第二部分供应链管理理论课件

Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management内容简介第一部分第一部分 供应链管理基础供应链管理基础12 3第二部分第二部分 供应链管理理论供应链管理理论第三部分第三部分 供应链管理技术供应链管理技术7/16/20247/16/20241Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management第二部分第二部分 供应链管理理供应链管理理论论 供应链管理的发展是建立在一定的理论基础上的，缺乏理论基础的思想和观点难以获得进一步发展的机遇。除了约束理论和Heide象征论之外，库库存存理理论论、采采购购理理论论、物物流流理理论论已经逐步成为支撑供应链管理发展的理论基础。本部分将着重介绍供应链管理理论，为清晰描述供应链的内涵、全方位展现供应链管理的理论精髓、深层次剖析供应链管理复杂的结构框架创造条件。7/16/20247/16/20242Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management本章内容本章内容l库存管理基本知识库存管理基本知识l库存策略存在的问题库存策略存在的问题l供应链管理模式下的库存策略供应链管理模式下的库存策略l联合库存管理联合库存管理l供应商管理库存的模式供应商管理库存的模式l协同式供应链库存管理协同式供应链库存管理l供应链库存优化的方法供应链库存优化的方法第二章 供应链管理库存理论7/16/20247/16/20243Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management 库库库库存存存存管管管管理理理理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。7/16/20247/16/20244Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management（一）2019年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）图7 物流成本示意图7/16/20247/16/20245Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿亿美元美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上要走上104天。天。在英国举办的在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要销售需要150天时间，而产品加工只需要天时间，而产品加工只需要45分钟。分钟。7/16/20247/16/20246Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management（二）订货量在供应链上被逐级放大（二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间图8 信息放大效应示意图长鞭效应（长鞭效应（bullwhip effect)，在管理学上俗称，在管理学上俗称“牛鞭效应牛鞭效应”。又称又称又称又称为为为为“需求变异加速放大原理需求变异加速放大原理需求变异加速放大原理需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家，是美国著名的供应链管理专家，是美国著名的供应链管理专家，是美国著名的供应链管理专家Hau LHau LHau LHau LLeeLeeLeeLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。长鞭效应长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。7/16/20247/16/20247Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management图图9 9 啤酒游戏啤酒游戏(Beer Game)的的模拟结果模拟结果 客户需求 零售商订货 批发商订货分销商订货 制造商订货 7/16/20247/16/20248Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.1 2.1 库存管理基本知识库存管理基本知识2.1.1 库存的概念库存的概念1、库存的定义、库存的定义（1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是 在仓库中处于暂时停滞状态的物资。（2）从广义的观点看，库存表示用于将 来目的、暂时处于闲置状态的资源。7/16/20247/16/20249Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management为什么会有库存为什么会有库存？企业进行仓储主要有以下四个基本原因：降低运输生产成本 协调供应和需求 辅助生产 辅助市场销售7/16/20247/16/202410Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management 联合慈善公司联合慈善公司的全国办公室为许多著名的慈善机构、政治组织的筹款活动准备资料，公司将资料印好，分发到各地的活动站。原来的方案是印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。公司的总裁具有良好的物流管理意识，他考虑如果在全美各地租用仓库可能会降低总成本。虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料以整车运送到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓库做短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而不会经常变动生产计划，所以生产成本也可能会因此下降。通过仓储降低运输生产成本的案例通过仓储降低运输生产成本的案例7/16/20247/16/202411Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management粗略的成本估算粗略的成本估算（针对需要印刷（针对需要印刷500万册资料的典型活动）万册资料的典型活动）从工厂直接运输通过35个仓库运输成本变化生产成本50000042500075000运输成本 至仓库050000+50000 至当地250000100000-150000仓储成本075000+75000总计750000650000100000运输费用的降低在抵消增加的仓储费用后还有结余。运输费用的降低在抵消增加的仓储费用后还有结余。7/16/20247/16/202412Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2、库存的功能、库存的功能 表现在对资源的平衡上：（1）客户资源平衡（2）生产资源平衡（3）运输资源平衡 7/16/20247/16/202413Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management3、库存的分类、库存的分类 （1）库存可能存在于流通之中。