第七章-绩效评估课件

第七章 绩效评估n第一节 绩效评估的地位和作用n一、绩效评估的意义n（一）提高管理效率，改进工作的手段n1、了解员工工作情况，成绩和困难n2、建立沟通渠道，改善上下级关系n3、表达管理层要求和期望n4、获得员工的建议和意见n5、制定未来发展目标7/15/20241人力第七章绩效评估n（二）员工改善工作和谋求发展的途径n1、明确自己的职责和要求n2、工作成就获得组织认可n3、自己的需求获得组织帮助n4、寻求组织对自己发展的支持n5、了解组织对自己的希望和要求n6、通过绩效评估获得参与感 7/15/20242人力第七章绩效评估n二、绩效评估的基本作用n（一）为人力资源计划提供信息n1、反映人力资源计划的优点及不足n2、为调整人力资源计划提供信息n3、为制定新的人力资源计划提供参考n（二）反映员工工作情况及员工素质n反映员工的素质情况n反映员工的任务完成情况n反映工作分析的情况n为工作分析和员工招聘提供依据7/15/20243人力第七章绩效评估n（三）提供奖励和处罚依据n反映员工的工作情况,n为制定奖励和处罚政策提供依据n为奖励和处罚提供依据n（四）员工薪酬调整依据n检验薪酬制定是否合理,n薪酬是否具有激励作用，n薪酬总体水平是否适度7/15/20244人力第七章绩效评估n（五）员工培训计划制定n员工的绩效表明员工的工作任务完成情况，反映员工的工作技能水平和工作态度情况，为员工的培训计划的制定提供依据n（六）员工调整决策依据n根据员工的工作绩效，给员工晋升或调整提供了依据7/15/20245人力第七章绩效评估绩效评估的作用图编制人力资源计划和预算制定人事政策 工作分析和设计人员计划 员工招聘绩效评估员工配置 实施奖励人员培训计划 制定激励制度确定薪酬标准7/15/20246人力第七章绩效评估n三、绩效评估的发展 n（一）提高员工绩效的障碍n1、领导观念陈旧；n2、缺乏现代绩效管理；n3、缺乏科学的绩效管理方法；n4、组织激励与绩效关系不大；n5、员工缺乏参与绩效管理的机会；n6、不支持员工的绩效改进。7/15/20247人力第七章绩效评估传统人事考核与现代绩效评估的区别传统人事考核传统人事考核现代绩效评估现代绩效评估评估目的评估目的1、重点在评价过去、重点在评价过去2、对上级有所交代、对上级有所交代 1、重点在于未来工作改进、重点在于未来工作改进2、完善组织的人力资源管理、完善组织的人力资源管理3、提高员工满意度、提高员工满意度 评估方法评估方法1、重点在主观描述、重点在主观描述2、主要是单向评定、主要是单向评定3、单独的考核、单独的考核1、制定绩效标准进行评估、制定绩效标准进行评估2、上级与员工双向沟通、上级与员工双向沟通3、连续的全方位的考核、连续的全方位的考核员工权利员工权利1、员工难于了解考核结果、员工难于了解考核结果2、员工对考核不能提要求、员工对考核不能提要求3、员工没有申诉机会、员工没有申诉机会1、员工有权了解考核结果、员工有权了解考核结果2、员工可对考核提出要求、员工可对考核提出要求3、对考核结果有申诉机会、对考核结果有申诉机会 上级主管上级主管地位地位1、居高临下、居高临下2、主管整个考核过程、主管整个考核过程 1、上级与员工平等沟通、上级与员工平等沟通2、员工参与整个评估过程、员工参与整个评估过程评估结果评估结果1、不了解员工想法和要求、不了解员工想法和要求2、不能得到员工的建议、不能得到员工的建议3、员工无所收获、员工无所收获4、组织无法改进、组织无法改进 1、了解员工的想法和要求、了解员工的想法和要求2、得到员工的建议和意见、得到员工的建议和意见3、员工收获大，满意度提高、员工收获大，满意度提高4、组织工作改进，效率提高、组织工作改进，效率提高 