第二讲之二-胜任力模型课件

第二讲第二讲 胜任力模型胜任力模型主讲人：蒋兵主讲人：蒋兵第 1 页职位职位人人基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统人岗匹配人岗匹配第 2 页l 领导能力素质模型领导能力素质模型人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展l培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划l 以能力素质为基础以能力素质为基础的培训发展的培训发展l 以能力素质为基础的工资提以能力素质为基础的工资提升升l 能力素质与绩效目能力素质与绩效目标结合标结合l 职位的能力素质职位的能力素质l 行为评估面试行为评估面试l 组织差距分析组织差距分析l 以能力素质为基础的职业发展阶段以能力素质为基础的职业发展阶段专业序列专业序列能力素质模型能力素质模型全员核心全员核心能力素质模型能力素质模型领导能力领导能力素质模型素质模型人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划l 人才储备流程人才储备流程第 3 页不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层高层中层中层基层基层持续能力素质开发第 4 页请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直我们企业需要什么样的人？我们企业需要什么样的人？第 5 页吸引、争取、发展与保留优秀人才，并吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!第 6 页胜任力概念能力素质要素特征胜任力模型概念麦克利兰的胜任力辞典胜任力模型构建提纲提纲第 7 页1973年美国著名心理学家大卫C麦克利兰在测验胜任特征而不是测验智力的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功。从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知知识识技技能能出出色色、背背景景优优秀秀的的人员并不一定能获得成功人员并不一定能获得成功。而“胜任力”从第一手材料直接发掘真真正正影影响响工工作作业业绩绩的的个个人人条条件件和和行行为为特特征征，可可以以克克服服上上述述缺缺陷陷，这一概念为人力资源管理作出了实质性贡献。胜任力由来胜任力由来第 8 页 美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年的定义：胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个个人人的的深深层层次次特特征征，它可以是知知识识、技技能能、社社会会角角色色、自自我我概概念念、特特质质和和动动机机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”心理心理特征特征行为行为结果结果产产 生生表表 现现导导 致致强强 化化激发潜能激发潜能胜任力概念胜任力概念胜任力的属性胜任力的属性可观察可测量可指导可习得动态性特征、行为、结果之间的关系特征、行为、结果之间的关系第 9 页表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度:自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例，自信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就导向例，成就导向例，客户满意例，客户满意潜潜 能能行为：外在的行动和表现行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏价值观与态度：对特定事物的偏好和判断好和判断自我形象：一个人对自己的看法，自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动决定一个人的外在行动胜任力要素胜任力要素第 10 页Skills 技能技能Self-Image 自我形象自我形象Knowledge 知识知识Attitude 态度态度Value 价值观价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难以评价与后天习得后天习得胜任力要素胜任力要素第 11 页11等式的重新修正等式的重新修正合适的合适的能力能力素质（适合做什么）素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）高绩效（做了什么），其中：合适的能力素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能高能力高能力 =高绩效高绩效高学历高学历 =高绩效高绩效经验多经验多 =高绩效高绩效第 12 页胜任力概念能力素质要素特征胜任力模型概念麦克利兰的胜任力辞典胜任力模型构建提纲提纲13能力素质要素的特征相对于知识、技能，能力素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：特点一：14能力素质要素的特征 能力素质要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在能力素质要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。?特点二：特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”15能力素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。素质的投入产出模型素质的投入产出模型能力素质能力素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1-特定的行为方式 能力素质要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。16能力素质如何有效驱动绩效的实现能力素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。能力素质是企业用以描述核心能企业用以描述核心能力力与员工所需核心专长与技能员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。共同的语言系统。假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。A.个人的素质：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。