第2章-供应链管理基础理论-课件

机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第9章供应链管理中的网络优化大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第9章供应链管理中的网络优化本章学习目标本章学习目标了解：SCOR 供应链结构模型的组成，不同的供应链设计策略，供应链价格基准，以及供应链基础设施流程的改进等。掌握：供应链的SCOR结构模型及相关的设计策略。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节 供应链模型第二节 供应链的设计第三节 供应链网络优化第9章供应链管理中的网络优化大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR的产生SCOR：Supply-Chain Operations ReferenceSCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。4大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所用行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评估其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR（Supply-Chain Operation Reference Model）一个以流程为核心的参考模式三个要素框架 提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。企业流程重构标杆法最优实践分析流程参考模型将类似公司的运将类似公司的运作绩效定量表示作绩效定量表示根据业内卓越公根据业内卓越公司的结果，建立司的结果，建立内部的追求的目内部的追求的目标标分析最佳的管理分析最佳的管理实践与实践与IT解决方解决方案案捕捉现行的业务捕捉现行的业务流程流程制定所求的业务制定所求的业务流程（未来流程）流程（未来流程）捕捉现行的业务流程捕捉现行的业务流程制定所求的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）（未来流程）将类似公司的运作绩效将类似公司的运作绩效定量表示定量表示根据业内卓越公司的结根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的果，建立内部的追求的目标目标最佳的管理实践与最佳的管理实践与IT解决方案解决方案流程为核心的参考模型7大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR模型的组成供应链管理流程的一般定义相对于流程性能的指标体系供应链“最佳实施”(best practices)的描述选择供应链软件产品的信息8大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR模型按照流程定义可分为三个层次，每一层次都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR的基本层次大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR的四层结构：各层的定义的四层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造交货外购第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围10大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。SCOR的四层结构在供应链管理上的特征大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR第一层流程定义第一层流程定义每个SCOR功能概括了一个不同 类型的供应链活动规划（Plan）采购（Source）制造（Make）发运（Deliver）Enable退货(Return)大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型供应链的流程要素规划定义所有使资源与需求匹配的业务流程。是供应链的策略部分。企业需要研制一套策略来管理所有资源，以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控供应链，使其更有效率、更节省成本，并能给与顾客更高品质与价值的产品与服务的指标。类型需求/供应规划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理预算Manage planning infrastructure大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型供应链的流程要素采购定义关于接收物料和产品的业务流程。选择能够让企业生产所需的产品或服务的供应商。企业与供应商共同发展出一套定价、运送及付款过程的机制，并建立能监控及改善彼此关系的指标。此外，还必须能够整体性地管理上游供应商送来的产品与服务的库存。主要类型采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货管理供应商管理来源设施供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型供应链的流程要素制造定义用于生产制造或修理的业务流程。是指在制造阶段中详细列出生产、测试、包装与运送准备所需活动的时间表。这是整个供应链运作的过程中最能够用量化指标来衡量成果的部分，企业应针对品质水平、生产产出及员工生产力加以评量。类型生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型供应链的流程要素发运（配送）定义外向物流有关的业务。类型定单管理下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果传递设施管理管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型供应链的流程要素退货企业除了考虑如何有效地将产品或服务送至客户手中外，也应建立一套能完善地从客户手中回收残次品、以及从下游厂商手中回收过剩产品的机制。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR模型的第二层SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一中产品或产品型号都可以有它自己的供应链。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR 第二层流程元素19大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR 模型的第 3层支持SCOR水平-2功能的所有业务流程每一个第二层流程由多个相应的第三层流程组成例如一个储存产品的传递流程由下组成流程流流程输入输出绩效指标最佳实践ENABLING 技术20大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型SCOR应用概要SCOR的范围从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场SCOR对制造商的作用容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果。