组织行为学(10章-领导)课件

第十章第十章 领导领导 第一节第一节 领导含义领导含义 一、领导的定义一、领导的定义 领导是个人或集体影响团体成员，以实现团体目标的一个领导是个人或集体影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。1领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。2领导者是领导活动的主体，被领导者既是领导活动的共领导者是领导活动的主体，被领导者既是领导活动的共同主体又是领导活动的客体。同主体又是领导活动的客体。3领导的核心内容，就是通过引导和影响而建立的追随关领导的核心内容，就是通过引导和影响而建立的追随关系。系。4激发下属的潜力。激发下属的潜力。5.领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。6领导活动的目标是领导活动的归宿。领导活动的目标是领导活动的归宿。7领导具有有效性。领导具有有效性。领导的有效性领导的有效性定义定义 如果下属完成自己的目标时，能够很好地协同发挥作用，能够如果下属完成自己的目标时，能够很好地协同发挥作用，能够适应外部压力变化的需要，那么，这个领导者就是有效的。适应外部压力变化的需要，那么，这个领导者就是有效的。领导有效性的构成领导有效性的构成-目标成就，包括金融目标，质量产品和服务，注重满足顾客的目标成就，包括金融目标，质量产品和服务，注重满足顾客的需求，等等。需求，等等。内部协调性，包括内部团结、员工满意度以及高效率的行动。内部协调性，包括内部团结、员工满意度以及高效率的行动。外部协调性，主要指团队适应环境变化，成功转变的能力。外部协调性，主要指团队适应环境变化，成功转变的能力。-图图 领导定义的核心特征领导定义的核心特征-有效领导力 美乔恩 p.豪威尔 丹 L.科斯特利 通常由一个人来担任团体的领导角色系统的、连续的系列行为这种影响旨在实现团体目标追随者认为这种影响是合理而公正的行动集中在影响追随者的行为上领导定义的核心特质 二、领导和管理的区别二、领导和管理的区别 1领导与管理的性质和对象不同领导与管理的性质和对象不同 第一，领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者第一，领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提的，而管理则明显地具有强制的自愿追随和服从为前提的，而管理则明显地具有强制性特征。性特征。第二，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而第二，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而实施管理则必须以获得法定权为前提和保证。实施管理则必须以获得法定权为前提和保证。第三，领导的对象是人，而管理的对象则是由人、第三，领导的对象是人，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统资源系统”。2领导与管理的职能和行为方式不同领导与管理的职能和行为方式不同 第一，领导和管理都有决策的职能，但这两种决策的依据、第一，领导和管理都有决策的职能，但这两种决策的依据、内容和方法却迥然有别。内容和方法却迥然有别。第二，领导与管理职能的区别，不仅突出地表现在决策职能第二，领导与管理职能的区别，不仅突出地表现在决策职能的不同上，同时也表现在其它一些方面。影响力与监督、控制；的不同上，同时也表现在其它一些方面。影响力与监督、控制；用人；沟通；协调；激励。用人；沟通；协调；激励。第三，领导的职能还包含了变革与创新，相比之下，管理则第三，领导的职能还包含了变革与创新，相比之下，管理则更多地侧重于维持秩序、完善规则。更多地侧重于维持秩序、完善规则。第四，管理的着眼点是人的行为，而领导的着眼点却是人的第四，管理的着眼点是人的行为，而领导的着眼点却是人的思想。思想。第五，从行为方式上看，领导是一种艺术，即领导行为是艺第五，从行为方式上看，领导是一种艺术，即领导行为是艺术化的；而管理行为则更注重规范性、程序性、角色的定位及术化的；而管理行为则更注重规范性、程序性、角色的定位及其行为规范。其行为规范。3领导与管理的行为主体不同领导与管理的行为主体不同 领导与管理的根本区别领导与管理的根本区别-领导力（原书第2版）美 安弗莎妮.纳哈雯蒂表表 领导与管理领导与管理-领导者领导者 管理者管理者-关注未来关注未来 关注现在关注现在引起变化引起变化 保持现状与稳定保持现状与稳定创造一种共同价值观的文化创造一种共同价值观的文化 实施政策与程序实施政策与程序建立与下属的情感纽带建立与下属的情感纽带 对下属冷漠、客观公正、控制对下属冷漠、客观公正、控制运用个人权力运用个人权力 使用位置权力使用位置权力注重人力资源注重人力资源 注重组织结构注重组织结构 -领导行为和管理行为的具体比较领导行为和管理行为的具体比较行为 管理 领导 确定工作进度 制定计划，精打细算，作好准备和预算工作-将目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任务斟酌分派，以取得最佳效果。确定目标将远景和目标（特别是终极目标）作一个描绘，注意灵活性地把握，为可能出现的变化留出余地。确定人员 组织和调度确定完成既定目标所需要的人员结构，然后调动得力人员来充实它，确定相应的规定、政策来对工作人员进行指导和适当约束。做好组织、团结工作-以身作则，身体力行，力求人人都有自己明确的努力目标和努力方向，赏罚分明。任务过程 控制和问题随时了解工作过程中出现的问题和困难，采取有效措施予以解决。