7/15/20248人力第七章绩效评估四、绩效评估主体n（一）仅靠上级主管评估的不足n1、主观因素影响评估结果n2、不了解员工工作绩效n3、容易助长拉关系歪风n4、不能体现员工的合作精神n5、容易出现损害同事利益、讨好上级领导的现象7/15/20249人力第七章绩效评估360度绩效评估上级主管工作标准 评估专家员工同事 工作绩效 员工自己顾客反馈 经营客户下属评价7/15/202410人力第七章绩效评估360度绩效评估n特点：n多角度：从不同角度进行绩效评估n分类评估：对不同人员进行分类评估n匿名评估：结果具有客观性和可靠性n优点：n信息渠道多n可信度高n促进团队建设n促进个人发展7/15/202411人力第七章绩效评估n360度评估的缺点：n工作量大，评估成本高n信息与评分不一致n导致员工注重人际关系n360度评估的目的：n员工晋升，薪酬管理，客户关系n360度评估的时机：n员工信任度高n企业上升时期7/15/202412人力第七章绩效评估高层领导对绩效评估的管理n明确企业目标和工作要求n创造健康向上的企业文化n制定绩效管理政策制度n任命优秀人力资源专家主持绩效管理7/15/202413人力第七章绩效评估第二节 绩效评估的过程一、绩效评估的程序n（一）绩效评估的准备n1、制定评估计划：n时间、地点、内容、方法n2、确定评估人员：n确定参与评估人员和评估对象，n3、作好评估准备：n设备、文件、场所、经费n4、公布评估信息:n让员工提前作好参与评估准备7/15/202414人力第七章绩效评估n（二）确定绩效评估的标准n1、确定绩效标准的意义：n评估的依据，员工工作的目标，不适当的绩效标准难于进行正确评估。n2、确定绩效标准时要注意以下几个方面：n具体性：评估标准要清楚具体n可测量性：评估标准要能够进行测量n可达性：评估标准要切实可行，员工经过努力可以达到n目的性：评估标准要符合企业发展目标n时间性：绩效评估标准的完成要有时间期限7/15/202415人力第七章绩效评估n（三）实施绩效评估n1、自我评估:n员工对照工作说明书和绩效目标自我评估n2、他人评估：n上级主管评估:n专家评估:n同事评估:n下属评估:n客户评估:7/15/202416人力第七章绩效评估n（四）绩效评估反馈n1、将评估结果交给被评估者审核并签署意见n2、通过面谈将评估意见传达给被评估者，听取被评估者的意见n（五）绩效评估的审核n1、评估者的评估工作审核n2、评估程序审核n3、评估方法审核n4、评估文件审核n5、评估结果审核7/15/202417人力第七章绩效评估n二、绩效评估的准确性n（一）效度和信度n1、效度：n评估测量的准确程度，标准确定，等级分明n2、信度：n即评估的可信程度，标准一致，结果一致。7/15/202418人力第七章绩效评估n（二）造成评估误差的因素（见下图）n1、环境因素n2、绩效评估标准因素n3、评估者的因素n4、被评估者的因素。n（三）减少误差的方法n1、作好宣传动员n2、培训评估者n3、提供完整的评估资料和信息 7/15/202419人力第七章绩效评估影响绩效评估的因素评估者因素绩绩效效标标准准因因素素正 误 确 差 误差标准不一致方法不一致评估者分岐晕轮效应感情效应近因效应评估时间 评估地点环境因素被评估者因素抵触情绪 夸张效应心理健康7/15/202420人力第七章绩效评估第三节 绩效评估评估的方法一、排列评估法，P150n排列法是将根据一定标准将员工的工作绩效进行名次排列，一般采取列表的方式。n优点：n直观性强，激励员工；n缺点：n员工多难于进行，容易伤害员工感情。