由于运输并非瞬间完成，所以会有位于存储点或生产点间、在运输途中的库存。如果运送速度慢和/或运输距离长和/或运输要经过许多阶段，那么在途库存的量可能会超过存储点的库存量。7/16/20247/16/202414Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management （2）企业持有某些库存的目的可能是投机，而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有时是为了价格投机，有时是为了满足运作需要。如果一定期间为价格投机而采购的货量超过预期的运作需求量，企业的财务经理会比物流经理更关注由此造成的过量库存。但如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先期购买活动而累计的库存，就可能属于物流经理的责任范围。7/16/20247/16/202415Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management（3）库存可能具有定期性的或周期性的特征，这些库存是为了满足连续补货期间的平均需求而储存的必要存货。周期性库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格数量折扣计划和库存持有成本等因素。7/16/20247/16/202416Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management（4）企业也可能为防范需求和补货提前期的变动而建立库存。这种额外库存或安全库存是为满足平均需求和平均提前期所需的定期性库存之外的一些补充。安全库存由用于处理波动随机性的统计方法来确定，安全库存的保有量取决于波动的幅度和企业现货供应的水平，精确的预测是降低安全库存水平的关键。7/16/20247/16/202417Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management4、库存的成本构成、库存的成本构成 （1）订货成本 （2）库存持有成本 过时成本；损坏/报废；税；保险；存储；资金（机会成本）。（3）缺货成本 7/16/20247/16/202418Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.1.2 库存控制的制约因素库存控制的制约因素1、库存对生产经营的影响、库存对生产经营的影响（1）占用大量资金（2）发生库存成本（3）掩盖企业生产经营中存在的问题7/16/20247/16/202419Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management出废品调整时间太长机 器 故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采 购 周 期长技 术 服 务较不及时工 人 技 能差后 勤 服 务差库存掩盖了各种问题库存水平7/16/20247/16/202420Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2、库存控制的制约因素、库存控制的制约因素 （1）服务水平的需要 （2）顾客需求的不确定性 （3）仓库储存的产品种类数 （4）库存补充的提前期 （5）运输 （6）信息处理能力 （7）管理 （8）资金 （9）价格和成本7/16/20247/16/202421Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management3、库存管理的衡量指标、库存管理的衡量指标（1）平均库存值 一段时间内全部库存所占用的资金总和一段时间内全部库存所占用的资金总和（2）可供应时间 现有库存能够满足需求的时间现有库存能够满足需求的时间（3）库存周转率 年销售额除以年平均库存值年销售额除以年平均库存值7/16/20247/16/202422Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management 国内某大型企业国内某大型企业2019年、年、2019年库存规模与国外年库存规模与国外先进企业情况的比较。先进企业情况的比较。某大型企业国外先进企业2019年2019年前期平均当期平均最小值最大值库存物资总值占总采购额的比例15.9%11.7%2.90%3.89%1.06%5.99%库存物资总值占销售额的比例2.9%1.9%0.74%1.10%0.10%4.10%7/16/20247/16/202423Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management需求供应之间的失调需求供应之间的失调 顾客订货后要求收到货物的时间和企业从采购材料、生产加工、到运送货物至顾客手中的时间不一致导致产生库存，因此库存是需求和供应在时间上不相配而产生的，也就是说，库存是为了弥补需求和供应之间的失调。7/16/20247/16/202424Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management 企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。在采购生产阶段，为了保证生产过程的平稳性和连续性，需要有一定的原材料、零部件的库存。而库存商品要占用资金，发生库存维护费用，并存在库存积压而产生损失的可能。因此库存既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。7/16/20247/16/202425Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management改变需求供应失调的办法：改变需求供应失调的办法：需求预测需求预测 需求预测是企业所有部门（包括物流、营销、生产和财务部门）进行规划和控制的基础，所以需求预测的水平对企业整体至关重要。许多需求是有一定的规律的，如图所示。需求预测也有许多定性和定量的方法。7/16/20247/16/202426Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management普通产品的需求模式举例普通产品的需求模式举例7/16/20247/16/202427Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management库存结构、库存量的不合理库存结构、库存量的不合理 由于需求的不确定性，导致需求预测不准确和不及时，为了避免缺货，企业往往加大库存量，从而使物流成本增加。对于生产所需的原材料和零部件，由于批量订购有价格折扣，往往会多订些，从而导致库存的增加。如何做到既兼顾价格折扣，又考虑库存维护成本？7/16/20247/16/202428Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management库存是多了还是少了库存是多了还是少了？