B：岗位工作要求：岗位工作要求 C：组织环境：组织环境A：个人素质：个人素质 D能力素质的表现形式能力素质的表现形式素质名称素质名称影响能力影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1 1素质素质名称名称2 2素质素质定义定义3 3等级等级4 4等级等级描述描述19能力素质的分级能力素质分级的意义在于：素质的表现形式：责任心素质的表现形式：责任心定义定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例举例定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：拒绝学习：0级被动学习：被动学习：1级主动学习：主动学习：2级博学创新：博学创新：3级建立学习型组织：建立学习型组织：案例练习案例练习素质的表现形式：学习能力素质的表现形式：学习能力第 22 页胜任力概念能力素质要素特征胜任力模型概念麦克利兰的胜任力辞典胜任力模型构建提纲提纲第 23 页23胜任力模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同能力素质要素（包括级别）的组合，包括相异的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。胜任力模型概念胜任力模型概念第 24 页X企业胜任体系企业胜任体系第 25 页中层管理人员中层管理人员核心素质核心素质影响力影响力灵活性灵活性忠诚忠诚目标管理能力目标管理能力人际理解人际理解收集信息收集信息培养人才培养人才关系建立关系建立Y企业中层管理人员企业中层管理人员第 26 页Y企业技术人员企业技术人员工程技术人员工程技术人员核心素质核心素质成就导向成就导向尽善尽美尽善尽美创新能力创新能力关注细节关注细节坚韧性坚韧性主动性主动性尽心尽力尽心尽力客户导向客户导向思维能力思维能力第 27 页Y企业财务人员企业财务人员财务会计人员财务会计人员核心素质核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断第 28 页28 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？医生的故事医生的故事第 29 页29 管理（领导、授权、驾管理（领导、授权、驾驭全局）能力驭全局）能力 对研究的深刻理解对研究的深刻理解 与他人协作的能力与他人协作的能力 对流程与组织系统的关对流程与组织系统的关注注 引进资源的能力引进资源的能力 儿科临床经验与技能儿科临床经验与技能 优秀儿科研究中心主任应优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质具备的核心素质优秀儿科医生应具优秀儿科医生应具备的核心素质备的核心素质 对待病人的态度对待病人的态度 对待家属的态度对待家属的态度 对儿童的理解对儿童的理解 可随时提供服务可随时提供服务 聆听聆听 敏感敏感 儿科病患的临床经验与儿科病患的临床经验与精湛技能精湛技能 谁合适？谁合适？谁合适？谁合适？做什么？做什么？做什么？做什么？医生的故事医生的故事即即使使具具备了了相相同同的的经历与与知知识背背景景，如如果果并并不不具具备从从事事相相应工工作作的的能能力力素素质要要求求，将将同同样意意味味着着无无法法胜任任该工工作作，而而这些些能能力力素素质正正是是区区别与与决决定定同同一一职位不同位不同绩效的根本原因。效的根本原因。以以“能能力力素素质”为基基础开开展展的的组织实践践活活动为组织的的持持续成成功功与与组织中中人人的的发展提供了展提供了动力与有效保障。力与有效保障。第 30 页30国际优秀企业管理者素质模型示例国际优秀企业管理者素质模型示例安联大众人寿保险安联大众人寿保险主动积极主动积极结果导向结果导向业务敏感度业务敏感度解决问题解决问题客户至上客户至上精通专业知识精通专业知识发展与指导发展与指导沟通与影响沟通与影响合作合作创新，以变化为导向创新，以变化为导向塑造成功塑造成功团队团队决策决策能力能力授权授权愿景实现愿景实现 绩效发展绩效发展 明基（明基（BenQ）公司）公司朗讯通信公司朗讯通信公司创造并驱动愿景创造并驱动愿景战略性思维战略性思维商业知识商业知识吸引、发展和保留人才吸引、发展和保留人才解决问题和做决策解决问题和做决策建立和管理关系建立和管理关系灵活和弹性灵活和弹性利用他人达成目标利用他人达成目标美国人事决策中心美国人事决策中心思维技能思维技能 行政管理技能行政管理技能 领导技能领导技能 人际技能人际技能沟通技能沟通技能 管理动机管理动机 自我管理技能自我管理技能 组织知识组织知识 第 31 页高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理事务操作事务操作领导领导能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级决策决策能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级组织协组织协调能力调能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级能力素质的岗位差异能力素质的岗位差异第 32 页成就导向成就导向主动性主动性培养人才培养人才坚韧性坚韧性完成任务完成任务工作业绩工作业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力客户导向客户导向团队合作团队合作沟通能力沟通能力关系建立关系建立诚实正直诚实正直影响力影响力支持性素质支持性素质动动力力性性素素质质认认知知性性素素质质能力素质分类能力素质分类第 33 页胜任力概念能力素质要素特征胜任力模型概念麦克利兰的胜任力辞典胜任力模型构建提纲提纲第 34 页 1989年，麦克利兰开始对全球各类组织的200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究，从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素，概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模型，于1996年出版了胜任素质词典（Competency Dictionary）。麦克利兰的胜任力辞典麦克利兰的胜任力辞典第 35 页麦克利兰的胜任力辞典麦克利兰的胜任力辞典1 1成就导向成就导向:标准/影响/创新2 2重视秩序、品质与精确重视秩序、品质与精确3 3主动性主动性:时间/自我激励4 4信息搜集信息搜集成就与行动族定义级别 行为描述A.15 B.15 帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族5 5人人际际理理解解:深度/倾听与响应6 6客客户户服服务务导导向向:客户需求/帮助或服务7 7冲击与影响冲击与影响:行动/幅度8 8公司认知公司认知:深度/幅度9 9关系建立关系建立:程度/幅度1010培培养养他他人人:强度和完成度/数量和层级1111命令命令:强度/数量和层级1212团队合作团队合作:强度/规模/促成1313团队领导团队领导:强度/规模/努力1414分分析析式式思思考考:复杂度/问题大小1515概概念念式式思思考考:复杂度和原创性/问题大小1616专专业业知知识识:深度/幅度/取得/传播1717自我控制自我控制1818自信自信:信心/面对失败1919弹性弹性:改善幅度/行动速度2020公司承诺公司承诺第 36 页胜任力模型的任力模型的结构：构：胜任力项目项目定义项目评价等级行为描述相关联的其它素质测评与发展提示 胜任力项目：胜任力项目：XXXX定义：定义：.