精益价值流—价值-课件

精益价值流价值流程图VSPMValue Stream Mapping1、2020世纪初，美国福特汽车创始人亨利世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了福特创立了批量生产方式批量生产方式。在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。2 2、2020世纪后半期，世纪后半期，JIT（just in time）生产方式生产方式在日本丰田公司产生。在日本丰田公司产生。也被称为“丰田生产方式”，在国内译为“精益生产方式”。基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。丰田公司在2004年的利润高达102亿美元，相当于通用、福特、克莱斯勒以及大众等四家企利润总和的两倍。关键在于，丰田公司通过开展JIT生产，使生产的信息流和实物流的运转时间远远低于竞争对手。生产周期的缩短使资金流转的速度加快，资金流转所创造的利润也就会大幅增加。制造业生产方式的演变 推推行行JIT，首首先先分分析析企企业自自身身是是如如何何组织生生产的的，从从而而把把企企业在在组织生生产过程程中中存存在在的的问题暴暴露露出出来来，然然后后运运用用JIT的的一一系系列列方方法法进行行变革革和和改改善善。要要分分析析企企业自自身身组织生生产的的特特点点则必必须首首先先了了解解产品的品的生生产周期周期（Lead Time）。）。产品品的的生生产周周期期是是由由信信息息处理理周周期期和和实物物流流动周周期期组成成。信信息息流流、实物物流流和和资金金流流将将企企业、客客户以及供以及供应商商这三者有机地三者有机地连接在一起。接在一起。1.1.信信息息处理理周周期期。接接受受订单、形形成成销售售决决议，然然后后制制定定出出生生产计划划并并下下发到到各各个个制制造造车间，再再根根据据生生产计划划向向供供应商商发出出采采购订单。信信息息的的流流转形形成成了了一一条条从从客客户到到供供应商商的的信信息息流流，完完成成一一次次信信息息流流所需的所需的时间构成信息构成信息处理周期。理周期。2.2.物物品品流流动周周期期。供供应商商在在获得得订单后后，在在采采购周周期期内内向向企企业供供应原原材材料料；企企业经过加加工工周周期期、组装装周期和送周期和送货周期，将成品送到客周期，将成品送到客户手中。物品完成流手中。物品完成流转所需的所需的时间构成物品流构成物品流动周期。周期。缩短短产品品的的生生产周周期期是是迅迅速速适适应市市场需需求求的的关关键，而而价价值流流程程图分分析析方方法法正正是是了了解解产品品生生产周周期期的有效工具。的有效工具。产品的生产周期 推推行行JIT，首首先先分分析析企企业自自身身是是如如何何组织生生产的的，从从而而把把企企业在在组织生生产过程程中中存存在在的的问题暴暴露露出出来来，然然后后运运用用JIT的的一一系系列列方方法法进行行变革革和和改改善善。要要分分析析企企业自自身身组织生生产的的特特点点则必必须首首先先了了解解产品的品的生生产周期周期（Lead Time）。）。产品品的的生生产周周期期是是由由信信息息处理理周周期期和和实物物流流动周周期期组成成。信信息息流流、实物物流流和和资金金流流将将企企业、客客户以及供以及供应商商这三者有机地三者有机地连接在一起。接在一起。1.1.信信息息处理理周周期期。接接受受订单、形形成成销售售决决议，然然后后制制定定出出生生产计划划并并下下发到到各各个个制制造造车间，再再根根据据生生产计划划向向供供应商商发出出采采购订单。信信息息的的流流转形形成成了了一一条条从从客客户到到供供应商商的的信信息息流流，完完成成一一次次信信息息流流所需的所需的时间构成信息构成信息处理周期。理周期。2.2.物物品品流流动周周期期。供供应商商在在获得得订单后后，在在采采购周周期期内内向向企企业供供应原原材材料料；企企业经过加加工工周周期期、组装装周期和送周期和送货周期，将成品送到客周期，将成品送到客户手中。物品完成流手中。物品完成流转所需的所需的时间构成物品流构成物品流动周期。周期。缩短短产品品的的生生产周周期期是是迅迅速速适适应市市场需需求求的的关关键，而而价价值流流程程图分分析析方方法法正正是是了了解解产品品生生产周周期期的有效工具。的有效工具。产品的生产周期u价值流（价值流（Value Stream)：指制造产品所需一起活动的总和，包括增值和非增值活动。：指制造产品所需一起活动的总和，包括增值和非增值活动。活动范围：从原材料到成品的生产流程;从概念到正式发布的产品设计流程从订单到付款的业务流程。使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不是只研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局部。u据据统计企企业用于增用于增值活活动的的时间仅占整个活占整个活动时间的很小部分，其大部分的很小部分，其大部分时间是是进行非增行非增值的的活活动。增值时间约占企业生产和经营活动的5%，不增值活动约占95%。u价值流改进重点在于物流和信息流价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。价值流的概念价值流程图（价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特：通过用特定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值流目视化的工具，包括流目视化的工具，包括物流物流、信息流信息流和和过程流过程流。是一种系统改善信息流程、实物流程的方法是一种系统改善信息流程、实物流程的方法。理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态价值流程图概念供应商供应商客户客户信息控制工序工序C工序工序B工序工序Al起源于1980s的TOYOTA，“物与情报流程图”l随着1998年美国Mike Rother&John Shook的著作学习如何看：价值流程图创造价值和消除浪费而风靡全球。