资源描述
第二章 流程型组织组织变革组织变革演化演化达尔文进化论达尔文进化论(The Origin of The Species):(The Origin of The Species):“It is not the It is not the strongeststrongest of the species that survives,not the most of the species that survives,not the most intelligentintelligent,but the most,but the most responsiveresponsive to change.to change.”Charles DarwinCharles DarwinAmerican Standard Inc.American Standard Inc.的流程改造的流程改造(前前)订单部门订单部门审核部门审核部门生产部门生产部门配送部门配送部门财务部门财务部门售后服务部门售后服务部门American Standard Inc.American Standard Inc.的流程改造的流程改造(后后)一、一、营销功能营销功能:1.1.新产品开发上市流程新产品开发上市流程 2.2.旧产品淘汰流程旧产品淘汰流程 3.3.产品定价流程产品定价流程 4.4.促销活动流程促销活动流程二、二、生产功能生产功能:1.1.物料采购流程物料采购流程 2.2.组装组装加工流程加工流程 3.3.生产设备维护生产设备维护流程流程 4.4.品质检验品质检验流程流程三、三、人力资源人力资源功能功能:1.1.招收报到招收报到流程流程 2.2.核薪核薪流程流程 3.3.教育教育训练训练流程流程 4.4.請假流程請假流程 5.5.考核流程考核流程 6.6.调调薪流程薪流程 7.7.离职离职流程流程 8.8.加班流程加班流程四、四、销售销售功能功能:1.1.业务接单业务接单流程流程 2.2.收款流程收款流程 3.3.客戶客戶抱怨处理抱怨处理流程流程 4.4.产品售后服务产品售后服务流程流程五、五、财务财务功能功能 1.1.零用金支付流程零用金支付流程 2.2.付款流程付款流程 3.3.帐务帐务流程流程 4.4.资本资本支出流程支出流程传统组织设计传统组织设计先分工先分工,再合作再合作传统组织传统组织1:阶层式组织阶层式组织(Hierarchical Structure)-功能功能导向导向传统组织传统组织2:事业部制事业部制(Product-Line Structure)總公司總公司洗髮精事業群洗髮精事業群洗面乳事業群洗面乳事業群美容品事業群美容品事業群保養品事業群保養品事業群行銷部行銷部生產部生產部財務部財務部人資部人資部研發部研發部資訊部資訊部行銷部行銷部行銷部行銷部行銷部行銷部生產部生產部生產部生產部生產部生產部財務部財務部財務部財務部財務部財務部人資部人資部人資部人資部人資部人資部研發部研發部研發部研發部研發部研發部資訊部資訊部資訊部資訊部資訊部資訊部传统组织传统组织3:地区组织地区组织(Area Structure)總公司總公司台灣區總經理台灣區總經理日本區總經理日本區總經理大陸區總經理大陸區總經理美洲區總經理美洲區總經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理生產經理生產經理生產經理生產經理生產經理生產經理生產經理生產經理財務經理財務經理財務經理財務經理財務經理財務經理財務經理財務經理人資經理人資經理人資經理人資經理人資經理人資經理人資經理人資經理研發經理研發經理研發經理研發經理研發經理研發經理研發經理研發經理传统组织传统组织4:矩阵组织结构矩阵组织结构(Matrix Structure)總公司總公司日本區日本區CEO中國區中國區CEO歐洲區歐洲區CEO行銷副總行銷副總行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理生產副總生產副總生產經理生產經理生產經理生產經理生產經理生產經理生產經理生產經理財務副總財務副總財務經理財務經理財務經理財務經理財務經理財務經理財務經理財務經理人資副總人資副總人資經理人資經理人資經理人資經理人資經理人資經理人資經理人資經理研發副總研發副總研發經理研發經理研發經理研發經理研發經理研發經理研發經理研發經理台灣區台灣區CEO總部總部传统组织传统组织設計的目的設計的目的1.1.