评价等级：评价等级：4级：级：/行为描述：行为描述：.3级：级：/行为描述：行为描述：.2级：级：/行为描述：行为描述：.1级：级：/行为描述：行为描述：.与之关联的其它素质：与之关联的其它素质：.测评与发展提示：测评与发展提示：.胜任力项目：胜任力项目：XXXX .项目定义项目定义第 37 页关系建立关系建立定定义与有助于完成工作相关的人建立或与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或持友善、良好的关系或联系网系网络。A.0避免联络：避免社交活动A.1接受邀请：接受他人邀请或其它友善提议，但不扩大邀请或刻意建立工作关系A.2工作接触：与同事或顾客维持正式工作关系，气氛、风格或架构不一定正式A.3偶尔的非正式接触：偶尔在工作中与同事或顾客进行非正式接触，如谈论孩子、运动、新闻等A.4经常的非正式接触：经常在工作中与同事或顾客进行非正式接触，努力建立融洽关系A.5偶尔的社交接触：偶尔在工作之外的场所与同事或顾客建立友善关系A.6经常的社交接触：经常在工作之外的场所与同事或顾客保持友善关系A.7家庭接触：偶尔与同事或顾客安排家庭活动A.8私人友谊：经常与同事或顾客安排社交活动，成为亲密的私人朋友，或利用私人友谊扩展业务网络第 38 页胜任力概念能力素质要素特征胜任力模型概念麦克利兰的胜任力辞典胜任力模型构建提纲提纲第 39 页胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门能力部门能力部门能力部门能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？的能力？建模逻辑建模逻辑第 40 页一、改造法。这种方法与从零开始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进行大量的采访和观察。二、新建法。这种方法需要利用从内部收集来的数据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和具体的企业的。建模方法建模方法第 41 页1、从胜任力辞典中找到与行业相关的能力素质；2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素；3、判断胜任力辞典中的能力素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性；4、统计各项能力素质得分并排名，选出56项最重要能力素质5、对能力素质进行定义、分级一、改造法一、改造法由企业内外环境推导能力素质：由企业内外环境推导能力素质：第 42 页权重权重素质指素质指标标1 1素质指素质指标标2 2素质指素质指标标3 3素质指素质指标标4 4素质指素质指标标5 5行业成功行业成功因素因素战略战略企业企业文化文化总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质由企业内外环境推导：由企业内外环境推导：第 43 页权重适应调整责任心自信心团队合作客户服务导向人际理解 创新能力成就欲行 业 成功因素创新15渠道10人才10战略低成本战略提升竞争力20市场渗透提升营业收入15产品研发引导市场10企业文化合作10创业5分享5总分排名指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质备注：备注：1分一般相关，分一般相关，3分比较相关，分比较相关，5分非常相关分非常相关学习能力专业知识技能案例练习案例练习由企业内外环境推导：由企业内外环境推导：第 44 页1、从胜任力辞典中找到与该职位相关的能力素质3、分析该职位的关键岗位职责4、分析胜任力辞典中的能力素质与该成功关键因素的关联性5、统计各项能力素质得分并排名，选出56项能力素质6、对能力素质进行定义、分级由岗位职责推导能力素质由岗位职责推导能力素质一、改造法一、改造法第 45 页权重权重素质指素质指标标1 1素质指素质指标标2 2素质指素质指标标3 3素质指素质指标标4 4素质指素质指标标5 5总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关相关性分析相关性分析关键岗位职责关键岗位职责素质指标素质指标由岗位职责推导能力素质由岗位职责推导能力素质第 46 页权重权重成成就就导导向向主主动动性性信信息息搜搜集集人际人际洞察洞察力力客户客户服务服务意识意识个影个影响力响力人人团队团队协作协作分分析析思思维维自自信信灵灵活活性性市场研究市场研究10竞争对手分析竞争对手分析10营销策略制定营销策略制定20广告、促销广告、促销20销售预测销售预测5渠道管理渠道管理15客户管理客户管理15数据分析数据分析5总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关相关性分析相关性分析关键岗位职责关键岗位职责素质素质指标指标案例练习案例练习由岗位职责推导能力素质由岗位职责推导能力素质第 47 页二、新建法二、新建法行为事件访谈法是将工作分析中的关键事件法关键事件法和主题统觉测验主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术让被访者找出他们在工作找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者卓越成就者和表现平平者表现平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法。第 48 页计划管理计划管理定义：定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。维度维度优秀者的行为表现优秀者的行为表现合格者的行为表现合格者的行为表现不足者的行为表现不足者的行为表现结果导向结果导向迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比；识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标；鼓励自己和员工思考：是否全部的努力都能带来价值的增值。认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显；一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。计划制定计划制定 为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配；预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。有制定年度、季度、月度工作计划的习惯；对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。很少事先计划，即使有计划，也不周详；经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性；没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。