价值流程图的发展大野耐一（Taiichi Ohno）新乡重夫（Shigeo Shingo)“Whenever there is a product for a customer,there is a value stream.The challenge lies in seeing it.”l识别浪浪费的工具，的工具，发现浪浪费的根源。的根源。l改善沟通的工具。改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中心沟通信息；各项作业之间怎样沟通信息。l流程的系流程的系统性性诊断工具。断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。l实施精益的施精益的战略性工具。略性工具。实施计划的基础。价值流程图的作用Kaizen应用价用价值流分析能流分析能够做到做到：缩短整个流程时间，提高增值时间比降低库存，增加流动资金加强流动弹性简化信息流消除浪费，减少间劳动时间价值流程图的作用1价值流图析步骤挑挑选出出典型典型的的产品作品作为深入深入调查分析的分析的对象。象。销售金售金额大大、生生产数量多数量多、生生产周期周期长。选定产品组1 价值流图常用符号21、收集相关信息、收集相关信息一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、操作工人数、班次、周期时间等。2、绘制步制步骤A、客户的图标画在价值流图的右上角，用同样的图标代表供应商画在左上角，中间画出生产控制部门的图标。B、绘制客户需求信息。在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求填入其中:月需求和日需求，以及每天需要多少箱产品。如图，客户每月需求A产品1500件，B产品5000件，每箱50件，每月工作20天，每天需求为20箱（200002050）。绘制当前状态图3C、绘制制发货与收与收货信息。在客信息。在客户图标下画出卡下画出卡车图标，填上填上发货的的频率，箭率，箭线指向客指向客户。在供。在供应商商图标的下的下方画一个卡方画一个卡车图标，填上送，填上送货的的频率，箭率，箭线指向价指向价值流最上游。流最上游。C、绘制制发货与收与收货信息。在客信息。在客户图标下画出卡下画出卡车图标，填上，填上发货的的频率，箭率，箭线指向客指向客户。在。在供供应商商图标的下方画一个卡的下方画一个卡车图标，填上送，填上送货的的频率，箭率，箭线指向价指向价值流最上游。流最上游。E、绘制信息流。制信息流。1)画出客画出客户图标到生到生产控制部控制部门图标之之间的信息沟的信息沟通箭通箭线，用来代表客，用来代表客户的的预测信息和信息和订单信息。同理，画出生信息。同理，画出生产控制部控制部门图标到供到供应商商图标之之间的箭的箭线，用来代表生，用来代表生产控制部控制部门发布的布的预测信息和信息和订单信息，并把信息信息，并把信息发布的布的频率率标注在箭注在箭线上。上。2)在生在生产控制部控制部门图标和代表生和代表生产主管的方框之主管的方框之间画一条信息沟画一条信息沟通的箭通的箭线，并把生，并把生产主管主管发布布计划的划的频率率标注在箭注在箭线上。上。3)在代在代表生表生产主管的方框和相关的工序方框之主管的方框和相关的工序方框之间画若干条代表信息沟通画若干条代表信息沟通的箭的箭线，并把相关工序，并把相关工序发布信息的布信息的频率率标注在每条箭注在每条箭线上。上。F、绘制在制品制在制品库存和物料流存和物料流动。1)在各工序之在各工序之间画上画上库存存图标，标注注库存的数量。存的数量。2)计算算库存存储存的天数。存的天数。库存存储备天数天数=两个工序两个工序间的的库存存总数每天数每天发运的运的产品品数量。例如，数量。例如，图1312为绘制在制品制在制品库存和物料流存和物料流动。A产品品4500件、件、B产品品1500件，件，发运数量运数量为1000件件2，库存存储备天数天数为：(4500+1500)1000=6天。天。生生产周期周期96s，生，生产提前期提前期为23天天。绘制价制价值流流图的目的是的目的是突出浪突出浪费之源之源。绘制价制价值流流图并不是目的，而是作并不是目的，而是作为推行精益生推行精益生产的一种的一种工具工具，通通过绘制制现状状图，有助于，有助于识别生生产过程中的浪程中的浪费和其他不合理的和其他不合理的现象。象。然后根据企然后根据企业的的实际情况，制定出情况，制定出预期期实现的目的目标，并用，并用未来状未来状态图表示出来，表示出来，进而制定出而制定出详细的的计划并付划并付诸实施。施。聚焦在：聚焦在：创造一个有弹性的、反应性的系统创造一个有弹性的、反应性的系统创造流动生产创造流动生产按需求进行生产，消除浪费按需求进行生产，消除浪费创造一个统一的改善愿景创造一个统一的改善愿景绘制未来状态图4应用价值流程图改善的案例1、信息通、信息通过香港分公司周香港分公司周转后周期后周期长、成本高。、成本高。2、原材料、原材料订购时间需要需要60天，延天，延缓了周了周转速度。速度。3、在、在产品生品生产过程中，生程中，生产周期周期长，中，中间的在的在库量太大，量太大，重复的搬运和停重复的搬运和停顿非常多。非常多。4、成品的在、成品的在库量太大，量太大，时间长达达14.6天。天。发现问题点绘制未来状态图着眼点一：着眼点一：创造价造价值，把不，把不产生价生价值、却占用企、却占用企业资源的源的业务流程流程环节、实物流程物流程环节全部全部删除。除。通通过解决重复、停解决重复、停顿现象去象去发现问题，使得管理流程的价，使得管理流程的价值最大化。因此，最大化。因此，推行推行JIT 要以价要以价值为关关注焦点开展革新活注焦点开展革新活动。着眼点二：着眼点二：缩短短时间。从市。从市场需求开始，一直到生需求开始，一直到生产计划制定、采划制定、采购计划制定、生划制定、生产的的组织、仓储以及生以及生产制造和成品出制造和成品出货的全部的全部过程程L/T 的的缩短。因此，短。因此，应在不增加在不增加资源投入的情况下，源投入的情况下，寻找快速找快速完成完成业务和生和生产的的办法，法，始始终把把缩短短L/T 作作为改善改善变革的革的驱动力。力。精益生产管理的着眼点不断不断设置更高的目置更高的目标以求达成。