第五章——人力资源管理解析课件

引言：从三个问题开始引言：从三个问题开始人力资源管理是什么？人力资源管理是什么？为什么我们要谈人力资源管理为什么我们要谈人力资源管理?怎样做好人力资源管理？怎样做好人力资源管理？引言：从三个问题开始引言：从三个问题开始人力资源管理是什么？人力资源管理是什么？为什么我们要谈人力资源管理为什么我们要谈人力资源管理?怎样做好人力资源管理？怎样做好人力资源管理？带走我的带走我的员工员工，把工厂留下，不久后，把工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的的员工员工留下，不久我们还会有一个更好的留下，不久我们还会有一个更好的工厂。工厂。安德鲁安德鲁.卡内基卡内基通过人力资源管理形成通过人力资源管理形成企业核心能力企业核心能力与与竞争优势竞争优势 n你可以拿走我的微软，只要留下我的员工，我就能再创造一个微软。n我们照顾好我们照顾好员工员工，他们就会照顾好他们就会照顾好客户客户，进而照顾好我们的进而照顾好我们的利润利润。20032003年度年度“亚洲最佳雇主亚洲最佳雇主”UPSUPS（联合包裹服务）亚洲区总裁（联合包裹服务）亚洲区总裁肯肯 托罗托罗 第五章第五章 人力资源管理人力资源管理第一节 人力资源管理概述第二节 员工招聘与录用第三节 绩效管理第四节 薪酬管理第五节 人力资源培训与开发引言：从三个问题开始引言：从三个问题开始人力资源管理是什么？人力资源管理是什么？为什么我们要谈人力资源管理为什么我们要谈人力资源管理?怎样做好人力资源管理？怎样做好人力资源管理？第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源的概念二、人力资源管理的概念三、职位分析资源：资源：财富的来源，为创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。包括：经济资源物质资源信息资源人力资源一、人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念1 1人力资源的基本概念人力资源的基本概念 人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的战略定位：人力资源的战略定位：在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。2 2、人力资源的基本特性、人力资源的基本特性（1 1）能动性）能动性（2 2）时效性）时效性（3 3）增值性）增值性（4 4）社会性）社会性（5 5）可变性）可变性（6 6）可开发性）可开发性3 3、人力资源的构成：数量和质量两方面、人力资源的构成：数量和质量两方面（1 1）人力资源数量：绝对数量和相对数量）人力资源数量：绝对数量和相对数量n绝对数量绝对数量 指一个国家或地区具有劳动能力的人口量。指一个国家或地区具有劳动能力的人口量。绝对数量绝对数量=一个国家或地区劳动适龄人口一个国家或地区劳动适龄人口-其中丧失劳动的人口其中丧失劳动的人口+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口n相对数量相对数量人力资源率人力资源率=人力资源绝对数量人力资源绝对数量/一定范围的人口数量一定范围的人口数量劳动参与率劳动参与率=现实人力资源数量现实人力资源数量/一定范围的人口数量一定范围的人口数量（2 2）人力资源的质量）人力资源的质量n构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。（人力资源的素质（人力资源的素质=体能素质体能素质+智能素质）智能素质）n人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。动者的劳动态度。n可用健康卫生指标、教育状况、劳动者技术等级状况、劳可用健康卫生指标、教育状况、劳动者技术等级状况、劳动态度指标来衡量动态度指标来衡量3 3、一组相关概念的联系与区别：、一组相关概念的联系与区别：n人口资源人口资源n劳动力资源劳动力资源n人力资源人力资源n人才资源人才资源人人口口资资源源人人力力资资源源人才资源人才资源动动力力资资源源劳劳二、人力资源管理概念二、人力资源管理概念1 1、人力资源管理的定义、人力资源管理的定义 （P109P109）人力资源管理人力资源管理是指根据各种社会组织的战略目标制订相应的人力资源战略规划，并根据组织的战略目标和人力资源战略规划进行人力资源的招募、录取、培训、开发、使用、保持、绩效评估、薪酬激励以及劳资关系建立的过程。人人人人人人素质素质要求要求需要需要报酬报酬工作工作工作工作工作工作匹配匹配匹配匹配人与事的匹配。人与事的匹配。做到事得其才，做到事得其才，人尽其用，有人尽其用，有效使用效使用。人的需求与工人的需求与工作报酬的匹配。作报酬的匹配。使得酬适其需，使得酬适其需，人尽其力，最人尽其力，最大奉献大奉献。人与人的协调人与人的协调合作。合作。工作与工作工作与工作的协调合作。的协调合作。人力资源管理的目标人力资源管理的目标实现人力资源的合理配置实现人力资源的合理配置人人事匹配事匹配；人；人物匹配物匹配；人；人人匹配人匹配 2 2、人力资源管理的职能、人力资源管理的职能1 1）人力资源规划）人力资源规划2 2）职位分析）职位分析3 3）招聘录用）招聘录用4 4）绩效管理）绩效管理5 5）薪酬管理）薪酬管理6 6）培训与开发）培训与开发7 7）员工关系管理）员工关系管理人力资源管理职能之间的关系人力资源管理职能之间的关系人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理计划招聘计划招聘录用甄选录用甄选培训开发培训开发职位分析和职位评价职位分析和职位评价3 3、人力资源管理的基本功能、人力资源管理的基本功能HRMHRM的功能的功能获取获取整合整合奖惩奖惩调控调控开发开发引言：从三个问题开始引言：从三个问题开始人力资源管理是什么？人力资源管理是什么？为什么我们要谈人力资源管理为什么我们要谈人力资源管理?怎样做好人力资源管理？怎样做好人力资源管理？外部环境外部环境内部条件内部条件组织战略与目标组织战略与目标人力资源战略与目标人力资源战略与目标组织设计组织设计输输入入职位分析职位分析人力资源规划人力资源规划招招聘聘与与选选拔拔培培训训与与开开发发激激励励与与报报酬酬考考核核与与评评价价人人员员管管理理个人个人满意度满意度积极性积极性缺勤率缺勤率流动率流动率组织组织效率效率成长成长输出输出人人力力资资源源管管理理优优化化人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理流流流流程程程程图图图图三、职位分析三、职位分析（二）职位分析的具体实施（二）职位分析的具体实施（三）职位分析的方法（三）职位分析的方法（一）职位分析概述（一）职位分析概述引导案例引导案例n一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作操作工工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。n有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？案例的启示案例的启示引出问题引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工机床操作工服务工服务工勤杂工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文岗位说明书中没有清扫的条文得出结论得出结论必须有职位分析必须有职位分析职位分析的基本问题职位分析的基本问题第一个问题第一个问题第二个问题第二个问题工作是什么？