环境境境境分分分分析析析析我我我我们们们们的的的的能能能能力力力力分分分分析析析析综综合合整整理理外外部部机机会会 威威胁胁因因素素综综合合整整理理我我们们优优势势 弱弱点点 环境分析.战略课题选定FLOWG A PG A P分析分析中长期计划中长期计划VISIONVISIONVISIONVISION（理想值）（理想值）（理想值）（理想值）每阶段每阶段每阶段每阶段中间目标中间目标中间目标中间目标现现现现 在在在在（环境、本社分析）（环境、本社分析）（环境、本社分析）（环境、本社分析）定量、定性定量、定性定量、定性定量、定性GAP GAP GAP GAP 分析分析分析分析SWOTSWOT分分 析析导导 出出战略课题战略课题WTWT战略战略WOWO战略战略弱弱 点点(W)(W)STST战略战略SOSO战略战略优优 势势(S)(S)威威 胁胁(T)(T)机机 会会(0)(0)战略课题选定战略课题选定 实现性、效果性分析实现性、效果性分析战略课题评价战略课题评价 把采纳的战略按把采纳的战略按 -基本战略基本战略 -每个职能别战略每个职能别战略 MatrixMatrix整理整理战略课题体系化战略课题体系化树立综合树立综合MASTER PLAN MASTER PLAN 导出为完成战略课导出为完成战略课题的题的Key FactorKey Factor，并并设定目标。设定目标。成本结构、改善余地分析成本结构、改善余地分析成本结构、改善余地分析成本结构、改善余地分析 成本结构具体化成本结构具体化 导出改善余地导出改善余地 成本结构分析成本结构分析 选定改善余地金额选定改善余地金额2024年年7月月18日日职能别竞争力指标(例)基本基本职能职能2 2次职能次职能竞竞 争争 力力 指指 标标P PQ QC CD D销售销售关系单位产品开发 新产品销售比重 新市场开拓率 市场占有率 Tooling比 次数新产品承认率定 单 Forecast 准确率 定单目标完成率 定单利润率 机种单纯化 顾客应答 L/P销 售 销售额 销售差错率(销售)长期库存金额 顾客交货遵守率 销售最后天开发开发新产品开发 SPL.再制作率 降低开发费 新产品标准利润率 部品公用/标准化率 GVE 新产品开发 L/T批量连接 定单遵守率(制造)生产计划差错率 新产品批量生产 效率 批量生产连接 L/T技术开发 新技术专利数量 新技术贡献效果生产管理生产管理生产计划运营 定单遵守率(制造)生产计划差错率 产品库存天数 长期库存金额 (产品、在工)外协化 定单-出库 L/T 出库交货遵守率顾客品质顾客品质顾客品质满足 CSI 向上 顾客返品率 VOC发生度 Q-COST降低 返品补偿费降低 VOC 对应 L/T2024年年7月月18日日基本基本职能职能2 2 次次职能职能竞竞 争争 力力 指指 标标P PQ QC CD D材料材料采购采购材料采购 采购单价下降 国产化率 二员化定货 定单遵守(材料)销售差错率(生产)入库检查 不合格率 材料库存天数 长期库存金额 定货交货遵守率 材料定货 L/T材料管理 材料不出频率生生 产产产品生产 设备综合效率 销售差错率(生产)作业不良率 出库检查 不合格率 工时效率 材料效率 部品添加率 在工在库天数 降低制造经费 生产 L/T 生产交货遵守率制造技术制造技术品质向上 特性不良率 新产品初期效率 制造效率 效率准确率 品质事故处理时间制造工艺开发MTTR 工程能力向上 新技术采用效果 降低制造经费经营支援经营支援经营管理 经营计划准确率 实施计划准确率 中长期计划准确率 附加价值率 库存资产周转率 降低成本 人工费效率 结算最后天职能别竞争力指标(例)2024年年7月月18日日 环境分析的基本要素环境分析的基本要素 宏观环境分析宏观环境分析 :对企业经营间接影响或不局限于特定产业，而对整个对企业经营间接影响或不局限于特定产业，而对整个 产业共同影响的环境分析。产业共同影响的环境分析。行业环境分析行业环境分析 :对企业经营直接影响或局限于特定产业影响的环境对企业经营直接影响或局限于特定产业影响的环境 分析。分析。本公司分析本公司分析 :通过对我们优势和弱点的评价，评价我们整体的能力。通过对我们优势和弱点的评价，评价我们整体的能力。经营环境分析 战略树立从经营环境分析和本公司能力分析、战略树立从经营环境分析和本公司能力分析、评价开始评价开始 知道对方 说明把握好了经营的外部环境 了解自己 说明把握好了我们的内部能力（资源）也就是正确把握环境的动向，清楚地了解优势和 弱点，以此树立能够胜利的对应战略并实施的意思。外部环境分析外部环境分析:通过过去和现在分析未来 内部能力分析内部能力分析 :通过过去，分析现在国际国际/金融金融.