n如常用的学生考试排列名次的方法7/15/202421人力第七章绩效评估二、对比评估法，P150对比法是将所有员工同其他员工对比，得分多者为优秀。大多采取对比的方式。优点：评估误差小缺点：工作量大7/15/202422人力第七章绩效评估n三、强制分类法，P151n强制分类法是将员工绩效人为分成几个等级，并规定每个等级的比例。n优点：适用于员工较多的部门，n缺点：有时结果与事实不符。n如：单位有10个人，要求评出优秀一名，合格者6名，基本合格者2名，不合格者1名。n在评比中就会出现很多问题。如在评选中拉关系，只说好不说坏，相互攻击7/15/202423人力第七章绩效评估n四、量表评估法，P151n量表评估法是根据设计出的评估量表进行评估的方法。n优点：n适合各类情况n方法：n设计评估量表，确定等级分数和权重，由评估者根据量表打分，最后得出结果。7/15/202424人力第七章绩效评估n五、目标考核法n目标考核法是确定组织目标后，根据目标进行考核的方法。n方法：n确定总体目标和具体目标，制定绩效评估标准，对照目标进行评估，对照评估结果进行调整。n优点：可随时进行，员工方向明确。n缺点：目标制定不当或不具体评估失效n情况变化导致评估失效7/15/202425人力第七章绩效评估n六、关键事件法（P152）n优点：提供事实根据，n避免近因效应，了解下属工作n缺点：n费时费用力，不能作定量分析和比较n七、行为锚定等级评价法（P153）n优点：n量表与关键事件法结合，考核指标独立性强，具有导向作用n缺点：成本高，目标设定难7/15/202426人力第七章绩效评估n八、自我他人评估法n自我他人评估法是将员工个人评估和他人评估相结合的评估方法。n1、总结评估：n员工个人对自己的工作进行总结，再由上级进行总结评估。n2、记分评估：P154n是根据事先设定评估内容和记分标准，先由被评估者打分，再由上级或相关人员打分的方法。n360度绩效评估:n可以采用以上方法，但要求分清各类打分的权重和比例。7/15/202427人力第七章绩效评估第四节 平衡计分卡n是从财务、顾客、内部业务、学习四个角度，关注绩效。长期与短期、外部与内部、成果与行动、定性与定量之间进行平衡。n特点：n以企业战略为出发点n平衡性评估n全面动态评估n作用：n进行战略管理n促进组织变革n防止次优化行为n实现有效激励7/15/202428人力第七章绩效评估n二、平衡计分卡基本框架，P156n财务方面，内部业务，学习创新，顾客方面n三、平衡计分卡的实施n建立战略远景，设计绩效指标体系，n加强沟通教育，确定具体指标n实行的前提：n战略目标分解，信息通畅，管理基础好n实行的困难：n指标创建困难n因果关系难于确定n实施成本高7/15/202429人力第七章绩效评估第五节 绩效评估面谈一、绩效评估面谈的作用n（一）绩效评估面谈对组织的作用n1、人际沟通作用，n2、信息反馈作用，n3、评估结果审查，n4、激励员工，n5、纠正工作失误，n6、人员调整7/15/202430人力第七章绩效评估n（二）绩效评估面谈对员工的作用n1、增强员工参与感；n2、增强员工归属感；n3、明确组织目标；n4、明确组织要求；n5、明确个人目标；n6、提高员工满意度。7/15/202431人力第七章绩效评估n二、绩效评估面谈的过程n（一）绩效评估面谈的准备n1、确定面谈者双方n确定面谈者与面谈对象n2、收集分析信息n收集工作目标、工作绩效及员工工作态度等信息n3、确定面谈内容n确定本次面谈主要内容，任务、态度、技能n4、选择面谈时间n尽量利用工余时间，但不宜占用节日时间7/15/202432人力第七章绩效评估n（二）绩效评估面谈的程序n1、面谈开场，说明面谈目的、内容和主要程序n2、面谈对象进行自我评估n3、面谈者对面谈对象进行评估n4、评估双方商谈讨论n5、确定评估面谈的得分和等级n6、给下属提出积极的指导性意见，鼓励下属更上一层楼，n7、结束面谈。