时间管理时间管理 有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序；通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。懂得珍惜自己的时间和他人的时间；习惯在工作中约定时限、目标。没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事；按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。执行能力执行能力 在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。第 49 页访谈简介1 1了解职责2 2行为事件描述3 3任职者特征归纳4 4编写访谈报告5 5访谈者以轻松的访谈者以轻松的口吻进行自我介绍口吻进行自我介绍告知被访谈者访告知被访谈者访谈的目的和访谈程谈的目的和访谈程序序创造融洽和谐的创造融洽和谐的谈话气氛谈话气氛被访谈者描述被访谈者描述其在岗位上的实其在岗位上的实际工作内容、工际工作内容、工作关系作关系获得代表性事获得代表性事件的初步信息件的初步信息以被访谈者讲以被访谈者讲故事的形式故事的形式,采采集访谈者在岗位集访谈者在岗位上经历过的典型上经历过的典型或关键事件或关键事件访谈者请被访访谈者请被访谈者归纳胜任该谈者归纳胜任该岗位所需要的知岗位所需要的知识、技能、个性识、技能、个性等特征等特征回顾、拾遗补回顾、拾遗补漏阶段，对前一漏阶段，对前一步骤地检验与确步骤地检验与确认认整理访谈记录整理访谈记录编写访谈报告编写访谈报告通过行为事件法分析和确定能力素质的过程通过行为事件法分析和确定能力素质的过程二、新建法二、新建法第 50 页行为事件访谈（BEI）要求访谈对象回忆其在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。访问标准样本：通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？二、新建法二、新建法第 51 页 2.素质模型开发技巧行为事件访谈法（BEI）情境（情境（S S）/任务（任务（T T）行动（行动（A A）结果（结果（R R）在,情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?SituationSituation情景情景/背景背景TaskTask任务任务/目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果STARSTAR第 52 页 我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。刘。我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们的代理商的始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？前去见了客户几次？”然后，她晃着头骄傲地告诉我然后，她晃着头骄傲地告诉我“两次，第一次两天，第二次三天。两次，第一次两天，第二次三天。”“这不可能，在这不可能，在5天内她可能连客户都认不全。天内她可能连客户都认不全。”我说。我说。“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。科技处和计划处。5天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但是确实我就去了两次，的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但是确实我就去了两次，总共去了总共去了5天。天。”销售人员关键事件分析销售人员关键事件分析销售人员关键事件分析销售人员关键事件分析55天抢走竞争对手的重要客户天抢走竞争对手的重要客户天抢走竞争对手的重要客户天抢走竞争对手的重要客户二、新建法二、新建法第 53 页“你以前就认识这些客户？你以前就认识这些客户？”“所有的客户都是我在这个项目中认识的。所有的客户都是我在这个项目中认识的。”“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”关键事件的阶段1主要关键能力素质第一阶段：找到关键决策人“没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所有相没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长”“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”“比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。”“怎么可能怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去北听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去北京了。我要到了局长住的宾馆的名字。京了。我要到了局长住的宾馆的名字。”“然后呢？然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。二、新建法二、新建法第 54 页 “我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。我就乘最早的飞机回了北京。”“到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。来接局长。”“然后呢？然后呢？”“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧话剧茶馆茶馆，局长非常喜欢。，局长非常喜欢。”“你为什么去请局长看话剧？你为什么去请局长看话剧？”“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。剧又算不上腐败，局长就接受了。”“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。地答应了。”关键事件的阶段2主要关键能力素质第二阶段：找到上级支持帮助建立客户关系二、新建法二、新建法第 55 页 “一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。有戏。”“你没去？你没去？”“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”“你很幸运，刚好局长来北京。你很幸运，刚好局长来北京。”“这有什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。这有什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给她扬起手中的记事本给我看。我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。关键事件的阶段3主要关键能力素质第三阶段：运用组织力量支援二、新建法二、新建法