内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链的设计大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节供应链模型大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生总经理总经理销售部销售部制造部制造部财务部财务部 采用了计算机采用了计算机管理的部门管理的部门传统企业采用计算机管理后的传统企业采用计算机管理后的“金字塔金字塔”组织结构组织结构二、采用计算机管理后的二、采用计算机管理后的“金字塔金字塔”企业组织机构企业组织机构 大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生三、基于信息技术应用的企业组织结构三、基于信息技术应用的企业组织结构流程流程流程流程n n流程流程流程流程1 1流程流程流程流程2 2职能职能职能职能2 2职能职能职能职能1 1企业战略决策层企业战略决策层企业战略决策层企业战略决策层人人人人力力力力资资资资源源源源信信信信 息息息息 技技技技 术术术术大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生流流流流程程程程重重重重组组组组产产产产生生生生和和和和发发发发展展展展的的的的背背背背景景景景管理理论自我发展的需要管理理论自我发展的需要全球化竞争压力的推动全球化竞争压力的推动信息技术发展的直接动力信息技术发展的直接动力大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生1、BPR的提出的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高著的提高大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生其他定义其他定义企业流程改进，企业流程改进，BPIBusiness Process Innovation企业流程重组，企业流程重组，BPRBusiness Process Redesign核心流程再设计，核心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造，组织再造，OROrganization Reengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Managementv一种革命的新方法，这种方法通过使一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标的成本、质量等指标v通过检查和简化企业关键流程中的通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的质量和增大柔性的目的v对企业运营进行根本性再思考，对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计同时以集成的方式进行再设计v以组织核心竞争力为重点，对业务以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高大提高v一是一种战略驱动的组织变革，一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势流程业绩方面取得优势大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生BPRBPR的本质的本质的本质的本质BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流程面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认企业的是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而作业流程，追求全局最优，而不是个别最优不是个别最优vBPR是围绕顾客的意愿开展是围绕顾客的意愿开展的的v在在BPR由思想到现实的转变由思想到现实的转变中，中，IT起了一种良好的催化剂起了一种良好的催化剂的作用的作用大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生理解理解BPRv为在反映企业绩效的关键为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计的根本性重新设计v伴随管理信息系统在企业伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思中的应用而产生的一个新思想想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施低成本的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程中心，重新设计企业管理过程大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生案例案例福特汽车公司北美财会部的福特汽车公司北美财会部的BRPBRPw福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。w位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生w最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。w日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。w尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。w为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生w福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生原有业务流程图原有业务流程图 采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生重组后的业务流程图重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第一节业务流程重组的产生重组后的效果重组后的效果w业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征1、制造商与供应商之间业务流程的变化2、企业内部业务流程的变化3、支持业务流程的技术手段的变化大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法1 1、制造商与供应商之间业务流程的变化、制造商与供应商之间业务流程的变化、制造商与供应商之间业务流程的变化、制造商与供应商之间业务流程的变化制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法2 2、企业内部业务流程的变化、企业内部业务流程的变化、企业内部业务流程的变化、企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法3 3、支持业务流程的技术手段的变化、支持业务流程的技术手段的变化供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法业务流程重组的类型业务流程重组的类型Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。1.功能内的BPR 2.功能间的BPR 3.组织间的BPR大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法业务流程重组的原则业务流程重组的原则业务流程重组的原则1.以企业目标为导向调整组织结构2.让执行工作者有决策的权力3.取得高层领导的参与和支持4.选择适当的流程进行重组5.建立通畅的交流渠道大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题w1、从整体上把握工作流程的重新设计w2、确定首要的企业流程重构的项目w3、分析和评价现行作业流程w4、选择合适的信息技术手段w5、设计和建立作业流程的原型系统w6、取得合作伙伴的支持和配合大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法 供应链中业务流程重组的要点供应链中业务流程重组的要点1.