第五章--员工培训与开发课件

第一节 员工培训与开发概述l一、员工培训与开发的概念 l二、员工培训与开发的意义 l三、员工培训与开发的特点 l四、员工培训的原则 l五、员工培训与开发的分类 一、员工培训与开发的概念l所谓员工培训与开发，是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。二、员工培训与开发的意义l（一）培训与开发是提高员工素质和职业能力的重要手段 l（二）培训与开发是组织获取竞争优势以有效应对激烈市场竞争的重要途径 l（三）培训与开发是提高组织工作质量的重要措施 l（四）培训与开发是实现员工个人发展和自身价值的必要措施 三、员工培训与开发的特点l（一）培训与开发的广泛性 l（二）培训内容的层次性、针对性和实用性 l（三）培训与开发的长期性和速成性 l（四）培训组织形式和方法的灵活性、多样化 l（五）培训与开发的协调性 四、员工培训的原则l（一）理论联系实际，学用一致原则 l（二）讲求实效原则 l（三）因材施教原则 l（四）全员培训与重点提高原则 l（五）激励原则 五、员工培训与开发的分类l（一）按照培训对象划分，可分为管理人员培训、技术人员培训、行政事务人员培训、业务人员培训、操作人员培训。l（二）按照在职时间划分，可分为新员工培训和在职员工培训l（三）按照是否脱产划分，可划分为在职培训与脱产培训 员工培训与开发的分类l（四）按照培训内容划分，可分为知识培训、技能培训、价值观与态度培训和职业道德培训l（五）按照培训资源的来源范围划分，可分为内部培训和外部培训l（六）按照培训的性质划分，可划分为适应性培训、提高性培训和转岗性培训 第二节 员工培训的基本流程l一、培训需求的分析 l二、培训计划的制定 l三、培训计划的实施与管理 l四、培训成果的转化 l五、培训效果的评估 一、培训需求的分析l（一）培训需求分析的概念l（二）培训需求分析的方法（一）培训需求分析的概念l所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。（二）培训需求分析的方法l培训需求分析的方法可从两个不同的角度来进行分析。根据培训需求分析所涉及员工的不同情况，培训需求分析包括针对新员工进行的工作任务分析和针对在职员工进行的绩效分析两部分。根据培训需求分析所涉及内容的不同层次，又可将培训需求分析分为组织分析、人员分析和任务分析三项内容。1.工作任务分析和绩效分析l工作任务分析即对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训计划，对于新员工，特别适宜于用工作任务分析来判断员工的培训需求。l工作绩效分析是指考察员工当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正还是应通过其他方式来纠正。它主要适用于在职员工的培训需求分析。2.组织分析、任务分析和人员分析l1.组织分析 组织分析即在组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出的新的知识和技能需求，以及组织的其他变化，从而导致员工素质相对下降时，决定组织中哪些岗位的员工素质相对下降，以及在哪些方面素质下降的一种培训需求分析方法。组织分析一般通过对战略、环境、组织资源、组织绩效四个方面进行分析，以确定组织中培训是否符合需要。组织分析、任务分析和人员分析l2.任务分析。主要是确定工作的具体内容，即描述工作由哪些任务组成，完成这些任务需要做哪些具体的工作活动，以及完成它需要哪些知识、技能或能力。任务分析的目的是确定培训内容应该是什么。l3.人员分析。主要用于确定哪些员工需要进行培训。绩效评价通常被用于人员分析。二、培训计划的制定l1.培训的总体目的。l2.培训的原则。l3.培训需求。l4.培训项目的具体目标。l5.培训对象。l6.培训内容。l7.培训时间。l8.培训地点。培训计划的制定l9.培训形式和方式。l10.培训教师。l11.培训组织人。l12.考评方式。l13.计划变更或者调整方式。l14.培训费预算。l15.签发人。三、培训计划的实施与管理l（一）编写课程大纲与教材 l（二）制定培训师资的选拔与培养制度 l（三）培训方法 l（四）培训管理（包括培训前管理、培训中管理和培训后管理）四、培训成果的转化l（一）培训成果转化的三种理论 l（二）培训成果转化的基本条件（一）培训成果转化的三种理论l同因素理论。强调重点在于培训环境与工作环境完全相同，适用条件为工作环境的特点可预测并且稳定。l激励推广理论。强调重点在于一般原则运用于多种不同的工作环境，适用条件为工作环境的特点不可预测并且变化剧烈。l认知转化理论。强调重点在于有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆，适用条件为各种类型的培训内容和环境。（二）培训成果转化的基本条件l1.良好的氛围 l2.建立良好的信息技术支持系统 l3.自我管理 有助于培训成果转化的良好氛围l（1）上级和同事鼓励受训者运用在培训中所学到的新技能以及行为，并且为他们确定目标。l（2）任务提示：受训者所从事的工作的特征推动或者提醒受训者运用在培训中所学到的新技能和行为。l（3）反馈结果：上级支持受训者把在培训中所学习到的新技能和行为运用到工作之中。l（4）惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学习的新技能和行为而受到公开打击。l（5）外在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。l（6）内在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到内在的奖励。五、培训效果的评估l（一）培训评估的标准 l（二）评估方法的设计（一）培训评估的标准l反应l学习l行为l结果（二）评估方法的设计l1.仅有后测，无对照组的设计。l2.前测后测的设计。l3.后测对照组的设计。l4.前测后测一对照组的设计。第三节 员工培训的方法l一、在职培训的方法 l二、脱产培训的方法 l三、应用新兴技术的培训 一、在职培训的方法l（一）师带徒 l（二）工作轮换 l（三）行动学习 l（四）初级董事会（一）师带徒l师带徒是一种最为传统的在职培训方式。最早的师带徒培训没有一定的方法和程序，新员工只是从观察和体验中获得技能，因而成效相当迟缓。后来的师带徒培训是作为一种在职培训的方法，其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名或几名新员工。通常在需要手工艺的领域中使用这种培训，培训期限依据所需技艺的不同要求而不同。（二）工作轮换l工作轮换亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富新员工的工作经验。在历史上，出现于日本的工作轮换，主要是以培养企业主的继承人为目的，而不是较大范围内推行的一种培训方法。现在，许多企业采用工作轮换是为培养新进入企业的年轻的管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。（三）行动学习l行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。（四）初级董事会l初级董事会是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。接受初级董事会培训的对象，一般都是公司现任的中级管理人员，也是公司未来高层管理人员的候选人。二、脱产培训的方法l（一）讲授法，是指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式 l（二）案例研究法，指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。l（三）行为示范法，指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。脱产培训的方法l（四）情景模拟法，指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。具体形式包括管理游戏法、角色扮演法和公文处理法。脱产培训的方法l（五）敏感性训练，主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又被称为T小组讨论。这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”，“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性”。脱产培训的方法l（六）冒险性学习，也称野外培训或户外培训，指注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能的一种团体建设培训方法。它最适用于开发与团队效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担。另外还包括一些费力的、富有挑战性的体育活动以及有组织的个人和小组户外活动。三、运用新兴技术的培训l（一）计算机辅助培训 l（二）网络培训 l（三）多媒体远程培训 谢谢！谢谢！3637