第二讲管理者的职责与素质(本科生)课件

第二讲第二讲 管理者的职责与素质管理者的职责与素质 内容提要内容提要uu在一个组织中，管理工作是由管理在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。者来组织开展并对此负责的。uu什么样的人是管理者？管理者是干什么样的人是管理者？管理者是干什么的？什么的？uu合格的管理者应具备怎样的素质？合格的管理者应具备怎样的素质？引导案例：升任公司总裁后的思考引导案例：升任公司总裁后的思考uu李林最近被一家饲料公司聘为总裁。在他准备去上李林最近被一家饲料公司聘为总裁。在他准备去上李林最近被一家饲料公司聘为总裁。在他准备去上李林最近被一家饲料公司聘为总裁。在他准备去上任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作10101010年的情景。年的情景。年的情景。年的情景。uu李林在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最李林在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最李林在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最李林在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最初担任饲料装配车间的助理监督。当时他感到不知初担任饲料装配车间的助理监督。当时他感到不知初担任饲料装配车间的助理监督。当时他感到不知初担任饲料装配车间的助理监督。当时他感到不知道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知。可道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知。可道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知。可道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知。可他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮助他，使他摆脱了困境，渐渐地能胜任工作。经过助他，使他摆脱了困境，渐渐地能胜任工作。经过助他，使他摆脱了困境，渐渐地能胜任工作。经过助他，使他摆脱了困境，渐渐地能胜任工作。经过半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在内的三个装配单位的领导工作。内的三个装配单位的领导工作。内的三个装配单位的领导工作。内的三个装配单位的领导工作。引导案例：升任公司总裁后的思考引导案例：升任公司总裁后的思考uu在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强；而在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强；而在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强；而在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强；而当他担任装配部经理后，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还当他担任装配部经理后，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还当他担任装配部经理后，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还当他担任装配部经理后，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议，得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议，得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议，得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。