鼓舞士气，推动工作前进关心下属，随时了解他们的想法和需要，鼓励他们克服各种困难，确保目标和任务顺利完成。结果 行为的预见性和条理性强，容易产生比较令人满意的结果（如顾客所希望得到的及时服务、股票持有人所希望的资金有计划的合理作用）结果是往往出现戏剧性的变化，这种变化往往是极其有利的，为组织竞争力注入新活力。三、领导与管理的联系三、领导与管理的联系1.领导是从管理中分化出来的。领导是从管理中分化出来的。2.主体的共同性。主体的共同性。3目标的互动性目标的互动性4职能的互补性。职能的互补性。5行为的转化性。行为的转化性。管理与领导之间的长期平衡管理与领导之间的长期平衡责任类型与水平责任类型与水平 5年年 10年年 15年年 20年年 25年年 30年年 35年年 40年年 职业生涯职业生涯 领导责任领导责任管理责任管理责任管理责任管理责任领导责任领导责任第二节第二节 领导的要素领导的要素一、领导者一、领导者 二、被领导者二、被领导者 三、情境三、情境 四、从要素推导一些问题：四、从要素推导一些问题：（一）基本关系领导的三个要素构成了两对基（一）基本关系领导的三个要素构成了两对基本关系：本关系：一是领导者与下属之间的关系；二是领导者与一是领导者与下属之间的关系；二是领导者与领导环境（情境）之间的关系。领导环境（情境）之间的关系。（二）领导活动的基本矛盾（二）领导活动的基本矛盾 1领导者与被领导者之间的矛盾。领导者与被领导者之间的矛盾。2领导者的主观指导与客观环境（情境）之领导者的主观指导与客观环境（情境）之间的矛盾。间的矛盾。（三）领导有效性的制约因素（三）领导有效性的制约因素 图图 影响领导有效性的因素影响领导有效性的因素领导行为领导行为=f（领导者（领导者追随者追随者情境情境）情境因素情境因素-外部环境外部环境不确定性不确定性和和组织因素组织因素(结构和过程结构和过程)追随者因素追随者因素-目标目标技能技能动机动机态度态度价值观价值观领导领导有效性有效性领导者领导者个人特征个人特征-行为特征行为特征技能技能权力来源权力来源第三节第三节 特质理论（特质理论（trait theories of leadership）所谓领导特质是指领导者自身所具有的某所谓领导特质是指领导者自身所具有的某些品格和特征，或者说是领导者必备的要素。些品格和特征，或者说是领导者必备的要素。即领导者具有哪些不同于其他人的特殊品格。即领导者具有哪些不同于其他人的特殊品格。1它的理论假设：它的理论假设：尝试了解领导者与非领导者相比具备哪些人尝试了解领导者与非领导者相比具备哪些人格特质，其基本假设是领导者是天生的。格特质，其基本假设是领导者是天生的。尽管这些主要的品质特征不足以单独造就一尽管这些主要的品质特征不足以单独造就一个领导者。但它们是有效领导的先决条件。个领导者。但它们是有效领导的先决条件。2研究成果研究成果 根据早期研究总结的领导者的重要特性根据早期研究总结的领导者的重要特性-生理或个人背景特性生理或个人背景特性 个性或能力特性个性或能力特性 任务或社会任务或社会特性特性-活跃性或精力活跃性或精力 决断能力决断能力 成功欲和进取心成功欲和进取心教育程度教育程度 高自我监控高自我监控 责任心责任心社会地位社会地位 自立或独创性自立或独创性 主动主动 自信自信 任务导向任务导向 管理能力管理能力 合作性合作性 流畅的表达力流畅的表达力 善于交际善于交际 社会认知能力社会认知能力 领导意愿领导意愿 适应性适应性 正直与诚实正直与诚实-三、三、为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？第一，许多的研究是区分领导者和非领第一，许多的研究是区分领导者和非领导者而未区分有效领导者和无效领导者。导者而未区分有效领导者和无效领导者。第二，研究者没有就哪些领导特性最第二，研究者没有就哪些领导特性最终达成一致的意见。也没有指明各种特质之终达成一致的意见。也没有指明各种特质之间的相对重要性。这是因为忽视了下属等情间的相对重要性。这是因为忽视了下属等情境的需要。境的需要。第三，没有对因与果进行区分。第三，没有对因与果进行区分。第四，忽视了情境因素。第四，忽视了情境因素。第四节第四节 行为理论（行为理论（behavioral theories of leadership）行为理论，试图根据个体所采取的行为解释领导，即主要研究行为理论，试图根据个体所采取的行为解释领导，即主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导。一、俄亥俄州立大学的研究一、俄亥俄州立大学的研究 结构维度（结构维度（initiating structure）：指的是领导者更愿意界定）：指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度（关怀维度（consideration）：指的是领导者尊重和关心下属）：指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。结论：结论：“高高-高高”领导者常常比其他领导者常常比其他3种类型的领导者更能使下种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。但当工人从事常规任务时，则不然。属取得高工作绩效和高满意度。但当工人从事常规任务时，则不然。领导者的直接上级主管对其进行的绩效评估等级与高关怀成负领导者的直接上级主管对其进行的绩效评估等级与高关怀成负相关。相关。