经济经济/社会环境社会环境/政府政策政府政策技术技术/资源等资源等顾客顾客/竞争对手竞争对手/物流流通物流流通/采购地点等采购地点等经营经营.财务结构财务结构/人事人事.组织组织/研究开发研究开发销售能力销售能力/商品力商品力/生产力生产力/成本成本/物流物流/信息基础信息基础2024年年7月月18日日区分区分区分区分项项项项 目目目目必要信息项目必要信息项目必要信息项目必要信息项目备备备备 注注注注宏宏观观环环境境分分析析国际汇率展望等因为是对未来的事项，所以要进行今后3年的动向分析政府相关法规等技术动向相关技术开发动向,技术的改良动向等资源价格,供给量,代替资源等经济GNP,消费者物价指数,经济增长率,通货量,股市情况等社会失业率,劳动时间,劳动生产力,所得,消费模式等行行业业环环境境分分析析市场动向需求动向(产品结构),销售价格动向等包括外协企业顾客动向主要顾客市场,技术,生产,组织,人事,财务等动向分析竞争对手市场占有率,成长率高的每个竞争对手的产品,流通渠道,营业方式,物流,生产,技术能力,组织,财务 等动向分析物流流通材料采购处主要供货商和他们的成长率,对主要采购材料的品质,交货期,价格,安全供应的动向分析为了环境分析的必要信息项目2024年年7月月18日日区分区分区分区分项项项项 目目目目必要信息项目必要信息项目必要信息项目必要信息项目备注备注备注备注本本公公司司分分析析过去经历过去十年销售额,利润,职工总数,销售产品等商品力销售能力过去三年销售额,占有率,收益率,PLC-ABC等(按产品类型)开发能力新产品开发数量,L/T 等采购能力采购 L/T,采购价格下降,国产化率等生产力生产能力,质量水平,设备人员,材料的效率,生产 L/T 等成本按产品类型CVP分析,成本结构,改善余地分析等一般管理能力间接部门的一般管理能力分析技能别 GAP分析对开发.生产.销售.采购.一般管理部分的技能别与先进的GAP（差距）分析 经营环境分析水平会影响到以后的战略树立，所以对经营环境分析来说，最大限度地收集信息和彻底地分析就是他的生命。为了环境分析的必要信息项目2024年年7月月18日日宏观环境分析行业环境分析公司能力分析综合整理外部机会和威胁因素综合整理我们的优势和弱点编制 SWOT 分析表 SWOT是是?指环境分析的综合分析技法。指环境分析的综合分析技法。潜在的内部优势潜在的内部优势(S:Strengths)(S:Strengths)(S:Strengths)(S:Strengths)跟竞争对手比较企跟竞争对手比较企 业拥有的内部优势业拥有的内部优势潜在的内部弱点潜在的内部弱点(W:Weaknesses)(W:Weaknesses)(W:Weaknesses)(W:Weaknesses)跟竞争对手比较处跟竞争对手比较处 于劣势的内部弱点于劣势的内部弱点潜在的外部机会潜在的外部机会(O:Opportunities)(O:Opportunities)(O:Opportunities)(O:Opportunities)能够带来主要利润能够带来主要利润 的外部环境的外部环境潜在的外部威胁潜在的外部威胁(T:Threats)(T:Threats)(T:Threats)(T:Threats)能够造成重大损失能够造成重大损失 的外部环境的外部环境内部优势(S):我们对比竞争对手占有优势的特殊的能力 (专利技术,与竞争对手差别化的能力等)内部弱点(W):跟竞争对手比较，降低自身能力的内部属性 (不明确的战略、贸易壁垒崩溃、等)外部机会(O):给我们提供益处的外部环境 (快速市场成长,贸易壁垒被打破等)外部威胁(T):给我们重大打击的环境事件 (代替产品出现,贸易制度规定加强等)经营环境分析步骤2024年年7月月18日日行业环境分析 行业环境是行业环境是?通过对顾客通过对顾客,竞争企业竞争企业,材料采购处的环境分析，材料采购处的环境分析，把握影响到我们的各种主要要素，以此要拿出对应方案的分析。把握影响到我们的各种主要要素，以此要拿出对应方案的分析。