uu当上装配部经理不久，李林发现原有的装配工作手册已基本过时，因为当上装配部经理不久，李林发现原有的装配工作手册已基本过时，因为当上装配部经理不久，李林发现原有的装配工作手册已基本过时，因为当上装配部经理不久，李林发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司己安装了许多新装备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间公司己安装了许多新装备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间公司己安装了许多新装备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间公司己安装了许多新装备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。去修订工作手册，使之切合实际。去修订工作手册，使之切合实际。去修订工作手册，使之切合实际。uu在修订手册过程中，李林发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调在修订手册过程中，李林发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调在修订手册过程中，李林发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调在修订手册过程中，李林发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，有多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的管理方起来，有多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的管理方起来，有多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的管理方起来，有多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的管理方法，并运用到修订工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁变化，工法，并运用到修订工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁变化，工法，并运用到修订工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁变化，工法，并运用到修订工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁变化，工作手册不得不经常修订，李林对此工作都完成得非常出色。作手册不得不经常修订，李林对此工作都完成得非常出色。作手册不得不经常修订，李林对此工作都完成得非常出色。作手册不得不经常修订，李林对此工作都完成得非常出色。uu他工作几年后，不但学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交他工作几年后，不但学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交他工作几年后，不但学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交他工作几年后，不但学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和完成上级交办的工作。完成上级交办的工作。完成上级交办的工作。完成上级交办的工作。引导案例：升任公司总裁后的思考引导案例：升任公司总裁后的思考uu当他担任装配经理当他担任装配经理当他担任装配经理当他担任装配经理6 6年后，正好公司负责规划工作的副总裁年后，正好公司负责规划工作的副总裁年后，正好公司负责规划工作的副总裁年后，正好公司负责规划工作的副总裁辞职，李林便去主动申请此职位。在同另外辞职，李林便去主动申请此职位。在同另外辞职，李林便去主动申请此职位。在同另外辞职，李林便去主动申请此职位。在同另外5 5名竞争者较量名竞争者较量名竞争者较量名竞争者较量后获胜。他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工后获胜。他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工后获胜。他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工后获胜。他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。例如他感到很难作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。例如他感到很难作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。例如他感到很难作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。