表表 领导行为领导行为-关怀（人际）关怀（人际）结构（任务）结构（任务）-平等对待组织所有成员平等对待组织所有成员 告诉组织每个成员他所要做告诉组织每个成员他所要做 的事情的事情友善而可接近的友善而可接近的 安排工作进度安排工作进度做一些使工作愉快的小事做一些使工作愉快的小事 鼓励工作统一步调鼓励工作统一步调为团队提出可行的建议为团队提出可行的建议 给成员分配特定的任务给成员分配特定的任务关心每个成员的个人福利关心每个成员的个人福利 要求成员有明确的态度或建要求成员有明确的态度或建 议议-二、密执安大学的研究二、密执安大学的研究 员工导向的领导者（员工导向的领导者（employee-oriented leader）：重视人际关系，总会考虑到下属的需要，）：重视人际关系，总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者（生产导向的领导者（production-oriented leader）：更强调工作的技术或任务事项，主要关心）：更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。标的手段。结论：对员工导向的领导者十分有利。员工导向结论：对员工导向的领导者十分有利。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。度联系在一起。三、管理方格论（三、管理方格论（managerial grid）布雷克和莫顿（布雷克和莫顿（Black&Mouton）发展了）发展了领导风格的领导风格的2维度观点，在维度观点，在“关心人关心人”和和“关心关心生产生产”的基础上提出了管理方格论。充分概括的基础上提出了管理方格论。充分概括了上两所大学的研究。了上两所大学的研究。99（等级）生成（等级）生成81种不同的领导类型。种不同的领导类型。图图 管理方格图管理方格图9.9团队型管理团队型管理工作的完成来自于员工的奉献工作的完成来自于员工的奉献,由由于组织目标的于组织目标的”共同利益关系共同利益关系”而形成了相互的依赖而形成了相互的依赖,创造了信任创造了信任和管理的关系和管理的关系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低低 高高高高 9 8 7 65 4 32低低 1 关心生产关心生产关关心心人人1.9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至对员工的需要关怀备至,创造了创造了一种舒适、友好的氛围和工作一种舒适、友好的氛围和工作基调。基调。5.5中庸之道型管理中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。的平衡，使组织的绩效有实现的可能。1.1贫乏型管理贫乏型管理对必须的工作付出最少努对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员力以维持恰当的组织成员关系。关系。9.1任务型管理任务型管理由于工作条件的安排达到由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度素的影响降到最低程度。四、斯堪的纳维亚学者的研究四、斯堪的纳维亚学者的研究 第三个维度：发展维度（第三个维度：发展维度（development-orientation）应该把发展导向的领导行为作为一个分离应该把发展导向的领导行为作为一个分离和独立的维度的观点。具有发展导向的领导者和独立的维度的观点。具有发展导向的领导者（development-oriented leader）更令下属）更令下属满意，被下属评价为更有能力。此维度与领导满意，被下属评价为更有能力。此维度与领导的有效性有关。的有效性有关。第五节第五节 权变理论（权变理论（contingency theories）所谓权变的含义就是指行为主体根据情境所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化作出适当的调整。从领导学看来，因素的变化作出适当的调整。从领导学看来，权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。效的领导方式。在权变理论的发展过程中，人们经常使用在权变理论的发展过程中，人们经常使用的中介变量有：工作的结构化程度；领导者的中介变量有：工作的结构化程度；领导者成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领导决策的接受程度；下级的工作士气等。对领导决策的接受程度；下级的工作士气等。一、费德勒模型一、费德勒模型 费德勒的权变模型（费德勒的权变模型（Fiedler contingency model）指出，有效的群体绩效取决于以下两）指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：个因素的合理匹配：1.与下属相互作用的领导者的风格与下属相互作用的领导者的风格 费德勒相信影响领导成功的关键因素之一费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格。他认为领导风格是固是个体的基础领导风格。他认为领导风格是固定不变，与生俱来的。定不变，与生俱来的。