工作是什么？谁适合这份工作？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格和性向要求性格和性向要求1.1.职位分析的含义职位分析的含义职位分析职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息职位分析提供的信息可以用6W1H6W1H来概括，具体如下：uWho，谁来完成这些工作？uWhat，这一职位的具体工作内容是什么？uWhen，工作的时间安排是什么？uWhere，这些工作在哪里进行？uWhy，从事这些工作的目的是什么？uFor who，这些工作的服务对象是谁？uHow，如何进行这些工作？2.2.职位分析的内容职位分析的内容n职位分析的结果：职位描述职位描述：即工作岗位的分析。要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。职位规范职位规范：即任职资格的分析。主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。n通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？3.3.职位分析的作用和意义职位分析的作用和意义n为人力资源规划提供了必要的信息n为人员招聘录用提供了明确的标准n为人员的培训与开发提供了明确的依据n为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础n为科学的绩效管理提供了帮助第二节 员工招聘与录用二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘1 1、招聘的含义、招聘的含义n招聘招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。n准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：招聘活动的目的是为了吸引人员。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。招聘活动吸引人员的数量应该适当。招聘应遵循的原则招聘应遵循的原则n因事择人的原则n公平公正的原则n用人所长原则n注重效率原则2 2、招聘的意义、招聘的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：（1）决定了组织能否吸纳到新的员工（2）有助于改善组织劳动力的结构与质量（3）有利于增强企业员工的稳定性（4）有助于形成组织持续竞争优势（5）有助于树立良好企业形象中外运中外运敦豪国际快件公司的招聘广告敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：职位名称：人力资源经理（分公司）职责：职责：l确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。l确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。l通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。要求：要求：l大学及大学以上学历l五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。l对国家政策和规章制度有全面了解。l良好的英语和计算机应用能力。确定确定职位空缺职位空缺评估评估招聘效果招聘效果回收回收招聘资料招聘资料选择招聘选择招聘来源和方法来源和方法选择选择招聘渠道招聘渠道制定制定招聘计划招聘计划3 3、招聘工作的程序、招聘工作的程序招聘录用的招聘录用的“金字塔金字塔”模型模型1000100010010030301010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者招聘范围示意图招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）（一）内部招聘（一）内部招聘n1、内部招聘的来源、内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换工作调换或工作轮换工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职降职的方式填补空缺职位。二、招聘的渠道与方法二、招聘的渠道与方法2、内部招聘的方法、内部招聘的方法（1）工作公告（2）档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。3、内部招聘的具体措施、内部招聘的具体措施n内部晋升和岗位轮换。内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。建立一个接班人计划。n内部公开招聘内部公开招聘发布招聘信息对参加内部招聘的员工进行选拔评价对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定n临时人员的转正临时人员的转正案例：别在拖拉机上装飞机引擎案例：别在拖拉机上装飞机引擎n19991999年年9 9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。成为中小企业敲开财富之门的引路人。1010月，阿里巴巴获月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的得以高盛牵头提供的500500万美元风险资金，马云立即着手万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。马的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由长级以上全部由MBAMBA担任担任”。当时，在阿里巴巴。当时，在阿里巴巴1212个人的个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。n接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBAMBA，包括哈佛、，包括哈佛、斯坦福等学校的斯坦福等学校的MBAMBA，还有国内大学毕业的，还有国内大学毕业的MBA,MBA,但是后来但是后来这些这些MBAMBA中的中的9595都被马云开除了。都被马云开除了。“适用适用”即人才即人才n 马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些被，首先要教的是做人。马云对这些被他开除的他开除的MBA的评价是：的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。n马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个的事情做了一个比喻：就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来比喻：就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来一样。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司一样。