例如他感到很难预测一年以后的产品需求情况，而从一个新的工厂开工，到预测一年以后的产品需求情况，而从一个新的工厂开工，到预测一年以后的产品需求情况，而从一个新的工厂开工，到预测一年以后的产品需求情况，而从一个新的工厂开工，到一个新产品的投入生产，一个新产品的投入生产，一个新产品的投入生产，一个新产品的投入生产，般都需要在数年前做出准备。般都需要在数年前做出准备。般都需要在数年前做出准备。般都需要在数年前做出准备。uu而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些工作他过去都不熟人事、生产等部门之间的协调工作，这些工作他过去都不熟人事、生产等部门之间的协调工作，这些工作他过去都不熟人事、生产等部门之间的协调工作，这些工作他过去都不熟悉。李林在新岗位上逐渐感到，越是职位上升，越难于仅仅悉。李林在新岗位上逐渐感到，越是职位上升，越难于仅仅悉。李林在新岗位上逐渐感到，越是职位上升，越难于仅仅悉。李林在新岗位上逐渐感到，越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序进行工作。但是，他还是适应了这一职位按标准的工作程序进行工作。但是，他还是适应了这一职位按标准的工作程序进行工作。但是，他还是适应了这一职位按标准的工作程序进行工作。但是，他还是适应了这一职位的工作，并做出了成绩，以后又被提升为主管生产的副总裁，的工作，并做出了成绩，以后又被提升为主管生产的副总裁，的工作，并做出了成绩，以后又被提升为主管生产的副总裁，的工作，并做出了成绩，以后又被提升为主管生产的副总裁，这一职位往往是由公司最资深的人来担任。到现在，李林又这一职位往往是由公司最资深的人来担任。到现在，李林又这一职位往往是由公司最资深的人来担任。到现在，李林又这一职位往往是由公司最资深的人来担任。到现在，李林又被提升为总裁。他知道，一个人担任公司的最高职位时，应被提升为总裁。他知道，一个人担任公司的最高职位时，应被提升为总裁。他知道，一个人担任公司的最高职位时，应被提升为总裁。他知道，一个人担任公司的最高职位时，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己即将上任，自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己即将上任，自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己即将上任，自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己即将上任，今后所面临的会是怎样的情况今后所面临的会是怎样的情况今后所面临的会是怎样的情况今后所面临的会是怎样的情况?他不免为此担忧。他不免为此担忧。他不免为此担忧。他不免为此担忧。一、组织及其功能一、组织及其功能 uu管理者是组织当中的一种角色。管理者是组织当中的一种角色。uu管理者的管理对象是组织。管理者的管理对象是组织。uu要明确管理者职责，首先必须明确要明确管理者职责，首先必须明确组织的功能。组织的功能。【思考题】组织是什么？我们为什么【思考题】组织是什么？我们为什么要建立各类组织？要建立各类组织？1 1、组织的特征、组织的特征 uu由一群人组成（由一群人组成（22）组织成员组织成员uu有一个共同的目标有一个共同的目标组织目标组织目标uu有一个系统化的结构有一个系统化的结构组织结构组织结构2 2、组织的功能、组织的功能 uu功能功能：克服个人力量的局限性，实现克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。目标。uu手段手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。通过协作，形成集团力量。uu前提前提：组织成员能力互补、志同道合组织成员能力互补、志同道合。uu机制机制：组织成员双向选择、自由组合。组织成员双向选择、自由组合。3 3、组织的实质、组织的实质 uu组织从本质上而言，是一个组织从本质上而言，是一个利益共同体利益共同体uu在一个组织中，损人必损已；在一个组织中，损人必损已；uu人们对组织的关心，归根到底是出于对人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心。自己在这个组织中的利益的关心。4、组织与个人之间的关系、组织与个人之间的关系 uu能够在一定程度上实现个能够在一定程度上实现个能够在一定程度上实现个能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以人目标是一个人之所以人目标是一个人之所以人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的愿意留在一个组织中的愿意留在一个组织中的愿意留在一个组织中的根本原因。