面向企业流程 核心作业流程，包括各项作业活动、管理活动和信息系统。支持作业流程，包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。2.面向客户与信息技术 面向客户。合理运用信息技术。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法实施业务流程重组的方法实施业务流程重组的方法1.BPR的观念重建组建BPR小组。前期的宣传准备工作。设置合理目标。2.BPR的流程重建业务流程分析与诊断。业务流程的再设计。业务流程重组的实施。3.BPR的组织重建评估BPR实施的效果。建立长期有效的组织保障。文化与人才建设。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS因塞特直销公司的案例因塞特直销公司的案例w公司业务公司业务n从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。w挑战挑战n满足客户需求要保持较高库存。n现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法原来的订货流程系统原来的订货流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法建立企业间信息系统之后的订货流程建立企业间信息系统之后的订货流程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法流程重组后的效果流程重组后的效果w从客户订货到产品递送的周期时间：n37天12w内部指挥部门库存的产品销售百分比n100%20%w软件产品的供应数量n6000种35000种w处理一次订货的成本n几美元几美分大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法成功的关键成功的关键w将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统n与销售商共享库存和价格信息w订货输入流程自动化n提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货w流程简化n给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS业务流程重组基于时间基于时间基于时间基于时间基于成本基于成本基于成本基于成本基于绩效基于绩效基于绩效基于绩效第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS活动的增值率分析n 基于时间的业务流程分析基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。在具有较高增值率的活动上。机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS供应链的时间压缩策略信息流 物流企业物流生产物流供应链合作伙伴关系第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS策略性和战略性成本管理策略性和战略性成本管理n 策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现n 战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的 机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS绩效评估策略绩效评估策略 大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS绩效分析绩效分析大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS基于绩效的重组流程 第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理一组数据：世界500强企业-平均寿命40-50年世界1000强企业-平均寿命30年欧洲和日本企业-平均寿命12.5年中国集团公司-平均寿命7-8年中国中小企业-平均寿命3-4年由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。?大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理 项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。项目的风险是由项目的不确定性造成的，不能消除，只能降低。风险度：风险的发生概率和风险的影响程度。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理项目风险管理定义：通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最小的成本保证项目总体目标实现的管理工作。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理风险管理风险管理构建风险管理体系构建风险管理体系风险管理过程识别风险识别风险评估风险评估风险监控应对风险监控应对风险应对计划应对计划项目风险管理由4个主要过程构成：大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理67风险识别*识别那些风险可能影响项目，并记录风险属性风险评估*评估风险及风险之间的相互关系，风险可能产生的后果及其影响范围风险应对*制定增加成功的机会和应对威胁的计划风险监控和控制*跟踪识别风险，识别剩余风险，保证风险应对计划执行大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理 风险识别就是判断和确定存在哪些风险以及这些风险可能对项目造成的影响。*识别风险主要因素内部风险：项目团队可以控制或影响，如团队成员不能胜任外部风险：项目团队不能控制或影响，如市场价格、国家政策*识别风险的性质*识别风险可能引起的后果风险识别风险识别大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理图8-1 风险识别的输入和输出过程大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理常见的项目风险技术风险*技术开发和技术成果转化过程中发生失败的可能性*依赖未被证实的或复杂的技术*执行目标不现实质量风险*因为质量问题引起的人、财、物损失及信誉下降大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理财务风险财务风险:是指企业融资、会计核算以及会计或财务报告失误而对企业造成的损失。财务风险包括：资金结构与现金流风险 会计核算与流程的风险 会计及财务报告风险等大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理财务风险案例财务风险案例四川长虹是中国最大的家电制造商之一；由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向海外发货，忽视应收账款坏账风险；四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元，却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼；2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理管理风险管理风险*经验不足*能力不强*原则使用不当大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产，并最终破产被收购。