以求达成。旧的流程的价旧的流程的价值损耗比耗比较高、生高、生产组织过程的程的时间比比较长，而，而新流程的生新流程的生产组织时间与价与价值损耗都有很大的耗都有很大的缩减。减。精益生精益生产管理要解决的管理要解决的问题就是就是如何如何创造价造价值并并缩短短时间。因。因此，在此，在改善活改善活动中中应以此来指以此来指导企企业的日常的日常经营，把，把时间短、短、损耗小，下次耗小，下次时间更短、更短、损耗更小作耗更小作为持持续的管理目的管理目标。精益生产管理的目标取向VSMVSM价值流程图基本概念价值流程图基本概念价值流程图（Value Stream Mapping-VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。什么是价值流所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。什么是价值流价值流可划分为：增值活动、必要但不增值活动、非增值活动。通俗的说，增值活动即物料的加工环节，必要但不增值活动即信息的传递环节，非增值活动即物料的移动环节和人员的非正确性操作环节。什么是价值流一个企业是有多条价值流组成的，从构成上而言，企业中的价值流是企业中物品流、信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从企业功能上可分为：1.主要型价值流，即实现企业核心功能的一系列活动，如：采购流程、生产流程、销售流程和服务流程等；2.支持型价值流，即实现企业的一般功能的一系列活动，如融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。价值流程图的组成VSMVSM的基本构成有四大部分（无先后）：的基本构成有四大部分（无先后）：顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等；新产品，等等；公司系统部分。可能是公司系统部分。可能是ERP,SAPERP,SAP任何系统，顾客信息进入公司系任何系统，顾客信息进入公司系统；统；供应商部分。供应商部分。内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man,Machine,Material)(Man,Machine,Material)价值流程图的组成VSMVSM关注的重点部分（有次序）：关注的重点部分（有次序）：原材料到成品整个制程、工艺上的信息；成品到顾客；关注信息流部分。顾客公司系统供应商 计算Lean Time,Lean Time,同时包含同时包含VA(VA(有价值有价值)，NVANVA（无价值）部分及（无价值）部分及VA VA Ratio(Ratio(有价值比例有价值比例)。价值流图分析的作用 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进难 形成实施计划的基础 建立起确定改善目标的数据基础 VSM VSM 分析的两个流程分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；VSM VSM 分析的两个流程分析的两个流程第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。VSM VSM 分析的两个流程分析的两个流程企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施VSM VSM 分析的两个流程分析的两个流程价值流程图分析的着眼点价值流程图分析着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值为关注焦点开展革新活动。价值流程图分析的着眼点价值流程图分析的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T 的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T 作为改善变革的驱动力。价值流程图分析的着眼点价值流分析的原则1.1.从客户的角度给价值下定义。价值流是从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需将具有价值的产品和服务提供给顾客所需要的一系列的活动。对顾客而言，产品的要的一系列的活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品经历物理变化与化学增值过程只包括产品经历物理变化与化学变化过程的一组特定的活动。变化过程的一组特定的活动。价值流分析的原则2.2.寻找价值流及后续动作。在识别价值流寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程序分析、操作分析、时我们从流程分析、程序分析、操作分析、动作分析这五个方面由宏观到微观的对价动作分析这五个方面由宏观到微观的对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。值流进行识别、分析、改善、实施、控制。价值流分析的原则3.3.消除有害的八种浪费现。不良的浪费，消除有害的八种浪费现。不良的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多费，库存的浪费，制造过多/过少的浪费，过少的浪费，等待的浪费，管理的浪费。等待的浪费，管理的浪费。价值流分析的原则4.使信息流动起来。找出管理中的关键工使信息流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁平化的管理模式平化的管理模式.价值流程图分析技术在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H5W1H方法，即确定方法，即确定WhyWhy（为什么），（为什么），WhoWho（谁做），（谁做），WhatWhat（做什么），（做什么），WhenWhen（何时做），（何时做），WhereWhere（在哪做），和（在哪做），和HowHow（如何做）（如何做）.