根本原因。根本原因。根本原因。uu个人目标的实现程度取决个人目标的实现程度取决个人目标的实现程度取决个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到于通过群体努力而得到于通过群体努力而得到于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。的组织目标的实现程度。的组织目标的实现程度。的组织目标的实现程度。uu一荣俱荣，一损都损。一荣俱荣，一损都损。一荣俱荣，一损都损。一荣俱荣，一损都损。二、管理者的角色描述二、管理者的角色描述组织分工组织分工uu操作者操作者：在组织中在组织中直接从事具体的直接从事具体的业务业务的人。任务是的人。任务是做好做好组织所分派组织所分派的具体的的具体的操作性事务操作性事务。uu管理者管理者：是那些在组织中是那些在组织中指挥他人指挥他人完成具体任务完成具体任务的人。其主要职责是的人。其主要职责是指挥下属工作指挥下属工作。1、管理者特征管理者特征 uu管理者是组织中的一种角色；管理者是组织中的一种角色；uu从事管理工作，履行管理四大职能；从事管理工作，履行管理四大职能；uu有直接下属，负责指挥下属开展各项有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。工作。uu一个人在组织中是不是管理者，关键一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。在于他是否有直接下属。3 3、管理者的角色、管理者的角色 uu明茨伯格提出的管理者角色明茨伯格提出的管理者角色明茨伯格提出的管理者角色明茨伯格提出的管理者角色 人际角色：人际角色：人际角色：人际角色：主管主管主管主管(代表组织）、领导人和联络管的角色代表组织）、领导人和联络管的角色代表组织）、领导人和联络管的角色代表组织）、领导人和联络管的角色信息角色：信息角色：信息角色：信息角色：检测者、传播者和发言人的角色检测者、传播者和发言人的角色检测者、传播者和发言人的角色检测者、传播者和发言人的角色决策角色：决策角色：决策角色：决策角色：开拓者、化解者、资源分配者和开拓者、化解者、资源分配者和开拓者、化解者、资源分配者和开拓者、化解者、资源分配者和 谈判者的角色谈判者的角色谈判者的角色谈判者的角色uu德鲁克提出的管理者的角色德鲁克提出的管理者的角色德鲁克提出的管理者的角色德鲁克提出的管理者的角色管理一个组织：管理一个组织：管理一个组织：管理一个组织：制定目标，进行组织工作求得最大利制定目标，进行组织工作求得最大利制定目标，进行组织工作求得最大利制定目标，进行组织工作求得最大利益，为社会服务和创造顾客益，为社会服务和创造顾客益，为社会服务和创造顾客益，为社会服务和创造顾客管理管理者：管理管理者：管理管理者：管理管理者：确保下级的设想、意愿、努力朝着共同确保下级的设想、意愿、努力朝着共同确保下级的设想、意愿、努力朝着共同确保下级的设想、意愿、努力朝着共同的目标前进，培养合作精神，培训下级，建立健全的的目标前进，培养合作精神，培训下级，建立健全的的目标前进，培养合作精神，培训下级，建立健全的的目标前进，培养合作精神，培训下级，建立健全的组织结构组织结构组织结构组织结构管理工人和工作：管理工人和工作：管理工人和工作：管理工人和工作：关注个体差异，行为有因和人的尊关注个体差异，行为有因和人的尊关注个体差异，行为有因和人的尊关注个体差异，行为有因和人的尊严；工作性质的变化严；工作性质的变化严；工作性质的变化严；工作性质的变化三、管理者的分类三、管理者的分类uu高高高高层层层层管管管管理理理理者者者者 对对对对组组组组织织织织负负负负全全全全责责责责，主主主主要要要要侧侧侧侧重重重重于于于于沟沟沟沟通通通通组组组组织织织织与与与与外外外外部部部部的的的的联联联联系系系系和和和和决决决决定定定定组组组组织织织织的的的的大大大大政政政政方方方方针针针针。注注注注重良好环境的创造和重大决策的正确性重良好环境的创造和重大决策的正确性重良好环境的创造和重大决策的正确性重良好环境的创造和重大决策的正确性。uu中中中中层层层层管管管管理理理理者者者者承承承承上上上上启启启启下下下下。主主主主要要要要职职职职责责责责是是是是正正正正确确确确领领领领会会会会高高高高层层层层的的的的指指指指示示示示精精精精神神神神，创创创创造造造造性性性性地地地地结结结结合合合合本本本本部部部部门门门门的的的的工工工工作作作作实实实实际际际际，有有有有效效效效指指指指挥挥挥挥各各各各基基基基层层层层管管管管理理理理者者者者开开开开展展展展工工工工作作作作。注注注注重重重重的是日常管理事务的是日常管理事务的是日常管理事务的是日常管理事务。