行业环境分析行业环境分析项项 目目今今 后后动动 向向发发 生生时时 期期发发 生生概概 率率影响度影响度战战 略略 要要 素素市 场动 向需求动向价格动向顾 客分 析主要顾客-市场战略-产品动向-生产动向-销售战略等竞 争分 析主要竞争对手-市场占有率-成长率-产品结构-销售方式-生产方式-财务结构等材 料供货商分 析主要供货商-成长率-品质-交货期-价格-供货安定性等编制方式编制方式 -发生时期发生时期:短期短期(1年以内年以内),中期中期(3年年)来区分记入来区分记入 -标识发生概率及对本公司影响度标识发生概率及对本公司影响度 -战略要素战略要素(CSF:Critical Success Factor)选定发生概率选定发生概率,影响度大的项目并标识影响度大的项目并标识()区区 分分非常大非常大大大小小发生概率发生概率影响度影响度每个项目要通过细部的分析，编制综合每个项目要通过细部的分析，编制综合行业环境分析表行业环境分析表2024年年7月月18日日 沿革分析沿革分析-对我们事业过去对我们事业过去10年经营现况进行分析年经营现况进行分析-把握通过经营现况分析的过去我们事业的把握通过经营现况分析的过去我们事业的 Turning point（转折点）（转折点）原来要做的原来要做的(经营计划经营计划,方针等方针等)取得成果的水准取得成果的水准(经营成果经营成果,行业成果行业成果)问题事项及当时的环境等问题事项及当时的环境等-为探索将来的方向而进行分析为探索将来的方向而进行分析 经营沿革分析表经营沿革分析表项目项目8888898990909191929293939494959596969797经营实 绩销销 售售 额额利 润生 产 量平均售价人 员效 率在库资产成 本降低成本经营战略重点事业现况及部门别业务实施现况外部环境每年度对外条件的变化其他 标示经营现况标示经营现况，经营战略部分记录每年度事业战略及部门别，经营战略部分记录每年度事业战略及部门别 业务实施情况，当时的对外环境也应记述。业务实施情况，当时的对外环境也应记述。本公司分析(企业分析)2024年年7月月18日日 PPM 分析分析:Project Portfolio Mgt（项目型组织集成化管理）（项目型组织集成化管理）产品群市场规模本社竞争对手(or第一位)相对市场占有率市场规模额市场成长率销售额 市场占有率销售额 市场占有率9596979697平均96979697969796979697计 计算方式计算方式 X 轴Y 轴相对市场占有率LOG(RMS):本公司的能力 RMS(Relative Market Share)=本公司M/S 1位 M/S市场占有率:市场的魅力平均市场成长率:=(目标年度市场规模 基准年度)-1-选择战略产品选择战略产品-推进提高占有率推进提高占有率-从市场撤退从市场撤退-降低单价降低单价-提高质量提高质量-生产效率化生产效率化-开发新顾客开发新顾客-开发产品用途开发产品用途-集中在特定市场上集中在特定市场上-撤退撤退-M/S 凝固凝固-价格竞争深化价格竞争深化-R&D 投资投资高高市市场场成成长长率率低低 Problem Child Star Milk Cow Dog低低 相对市场占有率相对市场占有率 高高 本公司分析(企业分析)2024年年7月月18日日 购买力分析购买力分析-把我们的购买力用对应指标分析把我们的购买力用对应指标分析-不能进行指标化的用质的事项进行现况整理不能进行指标化的用质的事项进行现况整理项项 目目9595年年9696年年9797年年平平 均均增加率增加率采购L/T材料差错率国产化率材料库存天数不用材料金额采购单价降低率其他 产品别对用指标采购System 等S/W的技术事项 生产力分析生产力分析-把我们的生产力用对应指标分析把我们的生产力用对应指标分析-不能进行指标化的用质的事项进行现况整理不能进行指标化的用质的事项进行现况整理项项 目目9595年年9696年年9797年年平平 均均增加率增加率生产能力生产变更率综合效率 设备 人 材料效 率生产 L/T在工在库天数其他代用指标生产System 等S/W的技术事项本公司分析(企业分析)2024年年7月月18日日 成本结构分析成本结构分析-以最近以最近 2 3年的资料为基准进行成本分析和年的资料为基准进行成本分析和 先进公司现状分析。先进公司现状分析。-盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析-改善余地分析改善余地分析(按机型进行按机型进行 Portfolio 分析分析)项项 目目先进先进公司公司9595年年9696年年9797年年年平均年平均增加率增加率销售额销售成本率 -材料费 -劳务费用 (固定费)(变动费)-经费率 (固定费)(变动费)销售利润率税前利润率盈亏平衡点比率附加值率 产品别产品别Portfolio 分析分析(改善余地分析改善余地分析)促进销售促进销售 TYPE战略修订战略修订 TYPE(降低材料费降低材料费)促进改善促进改善TYPE (降低加工费降低加工费)Problem Child Star Milk Cow Dog销销售售利利润润率率15%50%附加值率附加值率 附加值率附加值率=(销售额销售额 材料费材料费)销售额销售额 圆的大小圆的大小:每产品类型销售规模每产品类型销售规模 3年倾向图示化年倾向图示化本公司分析(企业分析)2024年年7月月18日日战略经营课题选定外部环境外部环境分分 析析本本 公公 司司能力分析能力分析根根 据据 现现 状状预预 测测 未未 来来定量化定量化GAP分分 析析定性化定性化GAP分分 析析战略课题战略课题体体 系系 化化TPI综合综合 MASTER PLAN树立树立中长期经营目标中长期经营目标SWOT 分析分析(战略预想图表战略预想图表)导导 出出战略经营课题战略经营课题战略课题战略课题体体 系系 化化考考虑虑实实现现可可能能性性,效效果果性性来来评评价价战战略略课课题题。