价值流程图分析技术前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：1)Who确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作.价值流程图分析技术2)What确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照8020 8020 原则，对影响企原则，对影响企业最大的产品进行图析。业最大的产品进行图析。价值流程图分析技术3)When确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。价值流程图分析技术4)Where确定在哪里做毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。价值流程图分析技术5)How简单说明价值流图析的应用方法。价值流程图分析常见的七种工具1.流程活动图（Process Activity Mapping）。起源：工业工程。2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。起源：时间加速与后勤学。3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。起源：运营管理。4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。起源：系统动力学。6.决策点分析（Decision Point Analysis）。起源：有效消费者反应/物流学。7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。分析研究现状图的关键步骤有效工作时间和顾客需求节拍 根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60 秒。发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库 根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库 使用连续流动的过程 将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。分析研究现状图的关键步骤采用拉动系统的过程 将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程 确定发运过程为价值流启动过程。如何在启动过程均衡生产 通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。分析研究现状图的关键步骤价值流启动量 根据顾客发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。设计未来状态图时，为了实现精益价值流，必须改进的哪些过程 要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等价值流程图析实施中的问题和需注意的事项首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源的方法，以避免不必要的改进活动（这也是一种浪费），必须通过精益技术消除浪费，才能收到效果。图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错误。产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、利润及其对公司生存与发展等方面的影响。价值流程图析实施中的问题和需注意的事项价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较短的时间完成现状图数据的收集。不仅在确定产品适应找出主要因素，在确定顾客要求、过程及其参数、供应商情况时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目标。价值流程图析实施中的问题和需注意的事项 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转变成顾客拉动。VSMVSM调查项目调查项目 VSMVSM调查项目调查项目 收集数据 价值流程图要素之一工作流：价值流程图要素之二物料流 价值流程图要素之三信息流 现状图绘制步骤 1、现状图首先要表示顾客需求、现状图首先要表示顾客需求 现状图绘制步骤 2、画出所有过程、数据柜及库存三角、画出所有过程、数据柜及库存三角 现状图绘制步骤 现状图绘制步骤 现状图绘制步骤 改善要点-1-1*实践提升不稳定制程实践提升不稳定制程 及不安全工作条件及不安全工作条件 An unstable process promotes unsafe work An unstable process promotes unsafe work conditions and practices conditions and practices*大量生产系统产生大额浪费大量生产系统产生大额浪费 A mass production system generates large amounts A mass production system generates large amounts of waste of waste*过量产與高库存隐藏生产问题，扩大品质问题衝擊延迟过量产與高库存隐藏生产问题，扩大品质问题衝擊延迟反馈反馈 overproduction and high levels of inventory hide overproduction and high levels of inventory hide production problems,magnify the impact of quality production problems,magnify the impact of quality problem,and delay feedback problem,and