uu基基基基层层层层管管管管理理理理者者者者主主主主要要要要职职职职责责责责是是是是直直直直接接接接指指指指挥挥挥挥和和和和监监监监督督督督现现现现场场场场作作作作业业业业人人人人员员员员，保保保保证证证证完完完完成成成成上上上上级级级级下下下下达达达达的的的的各各各各项项项项计计计计划划划划和和和和指指指指令。他们主要关心的是具体任务的完成令。他们主要关心的是具体任务的完成令。他们主要关心的是具体任务的完成令。他们主要关心的是具体任务的完成。1、高层管理者的具体任务、高层管理者的具体任务uu建立雄伟目标，达成群体共识；建立雄伟目标，达成群体共识；uu制定战略计划，调整组织分工；制定战略计划，调整组织分工；uu汇集各项资源，进行合理配置；汇集各项资源，进行合理配置；uu提出核心理念，塑造企业文化。提出核心理念，塑造企业文化。2、中层管理者的具体任务、中层管理者的具体任务uu建立工作团队，明确人员分工；建立工作团队，明确人员分工；uu规范工作程序，建立管理标准；规范工作程序，建立管理标准；uu加强计划管理，实施日常考核；加强计划管理，实施日常考核；uu激发下属动力，培育下属能力。激发下属动力，培育下属能力。3、基层管理者的具体任务、基层管理者的具体任务uu建立工作关系，明确下属任务建立工作关系，明确下属任务uu制定作业方法，落实岗位标准制定作业方法，落实岗位标准uu进行工作指导，加强巡视培训进行工作指导，加强巡视培训uu实施工作改善，不断创新发展实施工作改善，不断创新发展4 4、操作者的具体任务、操作者的具体任务uu接受上级指示接受上级指示明确任务要求明确任务要求uu完成自身任务完成自身任务履行岗位职责履行岗位职责uu实现自我超越实现自我超越不断提高发展不断提高发展四、管理者的职权与责任四、管理者的职权与责任 1、主要授予的职权：支配权、奖励权和处罚权、主要授予的职权：支配权、奖励权和处罚权uu有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；要求和所需资金预算；uu选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照公司的规定进行奖惩的权力；按照公司的规定进行奖惩的权力；uu在本职工作范围内按制度自主开展工作的权力；在本职工作范围内按制度自主开展工作的权力；uu要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能检查的权力）；权力（或对其他部门进行职能检查的权力）；uu在公司核定的范围内按公司制度审批本部门费用在公司核定的范围内按公司制度审批本部门费用开支的权力；开支的权力；影响权力大小的因素u职位：岗位职责职位：岗位职责 权责对等权责对等u能力：个人素质能力：个人素质 岗位胜任岗位胜任u其它：历史影响其它：历史影响 文化传统文化传统2 2、管理者的责任、管理者的责任 uu管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。属工作负责的责任。uu下属在工作中出现任何问题，管理者都负下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。有不可推卸的领导责任。问题思考：问题思考：管理者要负哪些领导责任？管理者要负哪些领导责任？管理者的领导责任管理者的领导责任uu对本部门主要职能的运作效果负责对本部门主要职能的运作效果负责uu对下属人员的工作行为负责；对下属人员的工作行为负责；uu对本部门所提供的信息的及时性和准对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责确性负责；管理者常犯的错误管理者常犯的错误uu不愿意承认（承担）错误不愿意承认（承担）错误uu不能启发工作人员（下属）不能启发工作人员（下属）uu只强调结果，不强调思想和过程只强调结果，不强调思想和过程uu在公司内部无形中形成对立（我们他们）在公司内部无形中形成对立（我们他们）uu一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式uu忘了公司的命脉利益忘了公司的命脉利益问题讨论：问题讨论：有的管理者认为部门工作没做有的管理者认为部门工作没做 好，主要是因为下属又懒又笨，是下好，主要是因为下属又懒又笨，是下 属的责任，请问这理由是否成立？属的责任，请问这理由是否成立？uu懒不是人的本性，是由于环境所造成的，懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。鼓励下属的积极性所导致的。uu笨是相对而言的，天生我才必有用，人人笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。都是材，关键在于怎么用。