7/16/20247/16/202429Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management问题：问题：l为什么说，库存会掩盖企业生产经营中的大量问为什么说，库存会掩盖企业生产经营中的大量问题？题？头脑风暴时间头脑风暴时间7/16/20247/16/202430Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.1.3 传统库存控制的方法传统库存控制的方法如何优化库存成本？怎样平衡生产和销售计划？怎样避免不要的库存？怎样避免需求损失和利润损失？需解决的重要问题：需求预测和订货批量的计算！1、60天订货法则天订货法则每次重新订货时，订足每次重新订货时，订足够数量的物料，使得现够数量的物料，使得现有库存与已订货量的总有库存与已订货量的总数等于过去数等于过去6060天的销售天的销售量量7/16/20247/16/202431Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2、ABC分类法分类法 一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。ABCABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法因素分析法 、ABCABC分析法、分析法、ABCABC法则、分类管理法、重点管理法、法则、分类管理法、重点管理法、ABCABC管理法、管理法、abcabc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。别地确定管理方式的一种分析方法。ABCABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多帕累托首创的。帕累托首创的。18791879年，帕累托用其表明个人收入的分布状态。年，帕累托用其表明个人收入的分布状态。1951 1951年，管理学家戴年，管理学家戴克（克（H HF FDickieDickie）将其应用于库存管理，命名为）将其应用于库存管理，命名为ABCABC法。法。19511951年年19561956年，约瑟夫年，约瑟夫朱兰将朱兰将ABCABC法引入质量管理，用于质量问题的法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。分析，被称为排列图。19631963年，彼得年，彼得德鲁克（德鲁克（P PF FDruckerDrucker）将这一方法推广到全部社会现象，使）将这一方法推广到全部社会现象，使ABCABC法成为企业提法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。高效益的普遍应用的管理方法。7/16/20247/16/202432Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics ManagementABC分类标准分类标准 A类物资占全部库存物资的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，而其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而其需求量只占总需求量的10%左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量乘上它的单价。如表和图所示。7/16/20247/16/202433Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management7/16/20247/16/202434Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management7/16/20247/16/202435Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management ABC三类物资的区分标准三类物资的区分标准 第一、先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，其计算方法是单价乘以供应物资的数量。第二、按供应金额的大小顺序排出其品种序列，然后计算各品种的供应金额占总供应金额的百分比。第三、按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比，占供应总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计20%左右的为B类，其他为C类。7/16/20247/16/202436Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management举举 例例 某企业的库存物资总数为某企业的库存物资总数为34213421种，其供种，其供应金额（应金额（M M）和按供应金额大小的品种序列）和按供应金额大小的品种序列及其供应金额的百分比、累计百分比见下表。及其供应金额的百分比、累计百分比见下表。7/16/20247/16/202437Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management7/16/20247/16/202438Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management其其ABCABC分类情况见下表。在分类情况见下表。在34213421种物资中，种物资中，供应金额占全年供应总金额供应金额占全年供应总金额75%75%的，只是的，只是占全部品种占全部品种9.6%9.6%的的328328种，作为种，作为A A类；类；B B类类物资占供应金额的物资占供应金额的17%17%，占全部品种，占全部品种19.4%19.4%的的672672种；种；C C类物资只占供应金额的类物资只占供应金额的8%8%，但，但有有24212421种，占全部品种的种，占全部品种的71%71%。7/16/20247/16/202439Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management7/16/20247/16/202440Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics ManagementABC分类库存管理表分类库存管理表ABC定额的综合程度定额的综合程度按品种、甚至按规格按大类品种按该类总金额定额的定额的查定方查定方法法消耗定消耗定额额技术计算法现场查定法经验估算法周转库周转库存定额存定额按库存论的不同条件下的数学模型计算按库存论的不同条件下的数学模型计算经验统计法检查检查经常检查一般检查以季节或年度检查统计统计详细统计一般统计按金额统计控制控制严格控制一般控制金额总量控制安全库存量安全库存量控制得低较大允许较高分类分类管理方法管理方法管理管理类别类别7/16/20247/16/202441Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management3、订货点法、订货点法 在需求量和运作周期已知的情况下，基本订货点或称再订货点可以采用如下公式计算：RDT 式中，R用单位数表示的再订货点；D平均日需求量；T平均运营周期。