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6 组织n第一节 组织概述n第二节 组织结构设计n第三节 组织结构的基本类型n第四节 组织变革1第一节 组织与组织设计1 组织的定义:n组织是对人员的一种精心安排,以实现某些特定的目的。n 2组织的特征有确定的目标精心设计的权责结构和协调的活动系统组织有各种成员组成明确的目的明确的目的人员人员精细的结构精细的结构32 组织设计组织设计n发展和改变一个发展和改变一个组织结构组织结构的过程的过程4n组织内正式的工作安排。组织内正式的工作安排。3 组织结构的概念组织结构的概念5第二节 组织结构设计n一、组织设计六个关键因素分析n二、组织设计权变因素分析n三、组织结构设计的基本原则6组织设计的维度n目标与战略目标与战略 环境环境 组织设计的关键要素组织设计的关键要素 技术技术 1 1、工作专门化、工作专门化 2 2、部门化、部门化 3 3、指挥链、指挥链 4 4、管理跨度、管理跨度 5 5、集权化、集权化 文化文化 6 6、正规、正规 规模 7n工作专门化指的是组织把工作任务划分成工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度,这是从纵向来若干步骤来完成的细化程度,这是从纵向来对组织机构进行划分;对组织机构进行划分;1 1、工作专门化(职位(务)设计)工作专门化(职位(务)设计)8 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1092、部门化方式、部门化方式n职能部门化职能部门化uu基于工作职能组合工作基于工作职能组合工作n产品部门化产品部门化uu基于产品线组合工作基于产品线组合工作n地区部门化地区部门化uu基于地区或地理组合工基于地区或地理组合工作作n过程部门化过程部门化 uu基于产品或客户工作流基于产品或客户工作流程组合工作程组合工作n顾客部门化顾客部门化uu依据共同的顾客组合工依据共同的顾客组合工作作就是将若干职位组合在一起的依据和就是将若干职位组合在一起的依据和方式方式。相关性与相似性相关性与相似性9 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1010图表图表图表图表 1010 2 2 职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化优势优势将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率提高效率职能领域内部的协调职能领域内部的协调深度的专门化深度的专门化劣势劣势职能部门之间的沟通不良职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识10 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1011图表图表图表图表 1010 2(2(续续续续)产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化+促进特定产品或服务的专门化经营促进特定产品或服务的专门化经营+经理人成为所在领域的专家经理人成为所在领域的专家+贴近客户贴近客户 职能的重复配置职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识缺乏对组织的整体目标的认识11 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1012图表图表图表图表 1010 2(2(续续续续)顾客部门化顾客部门化顾客部门化顾客部门化+能由专家来满足和处理顾客的需要及问题能由专家来满足和处理顾客的需要及问题-职能的重复配置职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识12 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1013图表图表图表图表 1010 2 (2 (续续续续)地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化优势优势更有效地处理特定区域所产生的问题更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需求更好地满足区域市场的独特需求劣势劣势职能的重复配置职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离可能感觉到与组织其它领域的隔离13 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1014图表图表图表图表 1010 2(2(续续续续)过程部门化过程部门化过程部门化过程部门化+工作活动的更有效流动工作活动的更有效流动 只适用于某些类别产品的生产只适用于某些类别产品的生产143、关于管理幅度关于管理幅度n管理幅度的概念管理幅度的概念 管理幅度也叫管理管理幅度也叫管理跨度或者管理宽度。指跨度或者管理宽度。指一个人一个人有效有效直接指挥管直接指挥管理的下级人数理的下级人数.效率 人数151)管理者和下属人员的技能和能力管理者和下属人员的技能和能力2)下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性3)任务的复杂性任务的复杂性4)下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性5)工作的标准化程度工作的标准化程度6)组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力8)管理者的风格管理者的风格哪些因素决定管理幅度的大小?