最难共事者问卷最难共事者问卷（least preferred coworker questionnaire，LPC）-令人愉快令人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不快令人不快友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善令人反感令人反感 1 2 3 4 5 6 7 8 受人认同受人认同乐于助人乐于助人 8 7 6 5 4 3 2 1 令人灰心令人灰心不热心不热心 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 放松放松疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密冷淡冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作支持支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对敌对无趣无趣 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣好争论好争论 1 2 3 4 5 6 7 8 和睦和睦自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效 （低于（低于62分为任务导向型；分为任务导向型；阴郁阴郁 1 2 3 4 5 6 7 8 愉快愉快 高于高于76分为关系导向型；分为关系导向型；开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 保守保守 58-63分为社会中型。）分为社会中型。）2.确定情境确定情境:情境对领导者的控制和影响程度情境对领导者的控制和影响程度 费德勒列出了费德勒列出了3项维度，对情境进行评估，他认为项维度，对情境进行评估，他认为这是确定领导有效性的关键要素。它们是领导者这是确定领导有效性的关键要素。它们是领导者-成员成员关系（关系（leader-member relations）、任务结构）、任务结构（task structure）和职位权力（）和职位权力（position power），），具体定义如下：具体定义如下：(1)领导者领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。尊重的程度。(2)任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化和非结构化）。和非结构化）。(3)职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。3领导者与情境的匹配领导者与情境的匹配 图图 费德勒模型的发现费德勒模型的发现 好 差 好 好 好 差 差 差 高 低 高 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8类型类型领导者领导者成员关系成员关系 任务结构任务结构 职位权力职位权力差好工作绩效工作绩效 有利有利中等中等不利不利任务取向任务取向关系取向关系取向费德勒的领导权变理论费德勒的领导权变理论情境分类和领导类型情境组合12345678领导成员关系好差任务结构化结构化的非结构化的结构化的非结构化的职权高低高低高低高低建议的领导类型任务导向型社会中立型关系导向型任务导向型 4认知资源理论：费德勒权变模型的新发展认知资源理论：费德勒权变模型的新发展 所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。培训或从工作中得到的与工作有关的知识。新理论进行了新理论进行了3项预测：项预测：第一，在支持性、无压力的领导环境下，第一，在支持性、无压力的领导环境下，指导型行为只有与高智力结合起来，才会导致指导型行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平；高绩效水平；第二，在高压力环境（尤其在人际关系压力第二，在高压力环境（尤其在人际关系压力下）下，工作经验与工作绩效之间成正相关；下）下，工作经验与工作绩效之间成正相关；第三，在领导者感到无压力的情境中，领第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。导者的智力水平与群体绩效成正相关。二、赫塞（二、赫塞（Paul Hersey）和布兰查德）和布兰查德（Kenneth Blanchard）的情境理论）的情境理论 1.理论基础理论基础 情境理论是一个重视下属的权变理论。下情境理论是一个重视下属的权变理论。下属的成熟度水平是一个权变变量。属的成熟度水平是一个权变变量。这一理论对卡曼于这一理论对卡曼于1966年创立的生命周期理论年创立的生命周期理论的发展。生命周期理论的背景是取自的发展。生命周期理论的背景是取自：（1）二维模式中的二维模式中的“四分图四分图”，（2）同时吸取了阿吉里斯的成熟）同时吸取了阿吉里斯的成熟-不成熟不成熟理论。理论。卡曼的领导生命周期理论卡曼的领导生命周期理论低低高高工作行为工作行为高高低低关关系系行行为为成熟成熟不成熟不成熟高关系高关系低工作低工作高工作高工作高关系高关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作低关系低关系有效率的方式有效率的方式阿吉里斯的成熟阿吉里斯的成熟-不成熟连续体不成熟连续体不成熟的表现不成熟的表现成熟的表现成熟的表现消极消极积极积极依赖依赖独立独立对工作的兴趣肤浅对工作的兴趣肤浅对工作的兴趣浓厚对工作的兴趣浓厚有限的行为有限的行为(办起事来办法少办起事来办法少)多样的行为（办起事来方法多样的行为（办起事来方法多）多）目光短浅目光短浅目光长远目光长远低的、从属的职位低的、从属的职位高的、显要的职位高的、显要的职位缺乏自知之明缺乏自知之明自我意识强自我意识强 2.情境理论情境理论 (1)4种具体的领导风格：指示、推销、参与种具体的领导风格：指示、推销、参与和授权。和授权。指示（高任务指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。其强调指导性行为。