当需求量或完成周期存在不确定因素时，就必须使用库存缓冲来补偿不确定因素。在不确定条件下，再订货点公式变为：RDTSS 式中，SS为用单位数表示的安全库存或缓冲库存。7/16/20247/16/202442Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management订货点法库存管理的最基本的策略有4种：第一，连续性检查的固定订货量、固定订货点策略；第二，连续性检查的固定订货点、最大库存策略；第三，周期性检查策略；第四，综合库存策略。7/16/20247/16/202443Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management库存策略库存策略（1）（Q,R）策略：连续性检查的固定订货量、固定定货点策略 基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。适用于：需求量大、缺货费用高、需求波动性大的情形。7/16/20247/16/202444Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management （2）（R,S）策略：连续性检查的固定订货点最大库存策略 基本思想：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变。与（Q,R）策略不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而是可变的。7/16/20247/16/202445Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management7/16/20247/16/202446Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management7/16/20247/16/202447Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management（3）（t,S）策略：周期性检查策略 基本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。适用于：不很重要的或使用量不大的物资。7/16/20247/16/202448Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management 如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。7/16/20247/16/202449Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management7/16/20247/16/202450Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management （4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的综合库存策略 基本思想：设一个固定的检查周期t，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。7/16/20247/16/202451Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management4、经济订货批量法、经济订货批量法维持成本维持成本订货成本订货成本总成本总成本最经济最经济的订货数的订货数每年订货数每年订货数0金额金额经济订货批量经济订货批量 EOQ点点7/16/20247/16/202452Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management（1）基本经济批量模型 假设：只涉及一种商品；年需求量已知；一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；订货提前期不变；各批量单独运送接收；没有数量折扣。7/16/20247/16/202453Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management C某商品每年的总库存成本 D某商品每年的需求总量 CR某商品每次订货的成本 H某商品的单位年储存成本 Q每次订货的数量则全年总库存成本等于订货成本与储存成本之和，即：C=（D/Q）CR+（Q/2）H由dC/dQ=0可得使总库存成本最小的最佳订货量为全年的订货次数为N=D/Q*，全年的总库存成本为 ，每次订货之间的间隔时为T=365/N。7/16/20247/16/202454Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management例：例：某配送中心，某商品年需求量为360000箱，单位商品年平均储存费用4元，订货费用平均每次为50元，求最佳订货量。解：在年需求量为360000箱的情况下,全年订货次数为：N=D/Q*=360000/3000=120（次）平均库存水平为：Q*/2=3000/2=1500（箱）每次订货之间的时间间隔为：T=365/N3（天）全年总库存成本为：7/16/20247/16/202455Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management（2）数量折扣条件下的经济批量模型 具有数量折扣优惠的确定条件下，储存成本以价格百分比形式表达时，最佳订货量的计算步骤：第一步：按照基本经济批量模型计算不同区间价格幅度内的最佳订货量；第二步：对不同区间价格内的最佳订货量进行比较；第三步：计算各区间内对应于最佳订货量的总费用并进行比较，就可以作出最佳订货决策。7/16/20247/16/202456Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management例：例：某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂。订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元。少于50 箱的购入成本为每箱20元，5079箱的是每箱18元，8099箱的每箱17元，更大的订货是每箱16元。试 确定最佳订货量及总成本。解：因此一年购买816箱的总成本以每批70箱计算为 TC70=购入成本+订货成本+库存成本 =PD+（D/Q*）S+（Q/2）H =18816+（816/70）12+（70/2）4=14968（元）以每批80箱计算为 TC80=17816+（816/80）12+（80/2）4=14154（元）以每批100箱计算为 TC100=16816+（816/100）12+（100/2）4=13354（元）因此每次100箱是最佳定货量。