uu结论：问题出在下属身上，根子在管理者结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上身上。总结：管理者的职责总结：管理者的职责uu管理者是在组织中从事管理工作并对此管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。负责的人。uu管理者拥有指挥下属的特权，但也负有管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。要对下属的工作承担责任的额外责任。uu无论管理者在组织中的地位如何，其所无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：担负的基本任务是一样的，即：设计和设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标力量，从而有效地实现组织的目标。管理者素质的主要心理成分管理者素质的主要心理成分u 品德价值观成分品德价值观成分u 知识与能力成分知识与能力成分u 个性与情绪成分个性与情绪成分四、管理者素质及其培养四、管理者素质及其培养uu 职业品德：行为的主观力量职业品德：行为的主观力量1 1、管理者的基本素质、管理者的基本素质 职业品德、管理知识、管理技能职业品德、管理知识、管理技能uu诚信自律诚信自律诚信自律诚信自律：忠诚可靠、行为一贯、规范自律忠诚可靠、行为一贯、规范自律忠诚可靠、行为一贯、规范自律忠诚可靠、行为一贯、规范自律uu价值取向价值取向价值取向价值取向：指导人们行动和决策判断的总体信念指导人们行动和决策判断的总体信念指导人们行动和决策判断的总体信念指导人们行动和决策判断的总体信念个体个体个体个体-群体取向、成就取向、诚实公平取向群体取向、成就取向、诚实公平取向群体取向、成就取向、诚实公平取向群体取向、成就取向、诚实公平取向uu职务承诺职务承诺职务承诺职务承诺：对于特定职务及目标的投入与认同程度对于特定职务及目标的投入与认同程度对于特定职务及目标的投入与认同程度对于特定职务及目标的投入与认同程度 情感承诺、规范承诺、持续承诺情感承诺、规范承诺、持续承诺情感承诺、规范承诺、持续承诺情感承诺、规范承诺、持续承诺uu管理意愿：指导激励监督他人并承担责任的愿望管理意愿：指导激励监督他人并承担责任的愿望管理意愿：指导激励监督他人并承担责任的愿望管理意愿：指导激励监督他人并承担责任的愿望组织承诺与管理绩效的结构关系组织承诺与管理绩效的结构关系 持续承诺 有限选择有限选择 情感承诺 认同目标认同目标 管理绩效 社会压力社会压力 规范承诺组织承诺与管理绩效的结构关系组织承诺与管理绩效的结构关系（中国企业的调查结果）（中国企业的调查结果）持续承诺 发展机会发展机会 情感承诺 认同目标认同目标 管理绩效 社会压力社会压力 规范承诺 “大五大五”个性特征个性特征uu外向交往外向交往：社交社交、言谈言谈、雄心雄心、自信自信uu情绪调节情绪调节：稳定稳定、开朗开朗、安全安全、舒畅舒畅uu协同相容协同相容：爱护爱护、合作合作、友善友善、相容相容uu责任意识责任意识：可靠可靠、规范规范、顺从顺从、负责负责uu开放探索开放探索：想象想象、好奇好奇、开放开放、敏感敏感情绪智力情绪智力EQ自我认识自我认识自我认识自我认识自我约束自我约束自我激励自我激励社会技能社会技能移情思考移情思考情绪智力（情绪智力（EQ）特征）特征情绪智力与管理行为情绪智力与管理行为uu自我认识自我认识自我认识自我认识 情感的自我认识：认识到对工作绩效等地影响情感的自我认识：认识到对工作绩效等地影响情感的自我认识：认识到对工作绩效等地影响情感的自我认识：认识到对工作绩效等地影响 准确的自我评价：客观评价自己的优势与不足准确的自我评价：客观评价自己的优势与不足准确的自我评价：客观评价自己的优势与不足准确的自我评价：客观评价自己的优势与不足 极强的自信意识：对自身价值极强的正面认识极强的自信意识：对自身价值极强的正面认识极强的自信意识：对自身价值极强的正面认识极强的自信意识：对自身价值极强的正面认识uu自我约束自我约束自我约束自我约束 自我控制：能控制负面情感与冲动自我控制：能控制负面情感与冲动自我控制：能控制负面情感与冲动自我控制：能控制负面情感与冲动 可依赖性：一贯表现出诚实与正值可依赖性：一贯表现出诚实与正值可依赖性：一贯表现出诚实与正值可依赖性：一贯表现出诚实与正值 尽责尽力：克尽职守履行自己职责尽责尽力：克尽职守履行自己职责尽责尽力：克尽职守履行自己职责尽责尽力：克尽职守履行自己职责uu自我激励自我激励自我激励自我激励 适应能力：适应环境变化克服困难适应能力：适应环境变化克服困难适应能力：适应环境变化克服困难适应能力：适应环境变化克服困难 成就导向：具有追求卓越的内驱力成就导向：具有追求卓越的内驱力成就导向：具有追求卓越的内驱力成就导向：具有追求卓越的内驱力 