哪些因素决定管理幅度的大小?16管理幅度与管理层次:管理幅度与管理层次:n管理层次管理层次是指一个组织设立的行政等是指一个组织设立的行政等级的数目。级的数目。17管理跨度对比管理跨度对比1234567组织层次各层次人员数各层次人员数在跨度为在跨度为4时时作业人员作业人员 =4,096管理人员管理人员(层次层次 1-6)=1,365在跨度为在跨度为8时时作业人员作业人员 =4,096管理人员管理人员(层次层次 1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096 Prentice Hall,200210-10-181818管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽过窄的缺点n控制幅度过宽u监督不严u下级等上级,浪费时间u下级感到不被重视u上级劳累过度n控制幅度过窄u管理层次增加,费用增加u信息流通慢,效率低u管理太严,下属不满u可做的事太少,无聊194、指挥链、指挥链u组织高层延伸到基层的这样一条职权线,它规定组织高层延伸到基层的这样一条职权线,它规定组织高层延伸到基层的这样一条职权线,它规定组织高层延伸到基层的这样一条职权线,它规定了谁向谁报告工作了谁向谁报告工作了谁向谁报告工作了谁向谁报告工作主管:谁是我的直接下属,谁向我负责主管:谁是我的直接下属,谁向我负责下属:我向谁汇报、请示,对谁负责下属:我向谁汇报、请示,对谁负责20u三个相关概念:三个相关概念:职权职权职责职责统一指挥统一指挥 215、集权与分权1集权:决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2.分权:决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3分权的实现:权力分配(制度分权)与 授权n所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任,所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任,使下级在一定的监督之下,拥有相当的自主权而使下级在一定的监督之下,拥有相当的自主权而行动。行动。n集权抑或分权集权抑或分权.ppt226、正规化、正规化n正规化指组织中各项正规化指组织中各项工作标准化工作标准化以及员工行为受以及员工行为受规规则和程序则和程序约束的约束的程度程度。23组织设计的维度组织设计的关键要素组织设计的关键要素 1、工作专门化 2、部门化 3、指挥链 4、管理跨度 5、集权化 6、正规化 24 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1025图表图表图表图表 1010 5 5 机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式与有机式组织高度专业化高度专业化僵化的部门划分僵化的部门划分指挥连明确指挥连明确窄管理跨度窄管理跨度集权化集权化高度正规化高度正规化跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息自由流动信息自由流动宽管理跨度宽管理跨度分权化分权化低度正规化低度正规化25二、组织设计的权变因素二、组织设计的权变因素n并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况,理想的组织设计取决于各种权变因素。26组织设计的维度n目标与战略 环境 组织设计的关键要素 技术 1、工作专门化 2、部门化 3、指挥链 4、管理跨度 5、集权化 文化 6、正规 规模 27组织结构设计的各种权变因素(1 1)战略与结构战略与结构 组组织织结结构构是是帮帮助助管管理理当当局局实实现现其其目目标标的的手手段段,而而目目标标体体现现在在组组织织的的总总战战略略中中,因因此此战战略略与与组组织织结结构应当紧密配合。构应当紧密配合。特特别别是是组组织织结结构构应应当当服服从从战战略略,如如果果组组织织的的战战略略作作了了重重大大调调整整,就就需需要要修修改改结结构构以以适适应应和和支支持持这这一调整变革。一调整变革。Alfred Alfred Chandler Chandler 对对美美国国100100家家大大公公司司进进行行追追踪踪考考察察,通通过过分分析析他他们们5050年年的的发发展展历历史史资资料料,得得出结论出结论 公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化28ChandlerChandler建议建议:随随着着公公司司战战略略从从单单一一产产品品向向纵纵向向一一体体化化,再再向向多多元元化化经经营营的的转转变变,管管理理当当局局会会把把组组织织从从有有机机式转变为更为机械的形式。式转变为更为机械的形式。当当然然,当当组组织织追追求求不不同同的的战战略略类类型型时时,结结构构不一样不一样 追追求求探探索索战战略略的的组组织织:以以创创新新求求生生存存,采采取取有机式组织形式,以提高灵活性、适应性。有机式组织形式,以提高灵活性、适应性。采采取取防防御御战战略略的的组组织织:寻寻求求稳稳定定性性和和效效率率性,需要机械式组织形式才能更好的取得成功。性,需要机械式组织形式才能更好的取得成功。