把把采采纳纳的的战战略略分分为为 基基本本,技技能能别别 Matrix来来整整理理除除基基本本战战略略课课题题外外 区区分分为为技技能能别别战战略略课课题题类类似似部部分分Grouping（分分组组）导出为完成战略课题的导出为完成战略课题的 KFS（综合目标），设定综合目标），设定目标，进一步树立目标，进一步树立 Master plan2024年年7月月18日日 根据根据SWOT的战略课题的导出的战略课题的导出外部环境外部环境(机会机会,威胁威胁)和和 内部内部 企业能力企业能力(优势优势,弱点弱点)的连接的连接,分析分析机机机机 会会会会(O:Opportunities)(O:Opportunities)(O:Opportunities)(O:Opportunities)威威威威 胁胁胁胁 (T:Threasts)(T:Threasts)(T:Threasts)(T:Threasts)优优优优 势势势势(S:Strengths)(S:Strengths)(S:Strengths)(S:Strengths)Maxi-Maxi(SOMaxi-Maxi(SOMaxi-Maxi(SOMaxi-Maxi(SO战略战略战略战略)Maxi-Mini(STMaxi-Mini(STMaxi-Mini(STMaxi-Mini(ST战略战略战略战略)弱弱弱弱 点点点点(W:Weakness)(W:Weakness)(W:Weakness)(W:Weakness)Mini-Maxi(WOMini-Maxi(WOMini-Maxi(WOMini-Maxi(WO战略战略战略战略)Mini-Mini(WTMini-Mini(WTMini-Mini(WTMini-Mini(WT战略战略战略战略)SO战略战略:最大限度地利用机会因素和内部优势，构思能够达到最大限度地利用机会因素和内部优势，构思能够达到 经营最大化的战略经营最大化的战略ST战略战略:内部具有优势，因此构思能够让外部威胁最小化的克服内部具有优势，因此构思能够让外部威胁最小化的克服 战略战略WO战略战略:因内部的弱点而可能会失去外部经营机会，因此构思因内部的弱点而可能会失去外部经营机会，因此构思 机会最大化和弱点最小化的战略机会最大化和弱点最小化的战略WT战略战略:面临内部弱点和外部威胁，所以需要外部威胁和面临内部弱点和外部威胁，所以需要外部威胁和 内部弱点同时最小化的战略内部弱点同时最小化的战略设定好各部分的战略课题之后，区分为设定好各部分的战略课题之后，区分为 -基本战略基本战略 -各功能别战略各功能别战略(经营经营,财务财务,商品力商品力,开发能力开发能力,采购能力采购能力,生产力生产力 等等)来整理。来整理。SWOT MATRIXS(S(优势优势)1.1.2.2.3.3.W(W(弱点弱点)1.1.2.2.3.3.O(O(机会机会)1.1.2.2.3,3,SOSO战略课题战略课题WOWO战略课题战略课题T(T(威胁威胁)1.1.2.2.3.3.ST ST 战略课题战略课题WT WT 战略课题战略课题战略经营课题选定2024年年7月月18日日 对导出的战略课题综合评价对导出的战略课题综合评价-根据目前为止整理的根据目前为止整理的 环境分析环境分析 本公司分析本公司分析 经营经营VISION及中期经营计划及中期经营计划 通过综合分析导出的战略课题通过综合分析导出的战略课题 (基本基本,技能别技能别)-树立三年树立三年TPI综合综合 MASTER PLAN 环境分析环境分析 战略课题及战略课题及 KFS（综合目标）综合目标）每年度完成目标每年度完成目标 每年度综合目标每年度综合目标(战略经营计划书战略经营计划书)战略战略课题课题综合综合目标目标(KFS)(KFS)对应对应指标指标现在现在水平水平先进公司先进公司200220022003200320042004公司公司 水平水平增减%增减%增减%增减增减(%):现水平现水平/每年度目标水平每年度目标水平 每年度目标水平每年度目标水平/现在水平现在水平战略经营课题评价2024年年7月月18日日3、目目标设定定4、目标展开5、对策选定6、对策实 施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析推进案例推进案例TPManagement：目标设定2024年年7月月18日日 目 的 在经营、基本方针或中、长期经营计划中明示TP，或在年度目标中插入 TP目标。