7/15/202433人力第七章绩效评估（三）绩效评估面谈的注意事项n1、态度友好认真n2、先肯定成绩，再指出缺点n3、评估要以事实为依据，不能道听途说n4、着重员工的工作绩效，不涉及无关问题n5、保持轻松气氛，避免冷场和冲突 7/15/202434人力第七章绩效评估n三、绩效评估结果的运用n（一）员工绩效状况分类（见下图）n1、核心型员工：n工作绩效高，发展潜力大n2、骨干型员工：n工作绩效高，发展潜力较小n3、问题型员工：n工作绩效较低，发展潜力较大n4、僵化型员工：n工作绩效很低，发展潜力小7/15/202435人力第七章绩效评估四种绩效类型员工骨干型员工核心型员工问题型员工僵化型员工小 发展潜力 大高工作绩效低7/15/202436人力第七章绩效评估n根据绩效评估结果采取相应的措施n1、核心型员工：n工作绩效高，发展潜力大,应当激励其发挥更大的作用，薪酬激励、感情激励、学习机会激励n2、骨干型员工：n工作绩效高，发展潜力较小。进行培训，提高技能，加大激励措施,保持较高绩效n3、问题型员工：n工作绩效较低，发展潜力较大,找出问题所在,采取针对性的措施,提高工作绩效,发挥员工潜力n4、僵化型员工：n工作绩效很低，发展潜力小,严格要求,辞职、辞退7/15/202437人力第七章绩效评估n（二）绩效评估后的人事工作n1、确定员工工作目标，帮助员工增进绩效n2、根据工作绩效进行提拔晋升，奖励和处罚n3、开发人力资源信息，采取员工建议，纠正工作失误，建立信息库，完善员工管理n绩效评估是企业文化的一部分，评估的目的是为了提高员工绩效，通过评估发现问题，帮助员工解决问题，促进企业整体绩效提高。7/15/202438人力第七章绩效评估n思考题：n一、员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？n1、评估目的不同n2、评估方法不同工n3、员工权利不同n4、上级主管的地位不同n5、评估结果不同7/15/202439人力第七章绩效评估n二、360度绩效评估有哪些优缺点？n一、优点：能够全面地反映员工的工作绩效n1、员工自己评价工作绩效n2、上级、下级、同事、客户多方面评价n二、缺点：评估标准、人员选用和指标权重不合适，容易出现评估误差n1、评估环境不良n2、绩效评估标准不准确n3、评估者的因素n4、被评估者的因素7/15/202440人力第七章绩效评估n三、员工绩效评估面谈应注意什么问题？n1、作好准备工作，态度友好认真n2、先肯定成绩，再指出缺点n3、评估要以事实为依据，不能道听途说n4、着重员工的工作绩效，不涉及无关问题n5、保持轻松气氛，避免冷场和冲突 7/15/202441人力第七章绩效评估企业实施平衡计分卡的前提和困难有哪些？n前提：n战略目标可分解n良好的信息系统n良好的管理基础n困难：n指标创建和量化n因果关系确定n实施计分卡的成本7/15/202442人力第七章绩效评估第七章案例作业模拟绩效面谈n一、确定面谈小组4个，每组两人扮演书中角色进行面谈，要求写出面谈提纲，确定面谈程序。n二、其他小组出接受面谈人员4个，进行培训，例文中的人物n三、时间规定15分钟，最后接受面谈者个人评论，主持人评论。n四、其他小组根据组织能力，面谈效果和技巧，打分。7/15/202443人力第七章绩效评估谢谢大家7/15/202444人力第七章绩效评估