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。当时的发展水平还容不下这样的人。n 长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富垃圾是放错位置的财富”。是不是人才，关键是看把他。是不是人才，关键是看把他放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。多的桂冠，他也不是人才。n所以，从某种意义上说，所以，从某种意义上说，“适用适用”即人才。马云在办即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是这幅字是金庸金庸2000年时给马云题的。猎头公司年时给马云题的。猎头公司.马云说：马云说：“我挂在我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”形成团队自身的竞争机制形成团队自身的竞争机制 n马云说：马云说：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干机制、文化。我可能再干5年、年、10年，但最终肯定要离开。年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。”n要确保组织发展既平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发要确保组织发展既平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。如何才展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。如何才能形成团队自身的竞争机制呢？马云认为最主要的还是要能形成团队自身的竞争机制呢？马云认为最主要的还是要靠学习。前些天，马云组织公司的一些高层看靠学习。前些天，马云组织公司的一些高层看历史的天历史的天空空。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。个百战百胜的将军。n与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。持续成长。n在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人培养人”和和“选拔人选拔人”两个方面。两个方面。（二）外部招聘（二）外部招聘1、外部招聘的来源、外部招聘的来源n招聘广告n猎头公司n招聘会n校园招聘n员工推荐与申请人自荐n互联网上招聘n临时性雇员2、外部招聘的方法、外部招聘的方法n广告招聘广告招聘n外出招聘外出招聘由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。n借助职业中介结构招聘借助职业中介结构招聘节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。n推荐招聘推荐招聘招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。1 1、选拔录用的含义、选拔录用的含义n选拔录用选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。三、选拔和录用三、选拔和录用2 2、选拔录用的原则、选拔录用的原则合法的原则公平竞争的原则宁缺毋滥的原则德才兼备的原则用人所长的原则民主集中的原则回避的原则3 3、选拔录用的程序及方法、选拔录用的程序及方法n评价应聘者的工作申请表和简历n进行选拔测试和面试n审核应聘者材料的真实性n体检n试用期的考察n正式录用的决策4 4、选拔测验的方法、选拔测验的方法n知识测验n能力测验n性格和兴趣测试n工作样本测验n评价中心测试选拔测试中应注意的问题选拔测试中应注意的问题n测试的条件标准。要是所有的应聘者在相同的条件下接受测试。n测试的过程客观。要尽可能地使用客观性试题。n测试的环境合适。提供比较合适的测试环境。n测试的方法可靠。测试方法本身应具有信度和效度。面试的类型：面试的类型：n按照面试的结构化程度结构化程度，分为：结构化面试非结构化面试半结构化面试n按照面试的组织方式组织方式，分为：陪审团式面试集体面试n按照面试的过程过程，分为：一次性面试系列式面试结构化面试结构化面试n指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。结构性面试清单：结构性面试清单：1 1、应聘者简介、应聘者简介请简单的介绍一下你的工作和学习经历。你为什么会选择原先那家公司？你为什么要离开原先的公司？请谈一下你对我公司的了解程度。请说说一下你为什么要应聘这个岗位？2 2、专业知识、专业知识请介绍一下你大学所学的专业。请介绍一下你的毕业设计情况。你在工作中学业到了哪些专业知识？请问你接受过哪些专业知识的的培训？3 3、工作经历、工作经历请介绍一下你的工作经历。在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个？为什么？请介绍一下你已经取得的工作成果。请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作。4 4、非智力因素、非智力因素请介绍一下你最失败的一次人际交往。请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。5 5、岗位技能、岗位技能你认为这个岗位需要哪些方面的技能？你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪些工作？你为什么认为自己可以胜任这份工作？第三节 绩效管理一、绩效管理概述二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法一、绩效管理概述引导案例拉绳实验引导案例拉绳实验n随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象社会懒惰现象。n德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干一个人单干一个人单干一个人单干小群体小群体小群体小群体大群体大群体大群体大群体活动方式活动方式活动方式活动方式每每每每个个个个人人人人努努努努力力力力程程程程度度度度消除社会懒惰的途径消除社会懒惰的途径n1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）n2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）n3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）n4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）n5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：以上说明：n绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。n绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。n困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。