对于公司来讲 TP是经营活动本身，所以要设定革新生产力的基本方针和综合目标来推进。基本方针体现的是根据TOP意志，组织全体要走的经营活动方向和通过事业要体现的VISION及长期成长战略，所以公司的 TOP（领导）预测中、长期计划或展望，检讨并决定综合生产性的革新要走的方向和要达到的水平。实施事项 在经营的基本方针或中、长期计划中明示TP。公司基本方针应在充分把握产品的事业环境后，以基本战略为基础树立。明示提高综合生产力的结果和达到的状态，为此 调查综合目标现在的数值作为 Bench-Mark（比较）。注意点公司的 TOP（领导）应综合考察劳动生产能力、设备生产能力，原材料能力等，根据对这些能力的把握，树立要朝什么方向，要提高多少的基本方针。以此为基础设定综合目标，而且有必要给全体职工公布。树立基本方针2024年年7月月18日日 以顾客志向为轴心，灵活对应形势的变化，设定能够满足企业使命(生存和完成利润)的战略综合目标。正确把握企业外部的变化(市场需求动向,地区环 境或配套环境,海外关联)等。下一步设定企业内部的条件或经营VISION,战略经营方针，为了差别化综合分析、检讨 Q,C,D的所希望的水平（Level）。根据树立中、长期经营计划目标，设定 TPMANAGEMENT的每阶段目标。Vision核心战略课题(差别化)综合目标(Q,C,D)中长期经营计划外部环境/本社分析能够提高经营成果的反映TOP意志的目标设定革新目标设定革新目标(Bench-Marking)(Bench-Marking)转换为重点指标战略化、重点化地设定综合目标设定2024年年7月月18日日 产品开发能力增倍品质水平增倍经营 L/T 减半顾客服务水平增倍全 公 司综合目标高附加值销售比率新产品销售比率 不良率缺陷率再作业率定单.出库L/T采购L/T制造L/T顾客满意指数部 门综 合目 标开 发 新产品开发专利件数新产品开发专利件数 商业化成功率商业化成功率 新产品开发周期新产品开发周期 顾客参与顾客参与 产品开发件产品开发件数数生 产 新技术生产额新技术生产额 不合格率不合格率 生产生产L/TL/T A/SA/S保证期间保证期间销 售 新市场开拓率新市场开拓率 CLAIMCLAIM发生率发生率 A/SA/S对应期间对应期间 代理商访问次数代理商访问次数支 援 开发顾客信息系统开发顾客信息系统 业务再作业率业务再作业率 缩短销售截止日期缩短销售截止日期 顾客提案采纳率顾客提案采纳率战略课题战略课题 综合目标综合目标 综合目标设定（例）2024年年7月月18日日3、目标设定4、目目标展开展开5、对策选定6、对策实 施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析推进案例推进案例TPManagement:目标展开2024年年7月月18日日重点目标及个别目标设定是?为了完成综合目标，对各部门需要完成的目标设定具体的、细部的下位目标的业务。目标展开方法目标展开方法 为完成综合目标，应考虑怎样区分下位目标才能使上位目标具体地、细部地展开。把预想到的展开方法和检讨项目与综合目标联系并事先确定下来，再根据评价基准选定目标展开方法。目标展开由中间管理者负责进行。因为是部门/科的目标，当然由部长/科长作为主体来进行。展开具体的目标，以便拿出细部对策。目标展开时积极进行上下、左右间的交流。目标展开是调整上/下位、部门间目标Vector(适合性)的业务。如果符合公司情况的 TP目标展开、对策体制已建 立，这一阶段可省略。2024年年7月月18日日重点目标展开方法(MODEL)提高生产能力提高生产能力品质向上品质向上降低成本降低成本缩短制造缩短制造L/T新产品开发新产品开发概念缩短 INDEX 提高效率 降低不良率 (顾客品质,工程品质)按产品降低制造成本 缩短准备时间 降低在工、库存 缩短开发周期 低成本 高性能使用技法LOSS结构图帕雷特图/FTA成本分析-PERT图展开方法1按LOSS类型按产品/机型按类别(大)按产品按功能/阶段2按生产线/工程按不良原因(大)按产品/工程按工程按UNIT3按LOSS发生原因按不良原因(小)按类别(小)按时间构成按核心功能工程法综合目标综合目标区区分分提高顾客满意度提高顾客满意度增加新品销售增加新品销售缩短缩短 经营经营 L/T 强化营业能力程序强化营业能力程序概 念顾客需求项目充分 (品质、服务等)扩大新产品开发、销售 定单出库L/T 采购 L/T 间接事务 L/T 销售渠道(办事处)销售人员 销售方法 顾客服务使用技法CSI 样品-BPR强化营业能力展开方法1按部门按事业/产品按业务/技能按DP2按原因、项目按部门按工程按System综合目标综合目标区区 分分2024年年7月月18日日根据各部门的情况重点展开现有的 综合目标并设定每个具体的个别目标，之后再制订目标展开一览表，以此让每个人都能够一目了然地看出综合目标是通过哪些阶段，哪些顺序和从什么样角度出发到达个别目标的。