29组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化,和横向及纵向的分化,规则条例也更多,但这种关系并非线性的,规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例例如如:2000名员工的组织,本身已经相当机械了,再增加500人,不会影响很大。而只有300名员工的组织,如增加500名员工,就可能使它变为更机械式的结构。30(3)技术与结构 任何组织都需要采用某些技术,也就是组任何组织都需要采用某些技术,也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是:组织中采用的技通过研究得出的结论是:组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的术在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规技术愈是常规,结构就愈是标准化,应当采结构就愈是标准化,应当采取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术愈是非常规技术,结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。31(4 4)环境与结构)环境与结构 环环境境是是管管理理决决策策的的一一个个限限制制因因素素,环环境境也也是是一一个个影响组织结构的主要因素。影响组织结构的主要因素。从本质上说,从本质上说,机械式组织在稳定的环境中运作更为有效;机械式组织在稳定的环境中运作更为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。32第三节 组织结构的基本类型一、传统的组织设计传统的组织设计二、现代的组织设计现代的组织设计33 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1034一、传统的组织设计一、传统的组织设计u直线制u直线职能型结构职能型结构u事业部型结构事业部型结构34一、直线制组织 1含义 直线制是指组织没有职能机构,从最高管理层到最基层,实行直线垂直领导。2优点 沟通迅速;指挥统一;责任明确。3缺点 对管理者要求高;管理者负担过重;难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。直线制组织结构形式 车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组352、直线职能制1 1含义含义 直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部,既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统,又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统,以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的两维的管理组织。的两维的管理组织。直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长363、事业部制:事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位 373、事业部制在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上,设设置置独独立立核核算算,自自主主经经营营的的事事业业部部,在在总总公公司司领领导导下下,统统一一政政策策,分分散散经经营。是一种分权化体制。营。是一种分权化体制。划划分分事事业业部部的的标标志志:主主要要按按产产品品、项项目目,或或地地域域划划分分事业部。事业部。优优点点:有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性,更更好好地地适适应应市市场场;公公司司高高层层集集中中思思考考战战略略问问题题;有有利利于于培培养养综综合合管理人员,各事业部之间有比较,有竞争管理人员,各事业部之间有比较,有竞争 。缺缺点点:存存在在分分权权带带来来的的不不足足:指指挥挥不不灵灵,机机构构重重叠叠;事业部之间协调难;对管理者要求高。事业部之间协调难;对管理者要求高。适用:适用:面对多个不同市场的大规模组织。面对多个不同市场的大规模组织。38 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1039二、现代的组织设计二、现代的组织设计n1、团队结构、团队结构(任务小组任务小组)整个组织由执行组织各项任务的工作小组或整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成团队构成 优势优势员工参与更多,并得到授权员工参与更多,并得到授权减少职能部门之间的障碍减少职能部门之间的障碍 劣势劣势指挥连不清晰指挥连不清晰团队工作由压力团队工作由压力392、矩阵制组织结构 Matrix structure某设计院的矩阵式结某设计院的矩阵式结构构n1含义:在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。40某设计院的矩阵式结构某设计院的矩阵式结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C 设备设计室412优点:纵横结合,有利于配合;人员组合富有弹性。