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。管理风险案例管理风险案例人为因素大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理市场风险市场风险*市场的不确定性市场的不确定性市场预测偏差市场预测偏差市场竞争力不强市场竞争力不强市场渠道不畅通市场渠道不畅通外部风险外部风险*政局政局*法律法规法律法规*自然风险自然风险大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理 风险评估的工具和技术（1）统计法（2）风险值法（3）决策树方法大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理决策树法决策点方案枝方案枝状态点状态点概率枝概率枝概率枝概率枝终点终点终点二级决策点大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理决策树法决策树法【案例案例】大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理决策树法决策树法大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理例 某项目准备投产两种产品甲和乙，分别需投资55万元和60万元，两种产品的生产年限是一样的。经过市场调研，预测新产品上市后，畅销的概率是60%,滞销概率为40%，甲、乙两种产品在不同情况下的收益如下表：使用决策树法进行分析并指出应投产哪个产品？大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理012畅销60%畅销60%180万元滞销40%滞销40%-100万元200万元-140万元-60万元乙产品-55万元甲产品投产甲产品：节点1=18060%+（-100）40%=68（万元）；投产乙产品：节点2=20060%+（-140）40%=64（万元）；决策节点0=max68-55，64-60=13（万元）因此，应投产甲产品。决策树大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS业务流程重组失败的原因分析(1)误择重组的时机和条件 (2)误择流程重组的环节(3)忽视自上而下的领导和自下而上的变革 (4)错误理解IT在BPR中的角色 (5)BPR的不成熟 (6)BPR固有的缺陷 第三节业务流程重组项目风险管理大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS风险评估风险超过了项目干系人能够接受的水平停止甚至取消项目项目风险在项目干系人能够接受的范围内进行风险应对，把风险降到最小拯救项目BPR项目风险应对第三节业务流程重组项目风险管理大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS一、项目风险应对的依据 （1）量化的项目风险清单 （2）项目团队抗风险的能力 （3）可供选择的风险应对措施第三节业务流程重组项目风险管理大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第二节供应链业务流程重组的类型、原则和方法二、项目风险应对的工具和方法（1）回避风险（Avoidance）重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险（2）转移风险（Deflection，Transfer/allocate）通过责任分配、保险、担保、出售、制定合同、外包等方式使其他人对风险负责（3）减轻风险（Mitigation）通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率（4）接受风险（Acceptance）如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（workarounds，又叫“权变措施”）大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理回避风险回避风险*当某项活动的风险导致的损失较大时，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。放弃或者终止某项活动变更项目计划 大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理回避风险回避风险*应该注意：当发生概率较高和后果比较严重，且有足够认识时不是所有的风险都可以回避的回避风险可能产生二次风险当其他策略的成本与效益不理想时大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理转移风险转移风险*在不降低风险发生概率的情况下，将某风险损失转移给项目的第三方 外包保险（保险公司承担风险）开脱责任合同大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理转移风险转移风险*注意事项风险发生概率较小但后果严重分担风险的第三方获得承担风险相匹配的利益项目团队要付出一定代价大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理减轻风险减轻风险*将某一负面风险事件的概率及其后果降低到可以承受的限度降低技术风险的一般策略*强化团队支持*提高项目经理的权限*改善沟通和问题解决*经常性地进行项目监督及项目检查和管理。*咨询项目管理专家大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理接受风险（或自留风险）接受风险（或自留风险）*承担风险，它是一种由项目、组织自己承担风险事故所致损失的措施主动接受风险与被动接受风险全部接受风险与部分接受风险大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理接受风险接受风险*注意事项发生概率小，后果不严重应对风险的费用大于不采用风险的损失大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理 概率高低以及后果损失大小，组成了一个四维空间，针对四种情况，可以采取不同的应对策略：风险应对策略 应对策略不能绝对，高的风险有时带来高的收益。大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理建立项目风险控制体系建立项目风险控制体系确定项目要控制的风险事件落实项目风险控制的责任实施和跟踪项目风险的控制确定项目是否消除是否项目风险的识别和评估项目风险控制流程图 项目风险控制项目风险控制大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理一、项目风险控制的依据（1）项目风险管理计划 （2）项目风险应急计划 （3）项目沟通 项目工作报告 （4）其他的风险识别和分析大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理二、项目风险控制的工具和方法（1）附加的风险应对计划 针对新的或附加的风险 （2）核对表 （3）偏差分析技术 （4）定期的项目风险评估大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS第三节业务流程重组项目风险管理三、项目风险控制的结果 （1）新的项目风险应对措施 （2）变更申请 （3）控制风险活动大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESS本 章 小 结1.如何理解业务流程重组的含义及其特征？2.业务流程重组有哪些类型？3.如何理解业务流程重组的原则和要点？4.业务流程重组有哪些方法？5.如何进行业务流程重组项目风险管理？大家好机械工业出版社CHINAMACHINEPRESSBye Bye