传统组织是为了要执行垂直报告系统：传统组织是为了要执行垂直报告系统：a.a.让上层知道下层在做什么事情让上层知道下层在做什么事情!b.b.让下层的人知道事情要向谁报告让下层的人知道事情要向谁报告!c.c.下层的权力及视野有限下层的权力及视野有限,要由上层来要由上层来決定決定!d.d.让下层的人做上层规定让下层的人做上层规定的事情的事情!2.2.传统的报告系统出了问题传统的报告系统出了问题:a.a.断流断流:b.b.减减流流:c.c.慢流慢流:3.3.传统组织的跨部门合作和本位主义传统组织的跨部门合作和本位主义:a.a.各部各部门绩效门绩效好像都很好好像都很好,但是公司但是公司整体绩效却整体绩效却不好不好。b.b.各部各部门绩效门绩效不好的原因不好的原因,都是其他都是其他部门引起部门引起的的！传统组织设计的盲点传统组织设计的盲点(1)(1)先有组织结构先有组织结构 再再谈谈工作流程工作流程(垂直专业垂直专业分工分工)()(水平跨功能合作水平跨功能合作)企业通常受制于组织结构企业通常受制于组织结构,造成造成:1.1.整体竞争优势难以构建整体竞争优势难以构建 2.2.绩绩效只能小幅效只能小幅与与局部的提升局部的提升3.3.员工员工都先都先设设立屏障立屏障,再再来来解決解決这这些屏障些屏障!研发研发部部采购采购部部财务财务部部生产生产部部人事部人事部业务业务部部传统组织设计的盲点传统组织设计的盲点(2)(2)內部內部观点观点先有组织结构先有组织结构部门任务部门任务员工个人工作说明书员工个人工作说明书:1.1.每个员工每个员工(单位单位)都很忙都很忙,可是可是整体绩效却整体绩效却不好不好2.2.有些工作沒有人作有些工作沒有人作,有些有些重复重复作作3.3.跨跨部门部门工作工作衔接困难衔接困难4.4.造成客戶不便造成客戶不便5.5.不知道工作的重要性及不知道工作的重要性及影响影响程度程度6.6.同同部门间各自为政部门间各自为政7.7.工作工作责任不易划分责任不易划分8.8.时间经常时间经常花在等待上游工作花在等待上游工作传统组织设计传统组织设计的的盲点盲点(3)(3)外部外部观点观点致命致命点点:沒有以客戶角度沒有以客戶角度来看企业来看企业的工作流程的工作流程!由外部客戶需求由外部客戶需求,来检查工作的价值来检查工作的价值:a.a.企业企业作了很多工作作了很多工作,有哪些是真正吸引客戶有哪些是真正吸引客戶购买的关键购买的关键?b.b.若不能若不能满足满足客戶需求的工作客戶需求的工作,是否还要投入那么多资源是否还要投入那么多资源?c.c.我們真的了解外部客戶需求嗎我們真的了解外部客戶需求嗎?d.d.我們是否我們是否察觉察觉客戶需求正在客戶需求正在改变改变嗎嗎?e.e.現在的流程現在的流程,速度速度够快够快嗎嗎?品质够好吗品质够好吗?成本可以成本可以更低更低吗吗?由內部由內部顾客顾客需求需求,来检查工作的价值来检查工作的价值:a.a.谁是内部顾客谁是内部顾客?他們有他們有什么需求什么需求?(?(管理管理服务服务)b.b.需求是否需要改变需求是否需要改变?合作合作与与分工分工分工容易分工容易,合作合作难难:1.1.企业人数规模越大企业人数规模越大,流程重要性流程重要性越越高高2.2.重要性的工作重要性的工作,通常都是跨通常都是跨部门部门3.3.跨跨部门部门工作通常都是最工作通常都是最无无效率效率4.4.提升提升整体整体流程的流程的绩效绩效,影响力远胜于影响力远胜于提升提升单一活单一活动的绩效。动的绩效。组织变革组织变革的三不同的三不同一一.过去的成功，未来的问题过去的成功，未来的问题。Todays solution Tomorrows Problem二二.