综合目标综合目标标标目目别别个个的的体体具具贡献率目标展开目标展开 3目标展开目标展开 2目标展开目标展开 1目标展开目标展开 4个别目标项目目标值(现象值目标值)个别目标展开到能够用个别目标展开到能够用“数值数值”表示出来的阶段。表示出来的阶段。编制目标展开一览表2024年年7月月18日日NONO评评 价价 项项 目目评价评价非常良好非常良好良良 好好普普 通通稍差稍差差差1目标展开方式是否能够反映全部内容?2目标展开是否通过原因分析，以重点志向为方向展开?3目标值是否定量设定?4目标展开是否上下/左右充分贯穿起来?5目标是否具体，是否展开到细部阶段?目标展开评价2024年年7月月18日日TP目標展開2024年年7月月18日日3、目标设定4、目标展开5、对策策选定定6、对策实施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析推进案例推进案例TPManagement：对策选定2024年年7月月18日日全员参与改善系统至下而上、至上而下的导出课题，明确改善层级及参与人员，使企业全阶层的人员，全员参与改善；通过各层级改善输出形式的标准化，使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。公司重大课题公司重大课题公司重大课题公司重大课题部门课题部门课题部门课题部门课题班组课题班组课题班组课题班组课题改善提案改善提案改善提案改善提案人员参与率人员参与率解决问题方法解决问题方法APDC8D输出方式输出方式8D报告（PPT)8D报告（PPT)A3报告改善提案申报表5%20%50%100%牵头人牵头人副总及以上部门长班组长员工2024年年7月月18日日对策选定 定定 义义为完成已设定的个别目标而检讨具体的方法(HOW TO DO)并对于已选定的对策树立实施计划的业务。选定对策时应考虑事项选定对策时应考虑事项 综合把握 TP 全面的活动 在各种考虑到的对策中，从作为根源的部分入手 实现每个个别目标 事先排除各种制约条件 根据评价基准，选择认为是最合适的对策。现在的生产活动比较复杂和系统化。换一部分会影响到其他部分，所以用部分的对策是不充分的，还需要筛选出其他相关的的对策，以此让这些对策为一个目的而贯穿起来。2024年年7月月18日日经营活动对策选定步骤设定综合目标设定综合目标 及指示及指示按要因展开按要因展开及设定具体及设定具体的个别目标的个别目标检讨及选定检讨及选定措施措施1.对策检讨体制对策检讨体制2.筛选措施项目筛选措施项目3.措施一览表措施一览表4.选定重点措施选定重点措施5.树立对策方案树立对策方案6.验证每个方案验证每个方案7.选定实施对策选定实施对策8.检讨综合目标的检讨综合目标的 达成与否达成与否综合成果目标产品别个工程资材综合目标（QCD）措施项目措施项目措施项目措施项目措施项目措施项目2024年年7月月18日日建立对策检讨体系 每个个别目标，根据已设定的重点措施，通过部门/课内部的 WORKSHOP树立具体目标的实施对策。对于没有把握的对策，选择适当的方法进行事先鉴定，以此来补充对策。对于重复的对策，根据期待效果、所需资源、制约条件等决定采纳与否，计算完成概率。编制实施对策评价一览表，计算贡献率，对能否完成综合目标进行核对。未完成目标时追加候补对策。分分分分数数数数所需资源所需资源所需资源所需资源制约条件制约条件制约条件制约条件完成完成完成完成概率概率概率概率(%)(%)(%)(%)技术技术技术技术人力人力人力人力投资投资投资投资品质品质品质品质日程日程日程日程5非常容易非常容易非常容易非常容易非常容易1004容易容易容易容易容易803普通普通普通普通普通602困难困难困难困难困难401非常困难非常困难非常困难非常困难非常困难20 以以5阶段阶段 及及 3阶段阶段(大大,普通普通,小小)概略评价概略评价2024年年7月月18日日对策评价表部门名部门名:上位目标上位目标:贡献率贡献率:个别目标个别目标预预 计计效效 果果评价标准评价标准完成完成概率概率(%)(%)判定判定制约条件制约条件 顾虑项目顾虑项目对策名对策名贡献率贡献率技术技术人力人力投资投资品质品质日程日程采纳采纳保留保留排除排除2024年年7月月18日日制作对策评价一览表对于每个对策，根据目标完成的概率计算出对综合目标的贡献率,再与个别对策贡献率的和进行比较，预测能否完成综合目标，如果难以完成综合目标，就重新制作对策评价表，追加对策，以能够完成综合目标。