1 1、绩效的含义、绩效的含义n所谓绩效绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩工作业绩、工作能力工作能力和工作态度工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。绩效就是结果，绩效也是过程。绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！绩效是结果与过程的统一体！绩效的特点绩效的特点n多因性多因性 P=f（K，A，M，E）n多维性多维性n动态性动态性2 2、绩效管理的含义、绩效管理的含义n绩效管理绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的管理手段和过程。n准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责任和实施方面的问题。（1 1）绩效管理的内容）绩效管理的内容过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分：n计划绩效计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。n监控绩效监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。n考核绩效考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。n反馈绩效反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。绩效管理系统示意图计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效（2 2）绩效管理的目的）绩效管理的目的n将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标战略目标。n对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的管理目的。n发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的开发目的。（3 3）绩效管理的作用和意义）绩效管理的作用和意义n有助于提高企业的绩效n有助于保证员工行为和企业目标的一致n有助于提高员工的满意度n有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理员工实施绩效管理前后的比较员工实施绩效管理前后的比较公司目标和我什么关系呢？总是有人在嘲笑公司目标总是有人在嘲笑公司目标公司目标实施前实施后员工实施绩效管理前后的比较员工实施绩效管理前后的比较员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的实施前实施后公司实施绩效管理前后比较公司实施绩效管理前后比较实施前实施后 ：个人或者团队的努力方向被誉为“海尔管理之剑”的OEC（Over all Every Control and Clear）管理就是一种富有特色的绩效管理。绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和目标系统、日清系统和有效激励机制有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。的资本。案例：海尔的奇迹案例：海尔的奇迹 从从-147-147万到万到10161016亿亿海尔的管理之剑（OEC）n目标系目标系统统n日清系日清系统统n激励系激励系统统一、绩效管理概述二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法二、绩效管理的实施过程绩效管理是一个绩效管理是一个PDCAPDCA循环，而不是一个动作；循环，而不是一个动作；（一）计划绩效（一）计划绩效1、计划绩效的基本过程、计划绩效的基本过程n一般来说，计划绩效包括准备阶段准备阶段、沟通阶段沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。2、绩效考核目标、绩效考核目标n绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容绩效内容和绩效标准绩效标准组成。n（1 1）绩效内容）绩效内容 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目绩效项目即指绩效的纬度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。n（2）绩效标准）绩效标准n绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应该怎样做或者做到什么样的程度。n如：“产品合格率达到90%”、“接到投诉以后两天内给客户以满意的答复”举例：谈判能力的绩效标准等级定义A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达成一致意见的情况。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。（3）确定绩效指标的要求）确定绩效指标的要求n绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。n绩效指标应当具体，不能过于笼统。n绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。n绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。n绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标举例：绩效指标差异性职位名称绩效指标（工作能力）权重工程建设部经理计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%判断能力15%总经理办公室主任计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%分析判断能力10%（4）绩效考核的SMART原则n目标要明确具体原则specificn目标可测量原则measurablen目标可达成原则attainablen目标相关原则relevantn目标时间原则time-based3、绩效考核周期n绩效考核周期绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。n确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质指标的性质标准的性质（二）监控绩效（二）监控绩效n在监控绩效阶段，管理人员至少需要：与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信息（三）考核绩效（三）考核绩效1、绩效考核的主体、绩效考核的主体n上级n同事n下级n员工本人n客户评价n不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。