企业必须有企业必须有:1.1.不同的工作方式不同的工作方式 2.2.不同的能力不同的能力、知识与观念知识与观念 3.3.不同的人才不同的人才传统组织形态向流程型组织的转化传统组织形态向流程型组织的转化设计设计制造制造营销营销财务财务职能导向运作职能导向运作设计设计制造制造营销营销财务财务对流程有反应对流程有反应开发产品开发产品传递服务传递服务客户关系客户关系流程引导服务运作流程引导服务运作开发产品开发产品传递服务传递服务客户关系客户关系流程主宰流程主宰流程型组织流程型组织流程型组织：即以组织的各种流程为流程型组织：即以组织的各种流程为流程型组织：即以组织的各种流程为流程型组织：即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项功能。基础上建立和完善组织的各项功能。基础上建立和完善组织的各项功能。基础上建立和完善组织的各项功能。流程型组织的建立流程型组织的建立 1.1.界定核心流程界定核心流程界定核心流程界定核心流程2.2.优化流程优化流程优化流程优化流程3.3.设置流程团队设置流程团队设置流程团队设置流程团队4.4.完善考评体系完善考评体系完善考评体系完善考评体系流程型组织的建立流程型组织的建立 1.1.界定核心流程界定核心流程界定核心流程界定核心流程2.2.优化流程优化流程3.3.设置流程团队设置流程团队4.4.完善考评体系完善考评体系界定核心流程界定核心流程确定核心流程的依据是什么？确定核心流程的依据是什么？如何界定核心流程如何界定核心流程1.1.经营策略经营策略2.2.业务特征业务特征3.3.顾客对流程的看重程度顾客对流程的看重程度4.4.改造的可行性改造的可行性如何界定核心流程如何界定核心流程1.1.1.1.经营策略经营策略经营策略经营策略2.2.业务特征业务特征3.3.顾客对流程的看重程度顾客对流程的看重程度4.4.改造的可行性改造的可行性界定核心流程界定核心流程企业在卖什么附加价值？企业在卖什么附加价值？企业企业除了追求除了追求利润利润外外,经常要回头思考一下经常要回头思考一下:1.1.企业的最终目标顾客是谁企业的最终目标顾客是谁？2.2.企业在作什么生意企业在作什么生意?卖什么东西卖什么东西？3.3.企业的附加价值是什么企业的附加价值是什么？(满足客户什么需求满足客户什么需求?)?)4.4.企业的产品和服务能够满足客户的需求吗企业的产品和服务能够满足客户的需求吗？界定核心流程界定核心流程机场服务的价值是什么？机场服务的价值是什么？企业愿景企业愿景 企业通往未来的思考企业通往未来的思考 :一、一、我们企业现在是什么样子我们企业现在是什么样子?二、二、我们将来会变成什么样子我们将来会变成什么样子?三、三、为什么将来要变成那个样子为什么将来要变成那个样子?四、四、现在要采取什么行动，才能变成那个样子现在要采取什么行动，才能变成那个样子?現在現在 vs 未來未來企业绩效指标构成企业绩效指标构成企业带给客户价值企业带给客户价值企业愿景企业愿景经营策略经营策略财务财务客户客户流程流程学习学习CSFsCSFsCSFsCSFsKPIsKPIsKPIsKPIsAction PlansAction PlansAction PlansAction Plans宏观宏观微观微观企业经营策略企业经营策略与核心流程与核心流程财务财务指标指标客户客户指标指标流程流程指标指标学习学习指标指标收入增长收入增长高高生产生产力力旧客续约率旧客续约率新客新客增加率增加率速度快速度快/费用低费用低售售后服务流程后服务流程高维修能力高维修能力管理协调力管理协调力A A企企业业企业经营策略企业经营策略与核心流程与核心流程财务财务指标指标客户客户指标指标流程流程指标指标学习学习指标指标收入增长收入增长高高生产生产力力旧客续约率旧客续约率新客新客增加率增加率速度快速度快/费用低费用低售售后服务流程后服务流程高维修能力高维修能力管理协调力管理协调力A A企企业业B