对策名:根据对策评价表采纳的对策名(采纳的对策中类似的进行合并)对策CODE(例):A 1 0 P 0 1 -0 0对策编号个别目标编号 个别目标中对生产力的 CODE部门 CODE故障 CODE 预想效果:通过完成对策把预想效果和个别目标效果统一单位来记录 目标完成度:预测效果 目标值 完成概率:对策评价表中的完成概率 综合贡献率:个别目标贡献率 目标完成度 完成概率 2024年年7月月18日日 部门名部门名:上位目标上位目标:贡贡 献献 率率:目标完成度目标完成度:目标换算值目标换算值 个别目标值个别目标值 综合目标贡献率综合目标贡献率=个别目标贡献率个别目标贡献率 目标完成度目标完成度 完成概率完成概率 综合目标完成度综合目标完成度=综合目标贡献率综合目标贡献率目目 标标 展展 开开对对 策策 评评 价价工工 程程个个 别别 目目 标标对对 策策 名名CODECODE预预 计计效效 果果目标目标换算值换算值目标目标完成度完成度完成完成概率概率(%)(%)综合目标综合目标贡献率贡献率目目 标标 名名目标值目标值贡献率贡献率对策评价一览表（样式）2024年年7月月18日日TP推进结构-案例2024年年7月月18日日3、目标设定4、目标展开5、对策选定6、对策策实施施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析推进案例推进案例TPManagement：对策实施2024年年7月月18日日“TP”的的成败在于过程管理即 在于FOLLOW-UP的严格与否。现在业务现在业务(现场现场)自自 我我 控控 制制 (Self-Control)经营革新部经营革新部 检查及支援检查及支援 (Monitoring Supporting)FOLLOW-UP意义2024年年7月月18日日FOLLOW-UP主要手段Follow-Up诊诊诊诊 断断断断会议体会议体会议体会议体活动板活动板活动板活动板评评评评 价价价价 综合活动板综合活动板 部门部门/现场现场 活动板活动板 量的评价量的评价 质的评价质的评价 奖励制度奖励制度 TOP 诊断诊断 革新部诊断革新部诊断 实绩点检会议实绩点检会议 部门别点检会议部门别点检会议2024年年7月月18日日运营体系TOPTOP革新部革新部责任部门责任部门支援部门支援部门PLANPLAN技术技术,人力人力,资金方面资金方面的支援的支援DODOCHECKCHECKACTIONACTION报报 告告汇总汇总/调整调整编制计划书编制计划书对策实施对策实施部门别实践会议部门别实践会议进度综合分析进度综合分析进度管理进度管理Follow Up差距分析及实施克服对策差距分析及实施克服对策实绩点检会议实绩点检会议问问 题题 点点 措措 施施根据现况板检查进展程度根据现况板检查进展程度报报 告告发放奖金发放奖金生产活动生产活动综合成果管理综合成果管理取得个别成果取得个别成果2024年年7月月18日日TPManagementF/up月别进展度及成果管理(例)2024年年7月月18日日制造活动板为了让各部门建立对目标完成、对策进展的为了让各部门建立对目标完成、对策进展的自主管理体制自主管理体制 活动板设置场所:部门/现场 现况板 能够进行过程管理 每个人能够容易看得见 在现况板前可进行“实绩点检会议”的地方设置 活动板运营规则 负责人在次月的前三天内检查本月对策的实施与否 活动板应该让每个人知道什么地方出现了什么问题 目标未完成时树立追加克服对策并进行管理 活动板设计方法 目标展开图和对策一览表用矩阵（MATRIX）连接 对于主要指标，用曲线图来表示出每月实绩的趋势 现场的现况板只对相关工程的“对策LIST”进行附着管理2024年年7月月18日日对策(A级)实施计划书推进组织推进组织责任部门责任部门支援部门支援部门TEAM PART TEAM PART TEAMTEAMTEAMTEAMTEAMTEAM责任人责任人负责人负责人PARTPARTPARTPARTPARTPART对策概要对策概要困难项目困难项目克服对策克服对策对对 策策CODECODE等级等级对对 策策 名名贡献率贡献率A