主动表现：时刻准备抓住机遇发展主动表现：时刻准备抓住机遇发展主动表现：时刻准备抓住机遇发展主动表现：时刻准备抓住机遇发展情绪智力与管理行为情绪智力与管理行为uu移情思考（社会意识）移情思考（社会意识）移情思考（社会意识）移情思考（社会意识）他人同情：觉察他人情感理解他人观点关心他人利益他人同情：觉察他人情感理解他人观点关心他人利益他人同情：觉察他人情感理解他人观点关心他人利益他人同情：觉察他人情感理解他人观点关心他人利益 组织意识：洞察组织动态建立决策网络驾驭权力争斗组织意识：洞察组织动态建立决策网络驾驭权力争斗组织意识：洞察组织动态建立决策网络驾驭权力争斗组织意识：洞察组织动态建立决策网络驾驭权力争斗 服务意识：充分了解客户的需求并最大限度给予满足服务意识：充分了解客户的需求并最大限度给予满足服务意识：充分了解客户的需求并最大限度给予满足服务意识：充分了解客户的需求并最大限度给予满足uu社会技能（社交技能）社会技能（社交技能）社会技能（社交技能）社会技能（社交技能）远见：能运用愿景目标激励他人远见：能运用愿景目标激励他人远见：能运用愿景目标激励他人远见：能运用愿景目标激励他人 影响：比较熟练地运用说服技巧影响：比较熟练地运用说服技巧影响：比较熟练地运用说服技巧影响：比较熟练地运用说服技巧 沟通：信任倾听传递恰当的信息沟通：信任倾听传递恰当的信息沟通：信任倾听传递恰当的信息沟通：信任倾听传递恰当的信息 变革：实施新思想领导新的方向变革：实施新思想领导新的方向变革：实施新思想领导新的方向变革：实施新思想领导新的方向 冲突：减少争执协调不同的方案冲突：减少争执协调不同的方案冲突：减少争执协调不同的方案冲突：减少争执协调不同的方案 纽带：娴熟地建立并维护好网络纽带：娴熟地建立并维护好网络纽带：娴熟地建立并维护好网络纽带：娴熟地建立并维护好网络 团队：促进合作并建立合作文化团队：促进合作并建立合作文化团队：促进合作并建立合作文化团队：促进合作并建立合作文化评估练习：情商的自我评价评估练习：情商的自我评价uu以下各题，可以测出你如何发挥能力，在回以下各题，可以测出你如何发挥能力，在回答问题之前，努力让自己身临其境。共有答问题之前，努力让自己身临其境。共有25个题每题都是个题每题都是5点计分，点计分，1为能力较低，为能力较低，3为能力一般，为能力一般，5为很高的能力。为很高的能力。1 1、不同心理暗示与不同的感情结合起来。、不同心理暗示与不同的感情结合起来。、不同心理暗示与不同的感情结合起来。、不同心理暗示与不同的感情结合起来。2 2、当有压力的时候，让自己放松。、当有压力的时候，让自己放松。、当有压力的时候，让自己放松。、当有压力的时候，让自己放松。3 3、加强工作的意愿。、加强工作的意愿。、加强工作的意愿。、加强工作的意愿。4 4、了解你的行为对别人的影响。、了解你的行为对别人的影响。、了解你的行为对别人的影响。、了解你的行为对别人的影响。5 5、成功地解决你与别人之间的争端。、成功地解决你与别人之间的争端。、成功地解决你与别人之间的争端。、成功地解决你与别人之间的争端。6 6、当你生气的时候让自己迅速冷静。、当你生气的时候让自己迅速冷静。、当你生气的时候让自己迅速冷静。、当你生气的时候让自己迅速冷静。7 7、了解你会在什么时候生气。、了解你会在什么时候生气。、了解你会在什么时候生气。、了解你会在什么时候生气。8 8、挫折之后重新开始。、挫折之后重新开始。、挫折之后重新开始。、挫折之后重新开始。评估练习：情商的自我评价评估练习：情商的自我评价 9、了解别人何时悲伤。、了解别人何时悲伤。10、与他人取得一致。、与他人取得一致。11、了解你现在使用什么样的判断力。、了解你现在使用什么样的判断力。12、用内心、用内心“独白独白”来改变你的情感状态。来改变你的情感状态。13、在从事不感兴趣的事情时创造激情。、在从事不感兴趣的事情时创造激情。14、帮助他人控制他们的情绪。、帮助他人控制他们的情绪。15、让别人感觉良好。、让别人感觉良好。16、了解你何时情绪变化。、了解你何时情绪变化。17、当你成为别人出气筒时保持冷静、当你成为别人出气筒时保持冷静18、终止或改变工作效率低的毛病。、终止或改变工作效率低的毛病。评估练习：情商的自我评价评估练习：情商的自我评价1919、表现出与别人的心意相通。、表现出与别人的心意相通。、表现出与别人的心意相通。、表现出与别人的心意相通。2020、如果别人需要，向他们提供建议并在情感上支持。、如果别人需要，向他们提供建议并在情感上支持。、如果别人需要，向他们提供建议并在情感上支持。、如果别人需要，向他们提供建议并在情感上支持。2121、了解什么时候你会变得固执。、了解什么时候你会变得固执。、了解什么时候你会变得固执。、了解什么时候你会变得固执。2222、认识到什么时候你会产生消极思想并制止它产生。、认识到什么时候你会产生消极思想并制止它产生。、认识到什么时候你会产生消极思想并制止它产生。、认识到什么时候你会产生消极思想并制止它产生。2323、言出必行。、言出必行。、言出必行。、言出必行。2424、与他人亲密地交谈。、与他人亲密地交谈。、与他人亲密地交谈。、与他人亲密地交谈。2525、准确地对人们的看法作出反应。、准确地对人们的看法作出反应。、准确地对人们的看法作出反应。、准确地对人们的看法作出反应。得分：全部得分之和是整个情商分数；得分：全部得分之和是整个情商分数；得分：全部得分之和是整个情商分数；得分：全部得分之和是整个情商分数；5050100100之间为正常之间为正常之间为正常之间为正常 五个分量表分数分别对应题号：自我认识：五个分量表分数分别对应题号：自我认识：五个分量表分数分别对应题号：自我认识：五个分量表分数分别对应题号：自我认识：1 1、6 6、1111、1616和和和和2121；自我；自我；自我；自我约束：约束：约束：约束：2 2、7 7、1212、1717和和和和2222；自我激励：；自我激励：；自我激励：；自我激励：3 3、8 8、1313、1818和和和和2323；移；移；移；移情思考：情思考：情思考：情思考：4 4、9 9、1414、1919和和和和2424；社会技能：；社会技能：；社会技能：；社会技能：5 5、1010、1515、2020、2525。每一项每一项每一项每一项10102020分为正常。分为正常。分为正常。分为正常。思考：如何改善得分较低的的哪些方面？思考：如何改善得分较低的的哪些方面？思考：如何改善得分较低的的哪些方面？思考：如何改善得分较低的的哪些方面？管理知识管理知识u政治、法律方面的知识政治、法律方面的知识u经济学与管理学知识经济学与管理学知识u人文社会科学知识人文社会科学知识u科学技术知识科学技术知识uu基本技能（基本技能（Katz）技术技能：完成任务所必需的能力技术技能：完成任务所必需的能力人际技能：与人相处、共事的能力人际技能：与人相处、共事的能力概念技能：洞察环境复杂性的能力概念技能：洞察环境复杂性的能力人际技能人际技能概念技能概念技能技术技能技术技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者2、管理者胜任特征（综合素质）、管理者胜任特征（综合素质）胜任力：胜任力：能够从常人中区分出优秀者的一些动机、特质、能够从常人中区分出优秀者的一些动机、特质、自我概念、态度与价值观、社会认知能力以及其自我概念、态度与价值观、社会认知能力以及其它一些个体特征的组合。它一些个体特征的组合。3、高级管理人才综合素质评价系统、高级管理人才综合素质评价系统 uu职业品德：诚信、承诺、自律职业品德：诚信、承诺、自律uu职业个性：职业个性：责任、情绪、相容责任、情绪、相容uu职业动机：成就、权力、亲和职业动机：成就、权力、亲和uu管理能力：决策、组织、创新管理能力：决策、组织、创新uu管理绩效：任务、周边、战略管理绩效：任务、周边、战略uu基本知识基本能力基本知识基本能力uu职能管理技能：职能管理技能：计划、组织、指挥、监控能力计划、组织、指挥、监控能力 uu关系管理技能：关系管理技能：沟通协调、上下协调、人际关系能力沟通协调、上下协调、人际关系能力uu团队管理技能：团队管理技能：群体相容、角色组合能力群体相容、角色组合能力uu时间管理技能：时间管理技能：时间知觉、时间安排、时限管理能力时间知觉、时间安排、时限管理能力 4、企业管理基本技能测验企业管理基本技能测验5、国际管理人才的关键素质特征、国际管理人才的关键素质特征uu全球全球1600位公司招聘经理的评价：位公司招聘经理的评价：1.沟通与人际技能沟通与人际技能2.创新与远景思维创新与远景思维3.领导潜能领导潜能4.团队工作技能团队工作技能5.分析与解题技能分析与解题技能6.国际视野国际视野7.战略思维战略思维8.结果导向结果导向9.职能专长职能专长10.适应能力适应能力11.文化匹配文化匹配12.创业技能创业技能13.管理理念管理理念5 5、管理能力的培养与提高、管理能力的培养与提高uu通过教育获得管理知识和能力通过教育获得管理知识和能力uu通过实践提高管理能力通过实践提高管理能力大案例作业题uu仔细阅读仔细阅读巨人：理性的丧失与企业的败巨人：理性的丧失与企业的败落落、史玉柱巨人归来：下半场完成逆史玉柱巨人归来：下半场完成逆转转等文章；等文章；uu查阅近期有关史玉柱及公司的动态报道；查阅近期有关史玉柱及公司的动态报道；uu分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响；分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响；uu从史玉柱成功从史玉柱成功-失败失败-再成功的经历中，总再成功的经历中，总结分析作为一位民营企业家应具备怎样的结分析作为一位民营企业家应具备怎样的胜任素质。胜任素质。uu要求：要求：1、小组为单位完成案例分析报告；、小组为单位完成案例分析报告；2、注明每个小组成员的贡献。、注明每个小组成员的贡献。