B医医院院企业经营策略企业经营策略与核心流程与核心流程财务财务指标指标客户客户指标指标流程流程指标指标学习学习指标指标收入增长收入增长高高生产生产力力旧客续约率旧客续约率新客新客增加率增加率速度快速度快/费用低费用低售售后服务流程后服务流程高维修能力高维修能力管理协调力管理协调力管理能力管理能力员工满意员工满意服务速度服务速度病床使用率病床使用率等待时间等待时间顾客满意度顾客满意度顾客投诉顾客投诉收入增长收入增长服务人数服务人数A A企企业业B B医医院院建立核心工作流程建立核心工作流程企业必须要有那些工作流程，才能建立竞争优势企业必须要有那些工作流程，才能建立竞争优势?DellDell电脑的竞争优势与核心工作流程是什么电脑的竞争优势与核心工作流程是什么?三胞胎三胞胎:经营策略经营策略+核心流程核心流程+绩效指标绩效指标例如例如:要进入手机市场要进入手机市场,A A、B B、C C 三家三家企业企业的的经营策略及绩效指标经营策略及绩效指标如下如下:经营经营策略策略竞争优势竞争优势核心工作流程核心工作流程关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)A A企企业业产品产品差异差异1.1.产品功能产品功能2.2.产品研发产品研发B B企企业业品牌品牌差异差异品牌品牌认同认同C C企企业业低成低成本本1.1.低低售价售价2.2.大量采购大量采购3.3.低配送成本低配送成本三胞胎三胞胎:经营策略经营策略+核心流程核心流程+绩效指标绩效指标例如例如:要进入手机市场要进入手机市场,A A、B B、C C 三家三家企业企业的的经营策略及绩效指标经营策略及绩效指标如下如下:经营经营策略策略竞争优势竞争优势核心工作流程核心工作流程关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)A A企企业业产品产品差异差异1.1.产品功能产品功能2.2.产品研发产品研发1.1.产品研发流程产品研发流程2.2.研发知识管理流程研发知识管理流程B B企企业业品牌品牌差异差异品牌品牌认同认同1.1.营销管理流程营销管理流程2.2.市场需求调查流程市场需求调查流程C C企企业业低成低成本本1.1.低低售价售价2.2.大量采购大量采购3.3.低配送成本低配送成本1.1.制造加工流程制造加工流程2.2.原材料采购流程原材料采购流程3.3.配送流程配送流程三胞胎三胞胎:经营策略经营策略+核心流程核心流程+绩效指标绩效指标例如例如:要进入手机市场要进入手机市场,A A、B B、C C 三家三家企业企业的的经营策略及绩效指标经营策略及绩效指标如下如下:经营经营策略策略竞争优势竞争优势核心工作流程核心工作流程关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)A A企企业业产品产品差异差异1.1.产品功能产品功能2.2.产品研发产品研发1.1.产品研发流程产品研发流程2.2.研发知识管理流程研发知识管理流程1.1 1.1 产品功能认同度产品功能认同度1.2 1.2 新品回收新品回收维修率维修率2.1 2.1 研发专利数研发专利数2.2 2.2 研发费用占营收比研发费用占营收比B B企企业业品牌品牌差异差异品牌品牌认同认同1.1.营销管理流程营销管理流程2.2.市场需求调查流程市场需求调查流程1.1.客戶客戶品牌认同度品牌认同度2.2.营销营销費用費用占营收比占营收比C C企企业业低成低成本本1.1.低低售价售价2.2.大量采购大量采购3.3.低配送成本低配送成本1.1.制造加工流程制造加工流程2.2.原材料采购流程原材料采购流程3.3.配送流程配送流程1.1 1.1 平均平均生产生产成本成本1.2 1.2 良品率良品率2.2.平均平均采购采购成本成本3.3.平均配送成本平均配送成本如何界定核心流程如何界定核心流程1.1.1.1.经营策略经营策略经营策略经营策略2.2.2.2.业务特征业务特征业务特征业务特征3.3.顾客对流程的看重程度顾客对流程的看重程度4.4.改造的可行性改造的可行性如何界定核心流程如何界定核心流程1.1.1.1.