推销（高任务推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。导性行为与支持性行为。参与（低任务参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。通。授权（低任务授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的低关系）：领导者提供极少的指导和支持。指导和支持。(2)下属成熟度：个体完成任务的能力和意下属成熟度：个体完成任务的能力和意愿的程度。下属成熟度的愿的程度。下属成熟度的4个阶段：个阶段：R1 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。他们既不胜任工作又不能被信任。R2 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。技能。R3 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。做的工作。R4 这些人既有能力有愿意干他们做的工作。这些人既有能力有愿意干他们做的工作。（3）下属成熟度与领导风格的匹配）下属成熟度与领导风格的匹配 图图 情境领导模型情境领导模型高高 低低任务行为（指导行为）任务行为（指导行为）高高关关系系行行为为即即支支持持行行为为低关系低关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系高关系高关系低任务低任务 领导者行为领导者行为成熟成熟不成熟不成熟S4S3S2S1授权授权参与参与推销推销指示指示 高高 中中 低低R4有能力并有能力并愿意愿意R3有能力但不有能力但不愿意愿意R2无能力但无能力但愿意愿意R1无能力且不愿意无能力且不愿意下属的成熟度下属的成熟度 三、路径三、路径-目标理论（目标理论（path-goal theory）罗伯特罗伯特.豪斯（豪斯（Robert House）开发的一种领导）开发的一种领导权变模型，这一模型从俄亥俄州大学的领导研究和激权变模型，这一模型从俄亥俄州大学的领导研究和激励的期望理论中吸收了重要元素。路径励的期望理论中吸收了重要元素。路径-目标理论已目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。经成为当今最受人们关注的领导观点之一。1.路径路径-目标理论的信念和核心：有效的领导者目标理论的信念和核心：有效的领导者通过明确指明工作目标和实现工作目标的途径，提供通过明确指明工作目标和实现工作目标的途径，提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致，并为下属清理路途中的各种路织的总体目标相一致，并为下属清理路途中的各种路障和危险，帮助下属顺利达到他们的目标。这里涉及障和危险，帮助下属顺利达到他们的目标。这里涉及两个主要因素：两个主要因素：第一，建立目标方向，并使下属的需要满足与有第一，建立目标方向，并使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起。效的工作绩效联系在一起。第二，领导过程即路径改善。第二，领导过程即路径改善。路径路径目标领导过程目标领导过程领导者确认领导者确认员工需要员工需要建立合适的目标建立合适的目标领导者将报酬领导者将报酬与目标联系起来与目标联系起来在员工实现目的在员工实现目的过程中过程中,领导者领导者提供帮助提供帮助员工获得动机员工获得动机,并接受并接受领导者领导者出现有效绩效出现有效绩效员工和组织都员工和组织都更好地达到目标更好地达到目标(员工获得奖励员工获得奖励-满足满足)三、路径三、路径-目标理论（目标理论（path-goal theory）1.豪斯确定的豪斯确定的4种领导行为：种领导行为：(1)指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州大学的结构维度十分指导，这种领导类型与俄亥俄州大学的结构维度十分近似；近似；(2)支持型领导十分友善，并表现出对下属需求支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀，这种领导类型与俄亥俄州大学的关怀维度十的关怀，这种领导类型与俄亥俄州大学的关怀维度十分近似；分近似；(3)参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；前充分考虑下属的建议；(4)成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。望下属实现自己的最佳水平。豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。根据不同的情境表现出任何一种领导风格。2.权变因素。两类情境或权变变量：作为领权变因素。两类情境或权变变量：作为领导行为与结果之间关系的中间变量。导行为与结果之间关系的中间变量。(1)下属控制范围之外的环境，如任务结构、下属控制范围之外的环境，如任务结构、正式权力系统以及工作群体。要想使下属的产正式权力系统以及工作群体。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型。导行为类型。(2)下属特点中的一部分，如控制点、经验下属特点中的一部分，如控制点、经验和感知到的能力。和感知到的能力。这一理论指出，当环境结构与领导者行为相这一理论指出，当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。效果均不佳。3.由路径由路径-目标理论引申出的一些假设：目标理论引申出的一些假设：与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。