A个别目标个别目标个别目标名个别目标名实际值实际值目标值目标值细部推进日程细部推进日程NONO主要业务内容主要业务内容推进日程推进日程1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1010 1111 1212 投资内容投资内容2024年年7月月18日日对策(A级)完成报告书对对 策策CODECODE等级等级对对 策策 名名A A个别目标个别目标个别目标名个别目标名实际值实际值目标值目标值区区 分分计计 划划实实 绩绩活动期间活动期间期待期待成果成果定量定量定性定性投资额投资额推进部门推进部门TEAMTEAM部门经部门经理意见理意见PARTPART负责人负责人革新部革新部意意 见见推进内容（概括）推进内容（概括）推进前推进前推进后推进后2024年年7月月18日日对策等级确定等等等等 级级级级 SYSTEM、制度、步骤的改善对策 实施的主体是管理者的对策 投资金额大的对策 期待效果大的对策 A级和C级中间的对策 简单的个别项目对策 实施的主体是作业者的对策 短期的对策 期待效果小的对策比比 率率内内 容容10 20%根据对策数量及内容多少可以调整比率根据对策数量及内容多少可以调整比率根据对策数量及内容多少可以调整比率根据对策数量及内容多少可以调整比率20 30%50 70%B B 级级级级C C 级级级级A A 级级级级2024年年7月月18日日 对策（按等级）管理方法区区 分分管理周期及管理方法管理周期及管理方法备备 注注工厂长工厂长/事业部长事业部长部门经理部门经理课课 长长负责人负责人A A级级隔一周隔一周每每 周周每每 天天每每 天天工厂长工厂长/事业部长事业部长 对策对策B B级级每每 月月隔一周隔一周每每 周周每每 天天部门经理部门经理 对策对策C C级级-每每 月月隔一周隔一周每每 周周课长课长 对策对策管管管管 理理理理 手手手手 段段段段 综合会议综合会议综合会议综合会议2024年年7月月18日日会议体综合会议综合会议综合会议综合会议 评价会议评价会议评价会议评价会议通过会议体对通过会议体对 推进事项的推进事项的 综合考核及自主确认综合考核及自主确认 Monitoring主 持工厂长/事业部长部门经理月 1回 目标完成 情况 对策实施 情况 目标未完成原因分析及克服事项 TOP 支援事项 参加对象周 期内 容 目标完成 情况 对策实施 情况 无效果对策确认/挽回对策确认 部门经理支援事项 部门经理主管部门课长支援部门课长负责人周 1回2024年年7月月18日日推进计划制制 造造 1 G1 G制制 造造 2 G2 G制制 造造 3 G3 G电子枪电子枪顾客品质部顾客品质部技术开发部技术开发部计划计划/保全保全支援支援 部门部门推进推进 委员长委员长工工 厂厂 长长事事 务务 局局经营革新部经营革新部USER USER 工程工程 不良率减少不良率减少综合目标综合目标降低成本降低成本日日 生产量增大生产量增大推进推进 副委员长副委员长事业部长事业部长推进推进 委员会委员会工厂长及要员工厂长及要员 BOTTOM UP 活动活动 部门内部门内 TFT 活动活动 符合特性的活动符合特性的活动各部门各部门 Project Team 活动活动2024年年7月月18日日领域管理TP 领域担当总经理TP总括 担当部门长TP担当领域别 实绩报告(月)对 Gap克服的 I/GTP咨询 运营/支援 TP 教育 支援TP 综合 现况室 运营管理TP 课题 汇总 报告TOP 综合报告会(月)TP咨询 运营/支援TP 教育支援部门 TP现况室 运营管理部门长 实绩 报告会(隔周)周间报告会(周)(问题点 解除,进展度管理课题指导/支援 活动部门别 作用报告会 月 综合 报告会TOP综合报告会部门长实绩 报告会周间 报告会体系图报告会周期主管总经理组长别 课题 整理TP担当 课题 汇总部门/工厂别 报告书领域别 报告书综合 报告书月 TP实绩 报告会部门长隔周 不振课题对策报告会TP担当周 季度 综合 报告会 半年 综合 报告会季度半年日常管理机制（案例）2024年年7月月18日日Step1.TP 周间报告会周间报告会不振不振 课题课题 报告报告书书 作成作成课题课题 整理整理课题课题 汇总汇总不振不振 课题课题 对策会议对策会议1)TP1)TP 周间报告会周间报告会日常管理体系（案例）2024年年7月月18日日Step2.部门长部门长 实绩实绩 报告会报告会部门长部门长 实绩实绩 报告会报告会实绩实绩 报告书报告书 整理整理实绩实绩 报告书报告书 作成作成2)2)部门长实绩报告会部门长实绩报告会日常管理体系（案例）2024年年7月月18日日Step3.TOP 综合综合 报告会报告会综合报告书综合报告书 作成作成部门部门/工厂别工厂别 实绩实绩 报