经营策略经营策略经营策略经营策略2.2.业务特征业务特征3.3.顾客对流程的看重程度顾客对流程的看重程度4.4.改造的可行性改造的可行性面向顾客的界面良好吗？面向顾客的界面良好吗？我们我们公司容易公司容易打交道吗打交道吗?打交道的界面打交道的界面不良不良时时,客戶客戶可能的反应可能的反应:我们我们公司容易公司容易打交道吗打交道吗?打交道的界面打交道的界面不良不良时时,客戶客戶可能的反应可能的反应:1.1.贵贵公司公司规模规模好大好大,有好多有好多部门部门喔喔;2.2.贵贵公司的公司的业务人员业务人员(客服客服人员人员)怎么一问三不知怎么一问三不知;3.3.贵公司电话怎么转来转去。贵公司电话怎么转来转去。客户重视的指标客户重视的指标1.1.保险公司保险公司:2.2.电脑电脑公司公司:3.3.餐廳餐廳:客户重视的指标客户重视的指标1.1.保险公司保险公司:接单接单(件件)数量数量/理理赔金额赔金额 理赔速度理赔速度2.2.电脑电脑公司公司:投入投入维修人数维修人数/天数天数 客戶客戶电脑闲置时间电脑闲置时间3.3.餐廳餐廳:来客数来客数 客戶久候率客戶久候率如何界定核心流程如何界定核心流程1.1.1.1.经营策略经营策略经营策略经营策略2.2.业务特征业务特征3.3.顾客对流程的看重程度顾客对流程的看重程度4.4.4.4.改造的可行性改造的可行性改造的可行性改造的可行性这些核心流程都需要再造吗这些核心流程都需要再造吗?企业企业流程的流程的评价评价评价评价流程的方式有流程的方式有:1.1.效率效率(Efficiency):):二二.效果效果(Effectiveness):):怎么评价流程的好坏呢？怎么评价流程的好坏呢？企业企业流程的流程的评价评价评价评价流程的方式有流程的方式有:一一.效率效率(Efficiency):):资源投入与产出的比例关系资源投入与产出的比例关系。二二.效果效果(Effectiveness):):最后产出的结果，要能满足最后产出的结果，要能满足客户需求客户需求。投入投入资源资源从事活动从事活动达到成果达到成果效率效率效率效率效果效果例如例如:生产流程生产流程一一.效率效率:每包裝一每包裝一个个成品要花成品要花2 2小小时时人力人力/每小每小时时可以可以生产生产5 5件成品件成品二二.效果效果:沒有沒有缺货缺货/零库存零库存/每月每月产能产能100100万万件件以以绩效指标来启动企业流程再造绩效指标来启动企业流程再造当设定好了工作流程的绩效指标后当设定好了工作流程的绩效指标后,发现用原来的流程发现用原来的流程根本达不到指标根本达不到指标,此时就是此时就是启动启动企业流程再造企业流程再造的时机的时机!1.1.以流程指标来判定流程的好坏。以流程指标来判定流程的好坏。2.2.检验企业每一个工作流程存在的目的。检验企业每一个工作流程存在的目的。3.3.以客以客户户的角度的角度来来思考思考:流程每一道程序是否流程每一道程序是否必须。必须。流程型组织的建立流程型组织的建立 1.1.界定核心流程界定核心流程2.2.优化流程优化流程优化流程优化流程3.3.设置流程团队设置流程团队4.4.完善考评体系完善考评体系流程要件流程要件1.Goal目的目的流程存在目的流程存在目的2.Principle依据依据遵循原则遵循原则3.Procedure程序程序优先顺序优先顺序4.Form表单表单过程记录过程记录/资料收集资料收集5.Output报表报表结果输出结果输出6.Authority权责权责分层负责分层负责7.Contents办法办法说明条文说明条文8.Check Point检查点检查点流程关键点流程关键点9.Measures衡量衡量以以何种标准去衡量何种标准去衡量流程流程优化优化创新创新:重新重新检查企业检查企业工作流程工作流程7R1.Re-think(why)2.Re-configure(what)3.Re-sequence(when)4.Re-locate(where)5.Reduce(how