3缺点:破坏命令统一原则。4适用:主要适用于突击性、临时性任务。42三、组织结构设计的发展趋势三、组织结构设计的发展趋势n扁平化扁平化n团队团队n网络结构网络结构n无边界组织无边界组织n学习型组织学习型组织43 1、无边界组织无边界组织 “无边界化无边界化”并不是说企业就不需要边界了,而是并不是说企业就不需要边界了,而是不需要僵硬的边界,是使企业具有可渗透性和灵活性不需要僵硬的边界,是使企业具有可渗透性和灵活性的边界,以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持的边界,以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。44 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1045无边界组织无边界组织1.1.一个灵活的和非结构化的组织设计,目的是要打破该一个灵活的和非结构化的组织设计,目的是要打破该一个灵活的和非结构化的组织设计,目的是要打破该一个灵活的和非结构化的组织设计,目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍组织与其客户和供应商之间的外部障碍组织与其客户和供应商之间的外部障碍组织与其客户和供应商之间的外部障碍2.2.取消内部(水平)边界取消内部(水平)边界取消内部(水平)边界取消内部(水平)边界 :消除指挥链消除指挥链消除指挥链消除指挥链无限的控制跨度无限的控制跨度无限的控制跨度无限的控制跨度使用授权的团队,而不是部门使用授权的团队,而不是部门使用授权的团队,而不是部门使用授权的团队,而不是部门3.3.取消外部边界取消外部边界取消外部边界取消外部边界使用虚拟,网络,以及模块化的组织结构更加贴近使用虚拟,网络,以及模块化的组织结构更加贴近使用虚拟,网络,以及模块化的组织结构更加贴近使用虚拟,网络,以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者45工作专门化工作专门化部门化部门化横向边界横向边界跨职能团队跨职能团队流程化流程化弱化横向边界弱化横向边界管理层级管理层级纵向边界纵向边界跨层级团队跨层级团队目标管理目标管理参与决策参与决策弱化纵向边界弱化纵向边界企业分工企业分工企业间边界企业间边界利益相关者管理利益相关者管理战略联盟战略联盟供应链管理供应链管理价值链管理价值链管理弱化企业间边界弱化企业间边界组织无边界的途径组织无边界的途径网络、虚报46只只有有很很小小的的中中心心组组织织,依依靠靠其其他他组组织织,以以合合同同为为基基础础,进进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。主要优点主要优点:更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力主要缺点主要缺点:不利于控制,不利于技术保密不利于控制,不利于技术保密2、网络结构(Network structure)473、学习型组织n学习型组织-不仅涉及某种特定的组织设计而且描述不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念一种理念n是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中,从而使组织形成了持续适应和变革的识别与解决中,从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。能力的这样一种组织。Prentice Hall,200210-10-484848学习型组织的特征学习型组织的特征组织设计组织设计 无边界无边界 团队团队 授权授权组织文化组织文化 强互动关系强互动关系团体意识团体意识关爱关爱 信任信任信息共享信息共享 开放开放 及时及时 准确准确领导力领导力共同的远景共同的远景 协作协作学习型组织 Prentice Hall,200210-10-494949第四节 组织变革n一、组织变革的动因和实施n二、解决组织老化的对策50一、组织变革的动因和实施 1 1、组织变革的动因、组织变革的动因 (1 1)外部环境因素)外部环境因素n n宏观环宏观环境的境的变变化化 包括包括经济经济、政治、人文、社、政治、人文、社会会、文化、法律、文化、法律与与科技等所科技等所产产生生的的变变化化n n个体环个体环境境 包括竞争压力加大、顾客的改变等。包括竞争压力加大、顾客的改变等。(2 2)内部环境因素)内部环境因素 目标的改变、职能的转变、员工社会心理的变化等。目标的改变、职能的转变、员工社会心理的变化等。512、组织变革的实施n(1)确定问题 n(2)组织诊断 n(3)实施变革 n(4)变革效果的评估 52变革过程的两种不同观点n“静水行船”观 n“激流泛舟”观解冻解冻再冻结再冻结变革变革53二、解决组织老化的对策n1、组织老化的预兆(1 1)模式僵化)模式僵化 (2 2)机构臃肿)机构臃肿 (3 3)反映迟钝)反映迟钝 (4 4)决策不当或失误)决策不当或失误 (5 5)部门工作无效率)部门工作无效率 (6 6)缺乏创新)缺乏创新 542、防止和克服组织老化的对策(1 1)定期审议)定期审议 (2 2)破格行为)破格行为 (3 3)走动管理和越级建议)走动管理和越级建议 (4 4)人员平行流动)人员平行流动 (5 5)组建团队组织,培育)组建团队组织,培育“学习型学习型”企业企业 55
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