delay feedback 改善要点-2-2 大多生产时间是无附加值 most of the production time is non-value added most of the production time is non-value added*不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难 an unstable production process makes effective an unstable production process makes effective problem solving difficult,if not impossible problem solving difficult,if not impossible*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导 an unstable production process forces crisis an unstable production process forces crisis management instead of strategic leadership management instead of strategic leadership 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 目前状态图 案例分享 收集加工数据 各类产品的数量 使用的机器 操作时间 换产周期 正常运行时间（所要求的机器时间）操作者数量（敬业的）包装尺寸 工作时间（减去休息时间）报废率 案例分享 案例分享 目前状态图 案例分享 案例分享 目前状态图 案例分享 案例分享 目前状态图 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 案例分享 识别机会 目前的状态图表明“正在”所发生的 它展示了浪费的步骤和瓶颈 它帮助目视操作者如何能够合并“流动”它帮助你看到哪里需要“拉动”体系 它帮助如何改进影响价值流 案例分享 案例分享 VSMVSM分析常见的改善点分析常见的改善点 VSMVSM分析常见的改善点分析常见的改善点 1.缩短流程的切换时间 2.提高整体的生产平衡性 3.减低库存 4.缩短生产周期 5.由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”6.各车间按相同的顺序生产 7.生产计划平准化 8.让顾客需求拉动生产进行 9.少人化 画未来VSMVSM状态图状态图 客户需求 1.基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是什么？2.你是按顾客拉动还是直接按发送建立一个成品超市?画未来VSMVSM状态图状态图 材料流 3.在哪可以使用连续流动过程?4.为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用超市拉动系统？画未来VSMVSM状态图状态图 信息流 5.在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产?6.你如何在定拍过程均衡混线生产？7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量 画未来VSMVSM状态图状态图 支持改进 8.在确定未来状态设计时为使价值流流动，哪些过程改进是必需的？如何设计并实施未来价值流 准则1 1：按顾客节拍生产使得生产过程的节：按顾客节拍生产使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。生产。准则准则2 2：尽可能地实现连续流动尽量消除和：尽可能地实现连续流动尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。续进行。如何设计并实施未来价值流 准则3 3：在无法实现连续流动的地方采用看：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理对与节拍相差悬殊，种类繁多板拉动管理对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。采用看板管理。准则准则4 4：努力使得顾客的订单只发到一个过：努力使得顾客的订单只发到一个过程保证信息的一致性。程保证信息的一致性。如何设计并实施未来价值流 准则5 5：在价值流启动过程按时间均匀分配：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产实现均衡生产。多品种产品的生产实现均衡生产。准则准则6 6：在价值流启动过程通过启动一个单位的：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动这个拉动的工作来实现初始拉动这个拉动的“动力源动力源”一定要来自顾客。一定要来自顾客。如何设计并实施未来价值流 准则7 7：在价值流启动过程上游工序形成每：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力多品种、小批天能够制造各种零件的能力多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。库存的在制品。典型过程数据C/T 周期时间 C/O 换型时间 VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间）NVT无价值时间 EPE 生产批量大小 操作者的数量 在制品数据 工作时间（减掉中断）包装尺寸 缺陷率 Takt Time Takt Time 改善途径 改善途径 改善途径 改善途径 改善途径 改善途径 将来状态图 精益生产流程图 衡量指标*Dock to Dock Dock to Dock 进料仓库道出货仓库时间进料仓库道出货仓库时间-DTD-DTD*First time through First time through 首次合格率首次合格率 -FTT-FTT*Build to schedule Build to schedule 依排成生产依排成生产 -BTS BTS*Overall equipment effectiveness Overall equipment effectiveness 总总何设备效率何设备效率 -OEE-OEE Dock to Dock Time(DTD)Dock to Dock Time(DTD)*Definition*Definition 定义定义 .从原物料下货到完成成品出货之间的过去时间从原物料下货到完成成品出货之间的过去时间 the elapsed time between the unloading of the elapsed time between the unloading of raw materials and the release of finished raw materials and the release of finished goods for shipment goods for shipment.总总DTDDTD时间为产品耗费时间如原物料，制程作业，时间为产品耗费时间如原物料，制程作业，与与 在厂完成品出货前在品的时间在厂完成品出货前在品的时间 the total dock to dock time for a product the total dock to dock time for a product includes the time that a product spends as includes the time that a product spends as raw material,work-in process and as a raw material,work-in process and as a finished product in plant,prior to being finished product in plant,prior to being relaesed.relaesed.DTD衡量指标FTT FTT 定义Definition 1 Definition 1 FTTFTT是为在一完整制程生产中，第一次既符合品是为在一完整制程生产中，第一次既符合品质要求的产品件数的百分比率质要求的产品件数的百分比率 不含被報廢，返工，重试验，線外修理，返回件数 First Time Through is the percentage of First Time Through is the percentage of units that complete a process and quality units that complete a process and quality guidelines the first time without being guidelines the first time without being scrapped,return,retested,repaired,or scrapped,return,retested,repaired,or returned returned 衡量指标FTT FTT FTTFTT首次合格率首次合格率 投入制程总件数-（报废（报废+返工返工+重试重试+线外修理线外修理+退退回件数）回件数）Units entering process (Scrap+returns Units entering process (Scrap+returns+retests+repaired off-line+returns)+retests+repaired off-line+returns)投投入制程总件数入制程总件数 Units entering process Units entering process 衡量指标 BTS BTS 定义 BTS Definition BTS Definition 依排定的天數.排序排序.数量数量.與實際生產與實際生產天數（时间）天數（时间）和實際生產序列,数量之間的百分比例数量之間的百分比例.The percentage of units schedule for The percentage of units schedule for a given day that are produced on the a given day that are produced on the correct day and in the correct correct day and in the correct sequence sequence 衡量指标-OEE-OEE 定义Definition 1 Definition 1.OEE.OEE 总和设备效率总和设备效率 .是衡量是衡量-设备例行的生产产出能力设备例行的生产产出能力-在设计周期率在设计周期率.符合品符合品质标准质标准.不含失败不含失败 .衡量一设备有效性衡量一设备有效性.能率能率.及生产品质水准及生产品质水准 OEE is a measure of the ability of a piece of OEE is a measure of the ability of a piece of equipment to consistently produce products which equipment to consistently produce products which meet Quality Standards at the designed cycle rate meet Quality Standards at the designed cycle rate without disruption.It measure the Availability,without disruption.It measure the Availability,Performance Efficiency and Quality Rate machine.Performance Efficiency and Quality Rate machine.