much/frequency)6.Re-assign(who)7.Re-tool(how)宏碁集团的运作流程宏碁集团的运作流程购买原料主要部件生产购买零部件系统组装整机装运回款当地交货采用FOB的运作流程图宏碁集团的运作流程宏碁集团的运作流程购买原料主要部件生产购买零部件系统组装整机装运回款当地交货采用国际化的运作流程图销售宏碁集团的运作流程宏碁集团的运作流程主要部件生产主要部件装运当地库存回款系统组装采用“快餐店模式”的运作流程图购买原料当地购买零部件销售IBMIBM信贷公司过去的信贷流程信贷公司过去的信贷流程客户贷款请求IBM现场销售员IBM信贷公司接听专线信贷部审核申请人信用商务部拟定合同文秘科汇总成报价信IBMIBM信贷公司新的信贷流程信贷公司新的信贷流程客户贷款请求IBM现场销售员交易员处理特殊情况的处理专家系统专家系统流程型组织的建立流程型组织的建立 1.1.界定核心流程界定核心流程2.2.流程优化流程优化3.3.设置流程团队设置流程团队设置流程团队设置流程团队4.4.完善考评体系完善考评体系经营经营管理成功四大支柱管理成功四大支柱文化文化愿愿景景策略策略人才人才流程流程1.1.流程的流程的执行执行,需要需要对的人来赋予对的人来赋予它生命它生命2.2.员工员工的工作的工作依据流程依据流程而而来来(森林森林树树)3.3.分配工作的分配工作的思考重点思考重点:a.a.专业领域与人格特质量专业领域与人格特质量(Right person)(Right person)b.b.工作流程的完整性工作流程的完整性c.c.工作工作与激励与激励(诱因机制诱因机制)d.d.工作量工作量(频率频率)e.e.授权范围授权范围流程的流程的执行执行流程团队的组成形式流程团队的组成形式长期流程团队长期流程团队长期流程团队长期流程团队长期流程专员长期流程专员长期流程专员长期流程专员临时流程团队临时流程团队临时流程团队临时流程团队临时流程专员临时流程专员临时流程专员临时流程专员任务的规范化程度任务的规范化程度低低高高存在时间存在时间短短长长工作分配工作分配 电子科技大学成人教育学院电子科技大学成人教育学院有三有三个长期培训课程（市场个长期培训课程（市场营销营销班班/财务财务管理班管理班/工商工商管理班管理班),),学院学院派三派三人负责培训管人负责培训管理工作理工作(甲乙丙甲乙丙)。您您您您会采取会采取会采取会采取下列哪下列哪下列哪下列哪一种一种一种一种分工方式分工方式分工方式分工方式?为什么为什么为什么为什么?A A分工方式分工方式:甲甲负责负责三三个个班的班的课程规划课程规划,乙乙负责三个负责三个班招生班招生事宜事宜,丙丙负责负责三三个个班的班的学员学员及及老师老师的的服务服务!B B分工方式分工方式:甲乙丙各甲乙丙各负责一个负责一个班的所有班的所有事务事务(从课程规划从课程规划、招生事宜到、招生事宜到学员与老师学员与老师的的服务服务)!)!流程型组织的建立流程型组织的建立 1.1.界定核心流程界定核心流程2.2.流程优化流程优化3.3.设置流程团队设置流程团队设置流程团队设置流程团队4.4.完善考评体系完善考评体系核心工作流程核心工作流程与与人力塑身人力塑身Downsizing:(瘦身瘦身)设定人力成本缩减的目标设定人力成本缩减的目标取舍竞争优势和核心流程取舍竞争优势和核心流程决定裁员人数决定裁员人数调整调整工作工作寻找寻找外包外包决定用多少人什么人决定用多少人什么人人事改革人事改革寻找寻找外包外包Rightsizing:(塑身塑身)改变员工的挑战改变员工的挑战旧流程是旧流程是我的杰作我的杰作!新技能，新训练新技能，新训练？我我习惯现在的工习惯现在的工作作!我的我的权力好权力好像会变少像会变少?工作流程工作流程改造方案改造方案流程型组织的建立流程型组织的建立 1.1.界定核心流程界定核心流程2.2.流程优化流程优化3.3.设置流程团队设置流程团队4.4.完善考评体系完善考评体系完善考评体系完善考评体系价值分配价值分配 假如完成假如完成假如完成假如完成100100100100万元订单的流程涉及市场万元订单的流程涉及市场万元订单的流程涉及市场万元订单的流程涉及市场经理、备货经理、商务经理三个节点，分经理、备货经理、商务经理三个节点，分经理、备货经理、商务经理三个节点，分经理、备货经理、商务经理三个节点，分别占工作量的别占工作量的别占工作量的别占工作量的50505050，30303030，20202020。假定市场经理从市场拿到了假定市场经理从市场拿到了假定市场经理从市场拿到了假定市场经理从市场拿到了100100100100万余订单，万余订单，万余订单，万余订单，备货经理根据订单完成了相应的备货，但备货经理根据订单完成了相应的备货，但备货经理根据订单完成了相应的备货，但备货经理根据订单完成了相应的备货，但商务经理却因为自身原因只完成了商务经理却因为自身原因只完成了商务经理却因为自身原因只完成了商务经理却因为自身原因只完成了85858585万元万元万元万元订单的出运。订单的出运。订单的出运。订单的出运。你将怎样分配他们三人的收入？你将怎样分配他们三人的收入？价值分配价值分配 市场经理备货经理商务经理1统一按85万元的工作量来结算工资42.525.517852市场经理和备货经理按100万元工作量结算，商务经理按85万元工作量结算。503017973把外部和内部均看成市场，按照市场付酬的原则结算。5030585基于流程的价值分配体系基于流程的价值分配体系 市场经理备货经理商务经理市场效果市场经理实得50万元订单的酬劳备货经理得到80万元订单的酬劳，需拿出50万元订单的酬劳作为购买市场经理100万元订单的酬劳，备货经历实得30万订单的酬劳商务经理获得85万元订单的酬劳，需拿出80万元订单的酬劳用于支付当初购买备货经理100万元订单的酬劳，商务经理实得5万元订单得酬劳。市场向企业支付85万元订单得酬劳第二章第二章 流程型组织流程型组织主要知识点：主要知识点：组织变革的动因组织变革的动因流程型组织的概念流程型组织的概念建立流程型组织的步骤建立流程型组织的步骤学习重点：学习重点：流程型组织的概念流程型组织的概念建立流程型组织的步骤建立流程型组织的步骤9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。7月-247月-24Saturday,July 13,202410、人的志向通常和他们的能力成正比例。17:03:0217:03:0217:037/13/2024 5:03:02 PM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。7月-2417:03:0217:03Jul-2413-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:03:0217:03:0217:03Saturday,July 13,202413、志不立，天下无可成之事。7月-247月-2417:03:0217:03:02July 13,202414、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London.It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights.If Id gone alone,I couldnt have seen nearly as much,because I wouldnt have known my way about.。13七月20245:03:02下午17:03:027月-2415、会当凌绝顶，一览众山小。七月245:03下午7月-2417:03July 13,202416、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2024/7/1317:03:0217:03:0213 July 202417、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。5:03:02下午5:03下午17:03:027月-24谢谢观看THE END
展开阅读全文