考核主体示意图员工本人下级客户上级同事2、绩效考核中的误区、绩效考核中的误区晕轮效应晕轮效应逻辑错误逻辑错误近期误差近期误差首因效应首因效应对比效应对比效应溢出效应溢出效应宽大化倾向宽大化倾向严格化倾向严格化倾向中心化倾向中心化倾向讨论：讨论：一个在你眼中一直工作非常努力，业绩不错的员工，可是在年底的考核中，你却发现他的考核结果大大出乎你的意料，非常差，请问这时候你会怎么办？克服误区的方法克服误区的方法n建立完善的绩效目标体系n选择恰当的考核主体n选择合适的考核方法n对考核主体进行评价（四）反馈阶段（四）反馈阶段n管理者需作的准备管理者需作的准备选择恰当的面谈主持人选择适当的面谈时间和地点熟悉被面谈者的相关资料计划好面谈的程序和进度n员工的准备员工的准备收集准备好自己相关绩效的证明数据材料对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助绩效反馈应注意的问题绩效反馈应注意的问题n绩效反馈应当及时n要指出具体的问题n指出问题出现的原因n不能针对人n要注意反馈时说话的技巧一、绩效管理概述二、绩效管理的实施过程三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法绩效考核的方法方法种类方法种类主要特点主要特点比较法比较法l个体排序法个体排序法l配对比较法配对比较法l人物比较法人物比较法l强制比例法强制比例法l简单、容易操作简单、容易操作l适用于作为奖惩的依据适用于作为奖惩的依据l无法提供有效的反馈信息无法提供有效的反馈信息l无法对不同部门之间的员工作出比较无法对不同部门之间的员工作出比较量表法量表法l评级量表法评级量表法l行为锚定评价法行为锚定评价法l行为观察量表法行为观察量表法l混合标准测评法混合标准测评法l具有客观的标准，可以在不同部门之间进具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等行考核，结果横向比较等l开发成本较高，需要制定合理的指标和标开发成本较高，需要制定合理的指标和标准准描述法描述法l业绩记录法业绩记录法l能力记录法能力记录法l态度记录法态度记录法l综合记录法综合记录法l提供了对员工进行考核和反馈的实施依据提供了对员工进行考核和反馈的实施依据l一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用用1 1、比较法、比较法n相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。n具体方法有：个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法（1 1）个体排序法示例）个体排序法示例部门：财务部部门：财务部员工人数：员工人数：1010人人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3（2 2）配对比较法示例）配对比较法示例 对比人 姓名ABCDE“+”的个数A+2B+4C+3D0E+1（3 3）人物比较法示例）人物比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：档次 姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩说明：说明：A A为更优秀；为更优秀；B B为比较优秀；为比较优秀；C C为相似；为相似；D D为较差；为较差；E E为更差为更差（4 4）强制比例法示例）强制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人2 2、量表法、量表法n将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。n好处：好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。n问题：问题：开发的成本较高。n类型类型评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法（1 1）评级量表法示例）评级量表法示例考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示上级A B C D E10 8 6 4 2工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2评定标准：A非常优秀，理想状态B优秀，满足要求C基本满足要求D略有不足E不满足要求分数换算A64分以上B48-63分C47分以下合计分：等级：（2 2）行为锚定量表法）行为锚定量表法优点优点n考核指标独立性较高n尺度更加精确n具有良好的反馈功能缺点缺点n需要花费更多的时间n设计比较麻烦n使用的工作类型比较有限（2 2）行为锚定评价法举例）行为锚定评价法举例7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前上一班巡逻人员的活动情况。4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。（3 3）行为观察量表法）行为观察量表法n在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效性为，考核者通过指出员工公国表现各种行为的频率来评价他的工棚内工作绩效。n该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。n缺陷：缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。（4 4）混合标准测评法）混合标准测评法n美国学者布兰兹于1965年创立的。n用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。n好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。n缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。（4 4）混合标准测评量表示例）混合标准测评量表示例 本部分的每一个项目都涉及巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“”（劣于）的标记。巡警的号码 5 7 4 3 1 9 2 8 1 0 6（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐。3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化，有时有表达方面的困难。4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有广泛的技巧。5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能告诉他们防止罪犯的技巧。3 3、描述法、描述法n考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。n作为其他方法的辅助方法来使用。n根据记录事实的不同，可以分为：业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法n关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。第四节 薪酬管理一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激励薪酬和福利一、薪酬管理概述1 1、薪酬及薪酬管理的含义、薪酬及薪酬管理的含义（1 1）报酬的含义）报酬的含义n员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。