高绩效和高满意度。对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型。应表现出支持型行为，降低指导型。当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。来更高的员工满意度。内控型下属对参与型领导更为满意。内控型下属对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。领导行为领导行为 指导型指导型 参与型参与型 支持型支持型 成就取向型成就取向型环境的权变因素环境的权变因素 任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群体下属的权变因素下属的权变因素控制点控制点经验经验感知到的能力感知到的能力 效果效果 绩效绩效 满意度满意度四、领导者四、领导者-参与模型（参与模型（leader-participation model）1973年维克多年维克多.弗罗姆（弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普）和菲利普.耶顿耶顿（Phillip Yetton）提出，）提出，90年代弗罗姆和亚瑟年代弗罗姆和亚瑟.加哥（加哥（Arthur Jago）对该模型又做了修订，并运用计算机程序简化了新模型的）对该模型又做了修订，并运用计算机程序简化了新模型的复杂性。该模型将领导行为和参与决策联系在一起。复杂性。该模型将领导行为和参与决策联系在一起。15种可供选择的领导风格种可供选择的领导风格 独裁独裁（A）：领导者使用自己手头现有的资料单独地解决问）：领导者使用自己手头现有的资料单独地解决问题或作出决策。题或作出决策。独裁独裁（A）：）：领导者领导者从下属获得必要的信息，然后独自作从下属获得必要的信息，然后独自作出决策。出决策。磋商磋商（C）：）：领导者领导者与有关的下属进行个别讨论，获得他与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。们的意见和建议。领导者领导者所作出的决策可能受到或不受下属的影所作出的决策可能受到或不受下属的影响。响。磋商磋商（C）：）：领导者领导者与下属们集体讨论有关问题，收集他与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后们的意见和建议，然后领导者领导者所作出的决策可能受到或不受到他所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。们的影响。群体决策群体决策（G）：）：领导者领导者与下属们集体讨论问题，你们一与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。212个权变因素个权变因素1.质量要求：这一决策的技术质量有多重要。质量要求：这一决策的技术质量有多重要。2.承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要。承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要。3.领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策。领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策。4.问题结构：问题是否结构清楚。问题结构：问题是否结构清楚。5.承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该决策作出承诺吗。决策作出承诺吗。6.目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的。认可的。7.下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突。下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突。8.下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策。下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策。9.时间的限制：是否时间紧迫而限制了你包含下属的能力。时间的限制：是否时间紧迫而限制了你包含下属的能力。10.地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高。高。11.激励激励-时间：在最短的时间内作出决策对你来说有多重要。时间：在最短的时间内作出决策对你来说有多重要。12.激励激励-发展：为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重发展：为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重要。要。43写在最后写在最后成功的基础在于好的学习习惯成功的基础在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits谢谢聆听 学习就是为了达到一定目的而努力去干,是为一个目标去战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard,Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal