第八章-控制职能-课件

第八章 控制职能 o第一节 控制的概念 o第二节 控制的过程 o第三节 控制的类型 o第四节 有效控制的实施o第五节 控制技术和方法 1 哈勃望远镜的研制哈勃望远镜的研制2o经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。o更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。3o具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。o美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”4第一节 控制的概念o法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”5一、控制的作用o控制在管理中的作用有两方面：1.检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；2.调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。6二、控制的目的o在现代的管理活动中，控制工作要达到2个方面的目的：1、解决“急症问题”.如，原材料供应问题。2、解决“慢性病症”.如，审批手续过多，影响效率。7三、控制与计划o从计划职能有效实施的角度来说：n控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。n控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。8o计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。9四、控制和组织o当管理人员做出如何影响下属行为和业绩的决定时，就构成了组织控制。控制的一个主要来源是文化。o例：集权与分权文化下的控制10o组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。11o管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。12第二节 控制的过程 o控制过程的基本工作可分为四个阶段：n 确定控制标准；n 衡量实际成效；n 鉴别并分析偏差；n 采取纠正措施。13步骤步骤1实际结果与标准实际结果与标准比较比较衡量实衡量实际工作际工作计划目标计划目标任务任务建立工作建立工作标准标准分析偏差原因分析偏差原因修改标准修改标准工作继续工作继续进行进行采取纠正措施采取纠正措施有偏差有偏差偏差可否接偏差可否接受受标准可否接标准可否接受受是是否否是是是是否否否否步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤414一、确定控制标准o所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。o控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。o标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。15o控制标准有定量和定性两大类之分。o定量的控制标准：实物量标准，如企业中的产品产量等；货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；时间标准，如交货期、维修间隔等；综合标准，如废品率、市场占有率、投资回收率等。16o定量标准的优点是可考核性。o通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。例：职务说明书17 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实现；标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；标准应是经过努力可以达到的。标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。18二、衡量实际成效o控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。19o管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。o这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。2.如何衡量，即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。20o常采用四种收集信息的方式：1.个人观察。2.统计报告。3.口头汇报。4.书面报告。21三、鉴别分析偏差o在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。o例：统计过程控制22o一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。n计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差。应该加强培训和教育，加强监督和检查。o例：上课出勤率四、采取纠正措施23o外部环境发生重大变化原因。应对环境进行重新评估，应对新形势修改计划。o计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。应修改计划。24第三节 控制的类型 o一、控制的基本类型 o二、反馈控制与前馈控制 o三、其它控制类型 25一、控制的基本类型o控制系统在考核输入转换输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型：1.输入阶段的预先控制；2.转换阶段的过程控制；3.输出阶段的事后控制。l华佗的哥哥26转换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问问题题发发生生前前，预预测测/预预计计问问题题过程控制过程控制问问题题发发生生时时，对对其其进进行行纠纠正正的管理问题的管理问题事后控制事后控制问问题题发发生生后后，加加以以纠纠正正的的管管理问题理问题管理控制系统管理控制系统27o预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。o如，工序加工前的质量检验。避免不合格品进入生产工序，造成产能浪费。28o过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。o例如，统计过程控制。29p事后控制：这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。p例如，产品的出厂检验。nQC 30控制循环示意图控制循环示意图工作开始工作开始之前之前预先控制预先控制过程控制过程控制事后控制事后控制预先控制预先控制新的工作新的工作开始开始工作结束工作结束之后之后工作进行工作进行之中之中31二、反馈控制与前馈控制 o根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制(Feedback Control)和前馈控制(Feed-forward Control)两种类型。o反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。如：空调32二、反馈控制与前馈控制 o前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。o需要系统建模并作准确的预测。33反馈控制与前馈控制34三、其它控制类型 o根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制3种类型。o正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。35o群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。o自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。n自控力的强弱 36第四节 有效控制的实施 一、有效控制的特征 1.适时控制2.适度控制3.客观控制4.弹性控制37第四节 有效控制的实施 二、有效控制的原则 o控制要反映计划要求;o控制要与组织结构相适应;o控制应突出重点，强调例外;o控制应具有及时性;o控制应具有客观性;o控制应具有准确性;o控制应具有灵活性;o控制应具有经济性.38第五节 控制技术和方法 一、预算控制1.预算的编制o对企业整体编制全面预算，对各个部门、各项活动制定分预算。o任何预算都需要用数字形式来表述。392.预算的种类（1）收入预算（2）支出预算（3）现金预算（4）资金支出预算（5）资产负债预算40各各种种预预算算之之间间的的关关系系413.预算的作用及缺点（1）作用便于衡量绩效；便于横向比较。（2）缺点仅限于定量指标；沿用上期预算项目和标准，缺乏调整力度；对外部环境的变化不敏感；限制部门活动的范围；故意抬高预算。n年会预算42二、生产控制 对供应商的控制o供应商认证体系；o全球采购；o由鼓励竞争到长远合作，互助双赢。n例如，丰田的准时化生产对供应商的要求。432.生产进度控制o生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。44o生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和产出进度控制。o基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。45o生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。46生产进度控制表47生产进度控制的措施 o以库存应万变 o抢修设备o加班o培养多能工483.库存控制 经济订货批量模型(EOQ)，计算最优订购批量，使所有费用(总成本)达到最小。考虑三种成本：o 订购成本；o 保管成本；o 总成本。总成本总成本保管成本保管成本订购成本订购成本0经济订购批量经济订购批量最低总成本最低总成本成本成本订购批量订购批量49D代表企业在一定期间内的总需求量；O代表每次订购所需的费用；P代表库存物品的单价；C代表保管成本与全部库存物品价值之比。504.看板管理o丰田公司的准时化生产(JIT)n目标：彻底消除浪费。最主要的浪费是库存。n适时适量的生产，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”51o定义：看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。o看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。52看板的使用方法o在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达给最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。53o后工序领取看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。这样，看板成了生产以及运送的工作指令。通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。54o适量运送在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。55o根据看板进行现场管理看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。56 质量控制o三个发展阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。57管理信息系统内部运行结构管理信息系统内部运行结构高级管理人员高级管理人员中层中层/基层管理人员基层管理人员计算机处理系统计算机处理系统参谋人员参谋人员中央数据库中央数据库外部数据与信息外部数据与信息其它子系统其它子系统财务子系统财务子系统生产子系统生产子系统市场子系统市场子系统具体业务信息具体业务信息查询查询交流交流查询查询交流交流根根据据不不同同的的管管理理级级别别，做做出出定定期期的的例例行行报报告告，提提交交有有选选择择的的计划和控制报告、例行报告计划和控制报告、例行报告三、管理信息控制系统 管理信息系统的内部结构如下图所示：58四、其它控制方法 1.计划评审法;2.线性规划;3.经营审计。59【复习题】1.在管理中控制的作用是什么？2.反馈控制中的优缺点是什么？3.现代管理信息系统会给管理者的工作带来哪些变化？60THANK YOU!61 Thank you拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗 拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