n报酬分为：内在报酬、外在报酬内在报酬：内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬：外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。n货币报酬又分为直接报酬直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。间接报酬间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。报酬体系的构成报酬体系的构成间接报酬l保险l带薪休假l住房补贴l直接报酬l工资l绩效奖金l股票期权l利润分享l报酬外部报酬财务报酬内在报酬l决策的参与l工作的自主性l个人的发展l活动的多样性l挑战性的工作l非财务报酬l宽敞的搬动室l私人秘书l动听的头衔l特定的停车位l（2 2）薪酬的含义）薪酬的含义n员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。n在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：基本薪酬激励薪酬间接薪酬（福利）例：某商业银行绩效工资与经营绩效挂钩情况例：某商业银行绩效工资与经营绩效挂钩情况 考考 评评 内内 容容 公公 式式 及及 说说 明明 支行绩效考评支行绩效考评 绩效工资 绩效工资绩效工资 基期责任绩效基期责任绩效=存量贷款业务效益贡献存量贷款业务效益贡献+存量存款业务效益贡献存量存款业务效益贡献 存量贷款业务效益贡献存量贷款业务效益贡献=考核年度初自营贷款余额（除双呆）考核年度初自营贷款余额（除双呆）贷贷款平均收益率款平均收益率+考核期初直营贷款余额考核期初直营贷款余额直营贷款支行收益率直营贷款支行收益率（1-营业税率）营业税率）-全部存量贷款全部存量贷款内部转移价格内部转移价格-存量自营贷款营存量自营贷款营销费用销费用 存量存款业务效益贡献存量存款业务效益贡献=考核年度初存款余额考核年度初存款余额（1-备付率）备付率）-资本性占用资本性占用 内部转移价格内部转移价格-考核期初存款余额考核期初存款余额存款平均付息率存款平均付息率-存量存款营销费用存量存款营销费用（3 3）薪酬管理的含义）薪酬管理的含义n薪酬管理薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。薪酬结构薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。薪酬形式薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。薪酬调整薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。（4 4）薪酬管理的意义）薪酬管理的意义n有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。n有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。n有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。n有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升2 2、薪酬管理的原则、薪酬管理的原则n合法性原则n公平性原则n及时性原则n经济性原则n动态性原则3 3、影响薪酬管理的主要因素、影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素l法律法规l物价水平l劳动力市场的状况l其他企业的薪酬状况l企业的经营状况l企业的发展阶段l企业的财务状况l员工所处的职位l员工的绩效表现l员工的工作年限不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略成本领先战略l一流的操作水平l追求成本的有效性l重点放在与竞争对手的成本比较上l提高薪酬体系中激励部分的比重l强调生产率l强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略创新战略l产品领袖l向创新性产品转移l缩短产品生命周期l奖励在产品以及生产方法方面的创新l以市场为基准的工资l弹性/宽泛性的工作描述 客户中心战略客户中心战略l紧紧贴近客户l为客户提供解决问题的方法l加快营销速度l以顾客满意为奖励的基础l有顾客进行工作或技能评价企业不同发展阶段下的薪酬管理企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低 无高间接薪酬低低有竞争力高高低一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激励薪酬和福利二、基本薪酬基本薪酬基本薪酬n基本薪酬的设计：n内部公平性：通过职位评价实现。n外部公平性：通过薪酬调查实现。基本薪酬设计流程图基本薪酬设计流程图职位分析职位评价薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级1 1、职位评价、职位评价n指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。n职位评价的方法包括：排序法归类法要素比较法要素计点法职位评价的方法职位评价的方法评价时的参照系评价时的参照系方法的性质方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法（1 1）排序法）排序法n直接排序法直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。n交替排序法：交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。n配对比较法：配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。配对比较法举例配对比较法举例A AB BC CD DE EF F总计总计A A+0+4B B+0+01C C+-3D D0-4E E0+0F F0+2标记解释标记解释n横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。n与其他职位价值相等，记“0”。n比其他职位价值小的，记“”。n最后统计净“+”的个数。（2 2）归类法）归类法n按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。（3 3）要素比较法）要素比较法n 一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。n要素比较法的步骤：确定报酬要素报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。要素比较法的优缺点要素比较法的优缺点n优点优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。n缺点缺点操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。（4 4）要素计点法）要素计点法n 根据各个职位在报酬要素上的得分