7/16/20247/16/202457Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management5、离散（间断）订货批量、离散（间断）订货批量 难以预测难以预测 难以均衡难以均衡（1 1）批量对批量）批量对批量 按相关需求订货按相关需求订货（2 2）定期订货批量）定期订货批量 POQPOQ（3 3）时间序列批量）时间序列批量最低单位成本法最低单位成本法最低总成本法最低总成本法部分期间平衡法部分期间平衡法7/16/20247/16/202458Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.2 2.2 库存策略存在的问库存策略存在的问题题2.2.1 库存控制的意义库存控制的意义 库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。7/16/20247/16/202459Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.2.2 库存控制存在的问题库存控制存在的问题（1）缺乏供应链的系统观念（2）对客户服务水平理解上的偏差 订单满足率订单满足率（3）缺乏准确的交货状态信息 交货与途中的状态监控调整交货与途中的状态监控调整（4）低效率的信息传递系统（5）忽略不确定性对库存的影响（6）缺乏合作与协调性 库存的协调性库存的协调性（7）库存控制策略简单化 不确定下的动态调整不确定下的动态调整（8）忽略了产品流程设计的影响 如延迟原则的应用如延迟原则的应用7/16/20247/16/202460Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.3 2.3 供应链管理模式下的库存策略供应链管理模式下的库存策略2.3.1 供应链管理中的供应链管理中的“牛鞭效应牛鞭效应”当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往会维持比下游供应商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”，如图所示。7/16/20247/16/202461Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management牛鞭效应牛鞭效应 7/16/20247/16/202462Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management “牛鞭效应牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。7/16/20247/16/202463Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management案案 例例需求放大效应最先由宝洁（P&G）公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的时，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货是，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。7/16/20247/16/202464Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.3.2 传统的库存管理模式传统的库存管理模式供应商供应商库存规则库存规则库库存存量量制造商制造商库存规则库存规则库库存存量量顾客顾客库存规则库存规则库库存存量量订货订货订货订货消费者消费者需求预测需求预测传统的、由订单驱动的供应链传统的、由订单驱动的供应链 7/16/20247/16/202465Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.3.3 供应链管理中的库存策略供应链管理中的库存策略 在供应链中存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理中的库存策略也应该随不确定性的来源发生变化，简单的库存策略不能满足要求。可以根据库存产生的原因将其划分为两类：第第一一类类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存。第第二二类类，由于供应链节点企业之间的合作缺陷而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。7/16/20247/16/202466Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management供应商供应商原原料料库库存存制造商制造商在在制制品品顾客顾客商商品品库库存存SR：库存规则；：库存规则；S：库存量；：库存量；DP：供货计划：供货计划表示：表示：SR+S+DP表示：表示：DP消费者消费者仓仓库库库库存存材材料料库库存存家家庭庭库库存存产产品品库库存存仓仓库库库库存存预测预测新型的、贯穿供应链企业的供应计划新型的、贯穿供应链企业的供应计划 7/16/20247/16/202467Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management推测型营销体制推测型营销体制实时对应型营销体制实时对应型营销体制产生规模经济的生产供给体制产生速度的生产供给体制大量生产多品种少量生产大量配送多频度少量配送预测生产订货生产流通的控制（系列化）产销物的整合、战略联盟较广的产品线产品种类的精选持续不断的产品革新确定商品的培育商人中介的营业组织网络型经营、建议型经营融通的交易制度标准化的交易制度推测型营销体制与实时对应型营销体制的差异推测型营销体制与实时对应型营销体制的差异 7/16/20247/16/202468Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management企业经营观念的变化企业经营观念的变化分割对立分割对立共享合作共享合作规模经济规模经济速度经济速度经济推广经营推广经营对话经营对话经营传传统统现现代代7/16/20247/16/202469Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.4 2.4 联合库存管联合库存管理理2.4.1 联合库存管理思想联合库存管理思想 在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。7/16/20247/16/202470Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management 1、联合库存管理的定义、联合库存管理的定义联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。分销商库存分销商库存供应商库存供应商库存制造商库存制造商库存原材料联原材料联合库存合库存产销联合产销联合库存库存联合库存管理模型联合库存管理模型 7/16/20247/16/202471Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2、联合库存管理的优点、联合库存管理的优点1.1.由于联合库存管理由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的库将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对存管理模式转化成对核心制造企业核心制造企业的库存管理的库存管理,核核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制,就能达到对整个供应链库存的优化管理就能达到对整个供应链库存的优化管理,简化了供简化了供应链库存管理运作程序。应链库存管理运作程序。2.2.联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时,提高了供应链的整体工作效率提高了供应链的整体工作效率。联合库存可使供。联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化。在传统的应链库存层次简化和运输路线得到优化。在传统的库存管理模式下库存管理模式下,供应链上各企业都设立自己的库供应链上各企业都设立自己的库存存,随着核心企业的分厂数目的增加随着核心企业的分厂数目的增加,库存物资的运库存物资的运输路线将呈几何级数增加输路线将呈几何级数增加,而且重复交错而且重复交错,这显然会这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加使物资的运输距离和在途车辆数目的增加,其运输其运输成本也会大大增加。成本也会大大增加。7/16/20247/16/202472Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management3.3.联合库存管理系统把供应链系统管理进一步联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游集成为上游和下游两个协调管理中心和下游两个协调管理中心,从而部分消除了由于供应链环从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。通过协调管理中心通过协调管理中心,供需双方共享需求信息供需双方共享需求信息,因而提高了因而提高了供应链的稳定性。供应链的稳定性。从供应链整体来看从供应链整体来看,联合库存管理减少了库存点和相应联合库存管理减少了库存点和相应的库存设立费及仓储作业费的库存设立费及仓储作业费,从而降低了供应链系统总的从而降低了供应链系统总的库存费用。库存费用。供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中,不但保障不但保障核心企业原材料、零部件供应、取用方便核心企业原材料、零部件供应、取用方便,而且核心企业而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制,为核心企为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。4.4.这种库存控制模式也这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件。7/16/20247/16/202473Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics ManagementJMIJMI的缺点的缺点l建立和协调成本较高；建立和协调成本较高；l企业合作联盟的建立较困难；企业合作联盟的建立较困难；l建立的协调中心运作困难；建立的协调中心运作困难；l联合库存的管理需要高度的监督。联合库存的管理需要高度的监督。7/16/20247/16/202474Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.4.2 联合库存管理的实施方法联合库存管理的实施方法（1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法 库存量库存量 需需求预测求预测等等（3）建立一种信息沟通的渠道 条码、扫描、条码、扫描、POSPOS、EDIEDI等技术集成信息等技术集成信息（4）建立利益分配机制和激励、监督机制 7/16/20247/16/202475Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management联合管理库存模式联合管理库存模式7/16/20247/16/202476Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management7/16/20247/16/202477Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management2.5 2.5 供应商管理库存的模供应商管理库存的模式式2.5.1 供应商管理库存的概念供应商管理库存的概念 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory,VMI）定义：定义：VMIVMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。(1980(1980年代年代)关键措施（原则）：关键措施（原则）：合作性原则合作性原则：合作精神，相互信任，信息透明；：合作精神，相互信任，信息透明；互惠原则互惠原则：使双方成本最小；：使双方成本最小；目标一致性原则目标一致性原则：框架协议；：框架协议；连续改进原则连续改进原则：共享利益，消除浪费。：共享利益，消除浪费。7/16/20247/16/202478Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management采用采用VMI的必要性的必要性1.成本缩减成本缩减2.服务改善服务改善7/16/20247/16/202479Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics Management 实施实施VMI的要求的要求：企业内部紧密合作；企业之间紧密合作。VMI协议协议：VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。也就是说，在VMI模式下供应商确定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待零售商发出的订单。VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定。7/16/20247/16/202480Supply Chain andSupply Chain andLogistics ManagementLogistics ManagementVMIVMI的实施方法的实施方法 实施实施VMI策略的步骤：策略的步骤：第一、建立顾客情报信息系统。第一、建立顾客情报信息系统。第二、建立销售网络管理系统。第二、建立销售网络管理系统。第三、建立供应商与分销商（批发商）第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。的合作框架协议。第四、组织机构的变革。第四、组织机构的变革。7/