第三章管理者课件

第三章 管理者1 企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。主讲教师的话2第三章 管理者oo学习目的（主要探讨的问题）学习目的（主要探讨的问题）学习目的（主要探讨的问题）学习目的（主要探讨的问题）n n在组织中谁是管理者？在组织中谁是管理者？在组织中谁是管理者？在组织中谁是管理者？n n管理者在组织中充任什么角色？管理者在组织中充任什么角色？管理者在组织中充任什么角色？管理者在组织中充任什么角色？n n有效管理者具备哪些素质和能力？有效管理者具备哪些素质和能力？有效管理者具备哪些素质和能力？有效管理者具备哪些素质和能力？n n怎样成为一个合格的管理者？怎样成为一个合格的管理者？怎样成为一个合格的管理者？怎样成为一个合格的管理者？oo学习内容学习内容学习内容学习内容n n第一节第一节第一节第一节 管理者的定义与分类管理者的定义与分类管理者的定义与分类管理者的定义与分类n n第二节第二节第二节第二节 管理者的角色作用管理者的角色作用管理者的角色作用管理者的角色作用 n n第三节第三节第三节第三节 管理者的素质与能力管理者的素质与能力管理者的素质与能力管理者的素质与能力3第一节第一节 管理者的定义与分类管理者的定义与分类oo问题：如何界定组织中的管理者？问题：如何界定组织中的管理者？问题：如何界定组织中的管理者？问题：如何界定组织中的管理者？不同管理者各自的工作有何差异？不同管理者各自的工作有何差异？不同管理者各自的工作有何差异？不同管理者各自的工作有何差异？oo1 1 1 1管理者的定义管理者的定义管理者的定义管理者的定义 管理者在组织中的地位管理者在组织中的地位管理者在组织中的地位管理者在组织中的地位 是管理活动的主体是管理活动的主体是管理活动的主体是管理活动的主体oo2 2 2 2管理者的分类管理者的分类管理者的分类管理者的分类 区分管理者的类别能够明晰不同管理者的职能区分管理者的类别能够明晰不同管理者的职能区分管理者的类别能够明晰不同管理者的职能区分管理者的类别能够明晰不同管理者的职能和作用，使不同管理者对自身更准确地定位。和作用，使不同管理者对自身更准确地定位。和作用，使不同管理者对自身更准确地定位。和作用，使不同管理者对自身更准确地定位。41 1管理者的定义管理者的定义oo组织成员类别：组织成员类别：组织成员类别：组织成员类别：n n操作者操作者操作者操作者：在组织中直接从事具体的业务，并且对他人的工作不：在组织中直接从事具体的业务，并且对他人的工作不：在组织中直接从事具体的业务，并且对他人的工作不：在组织中直接从事具体的业务，并且对他人的工作不承担监督责任的人承担监督责任的人承担监督责任的人承担监督责任的人其任务只是做好组织分派的具体操作性其任务只是做好组织分派的具体操作性其任务只是做好组织分派的具体操作性其任务只是做好组织分派的具体操作性事务。事务。事务。事务。如：设计员、教师、医生、会计员、统计员、推销员、安全员如：设计员、教师、医生、会计员、统计员、推销员、安全员如：设计员、教师、医生、会计员、统计员、推销员、安全员如：设计员、教师、医生、会计员、统计员、推销员、安全员n n管理者管理者管理者管理者：在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源：在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源：在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源：在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源（人、财、物、时间、信息）进行计划、组织、领导和控制等（人、财、物、时间、信息）进行计划、组织、领导和控制等（人、财、物、时间、信息）进行计划、组织、领导和控制等（人、财、物、时间、信息）进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员管理活动的有关人员管理活动的有关人员管理活动的有关人员oo对管理者的认识仅仅局限于定义是远远不够的，以下从对管理者的认识仅仅局限于定义是远远不够的，以下从对管理者的认识仅仅局限于定义是远远不够的，以下从对管理者的认识仅仅局限于定义是远远不够的，以下从管理者的管理者的管理者的管理者的类别、角色、作用类别、角色、作用类别、角色、作用类别、角色、作用等方面的学习有助于我们对等方面的学习有助于我们对等方面的学习有助于我们对等方面的学习有助于我们对管理者的认识更加清晰、深入。管理者的认识更加清晰、深入。管理者的认识更加清晰、深入。管理者的认识更加清晰、深入。52 2管理者的分类管理者的分类oo不同组织中的管理者分类不同组织中的管理者分类不同组织中的管理者分类不同组织中的管理者分类oo中国企业干部的类别划分中国企业干部的类别划分中国企业干部的类别划分中国企业干部的类别划分oo按管理层次划分按管理层次划分按管理层次划分按管理层次划分oo按管理工作的性质与领域划分按管理工作的性质与领域划分按管理工作的性质与领域划分按管理工作的性质与领域划分oo按有无行政职权划分按有无行政职权划分按有无行政职权划分按有无行政职权划分62 2管理者的分类管理者的分类o不同组织中的管理工作存在差异：不同组织中的管理工作存在差异：n非企业组织非企业组织行政管理行政管理/administration政府管理者：大臣政府管理者：大臣政府管理者：大臣政府管理者：大臣/部长、局长部长、局长部长、局长部长、局长/司长、处长、科长司长、处长、科长司长、处长、科长司长、处长、科长军队管理者：司令、师长、团长、连长军队管理者：司令、师长、团长、连长Administrator、minister、directorn企业组织企业组织企业管理企业管理/management董事长董事长 board chairman 经理经理 managerCEO（Chief Executive Officer）主管、课长主管、课长 director72 2管理者的分类管理者的分类o中国企业干部的类别中国企业干部的类别n政工人员（政治工作者：党、团等组织管理者）政工人员（政治工作者：党、团等组织管理者）n技术人员（从事专业技术工作）技术人员（从事专业技术工作）n行政人员（从事管理工作）行政人员（从事管理工作）:经理者经理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者办办事事员员办办事事员员办办事事员员办办事事员员办办事事员员办办事事员员8中国企业行政人员分类中国企业行政人员分类o经理人员：经理人员：厂长、经理厂长、经理n对整个企业的经营目标和经营战略有决策权对整个企业的经营目标和经营战略有决策权n对企业资源有分配权对企业资源有分配权n对企业员工有指挥权对企业员工有指挥权o管理人员：管理人员：处长、店长、车间主任、总工、总经济师、工段长处长、店长、车间主任、总工、总经济师、工段长n在自己主管的范围内有决策权在自己主管的范围内有决策权n运用管理职能开展协调活动运用管理职能开展协调活动o工作人员：办事员（工作人员：办事员（clerk）无下属无下属n具有专业知识、从事专业工作具有专业知识、从事专业工作n依靠自己的操作完成任务依靠自己的操作完成任务有有下下属属9按管理层次划分按管理层次划分操作者操作者高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者基层管理者基层管理者10这是组织中最典型这是组织中最典型的三大阶层。从各的三大阶层。从各自的表情中也能看自的表情中也能看出点差别来出点差别来1112各层次管理者的工作特征和内容各层次管理者的工作特征和内容工作特性工作特性高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者经营方针经营方针重要重要适当考虑适当考虑不重要不重要管理目标管理目标适当考虑适当考虑重要重要重要重要考虑管理问题考虑管理问题的时间范围的时间范围1-5年以上年以上1年年每日每日工作活动范围工作活动范围极为广泛极为广泛全部工作职能全部工作职能单项工作职能单项工作职能复杂程度复杂程度非常复杂、变量很多非常复杂、变量很多不太复杂不太复杂简单易行简单易行工作计量工作计量困难困难不困难不困难较易较易工作内容工作内容计划计划/政策政策/战略战略按计划实施按计划实施最终活动最终活动采用信息来源采用信息来源组织外部组织外部组织内部组织内部组织内部组织内部智力特征智力特征创造性创造性有效性有效性业务性业务性人数人数少数少数适当人数适当人数多数多数13按管理工作的性质与领域划分按管理工作的性质与领域划分o综合管理者综合管理者：负责对整个组织或部门全部管理工作的管理：负责对整个组织或部门全部管理工作的管理者，必须拥有对组织及职能活动的指挥权、支配权者，必须拥有对组织及职能活动的指挥权、支配权n从职权关系来看，他们是从职权关系来看，他们是直线管理人员直线管理人员/行政长官行政长官n如：总经理如：总经理部门经理部门经理班组长班组长 o职能管理者职能管理者：对组织中某一职能或专业领域的工作负责，：对组织中某一职能或专业领域的工作负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。n从职权关系来看，他们在本部门是行政长官，从职权关系来看，他们在本部门是行政长官，对上级是参谋对上级是参谋人员、对下级是非领导隶属的专业指导者。人员、对下级是非领导隶属的专业指导者。n如：生产、市场营销、财务、行政、技术、研发、人力资源、如：生产、市场营销、财务、行政、技术、研发、人力资源、安保等专业管理者安保等专业管理者14按有无行政职权划分按有无行政职权划分o在职人员在职人员显在管理者（前面的几类）：显在管理者（前面的几类）：n责任、权力明确，正式委任，有下属责任、权力明确，正式委任，有下属o在野人员在野人员潜在管理者潜在管理者n曹刿论战曹刿论战（春秋时代鲁国人（春秋时代鲁国人/齐国进犯）齐国进犯）n玄高犒师玄高犒师（战国时代郑国商人（战国时代郑国商人/秦国进犯秦国进犯/化装为使者）化装为使者）n刘颇扔瓮（唐朝商人刘颇扔瓮（唐朝商人/潼关潼关洛阳洛阳/抓主要矛盾）抓主要矛盾）n第四军医大学生华山抢险第四军医大学生华山抢险15第二节第二节 管理者的角色作用管理者的角色作用o问题：管理者在组织中做哪些工作、扮演什么角色？问题：管理者在组织中做哪些工作、扮演什么角色？o加拿大管理学教授亨利加拿大管理学教授亨利明茨伯格以对明茨伯格以对5 5位总经理的工作的研位总经理的工作的研究为依据，于究为依据，于19681968年在麻省理工学院的斯隆管理学院完成博士年在麻省理工学院的斯隆管理学院完成博士论文：论文：工作中的经理工作中的经理由有结构的观察确定经理的活动、角色由有结构的观察确定经理的活动、角色和程序和程序，于，于19731973年出版经理角色学派代表作：经理工作的性质年出版经理角色学派代表作：经理工作的性质 o亨利亨利明茨伯格明茨伯格认为管理者在组织中扮演十种角色，认为管理者在组织中扮演十种角色，归为三大类：归为三大类：n1.人际关系角色人际关系角色n2.信息传递角色信息传递角色n3.决策制定角色决策制定角色16正式权力和地位正式权力和地位人际角色人际角色挂名首脑挂名首脑领导者领导者联络者联络者信息角色信息角色监听者监听者传播者传播者发言人发言人决策角色决策角色企业家企业家混乱驾驭者混乱驾驭者资源分配者资源分配者谈判者谈判者管理者在组织中扮演十种角色管理者在组织中扮演十种角色171.人际关系角色人际关系角色o人际角色：在组织中履行礼仪性和象征性义务。代表并影响组人际角色：在组织中履行礼仪性和象征性义务。代表并影响组织的形象。织的形象。角角 色色描描 述述特征活动特征活动挂名首脑挂名首脑作为组织代表人参加社交性作为组织代表人参加社交性质的活动质的活动，必须履行许多法，必须履行许多法律性、社会性义务律性、社会性义务 迎接来访者、签署法律文件迎接来访者、签署法律文件领导者领导者带领成员实现组织目标，带领成员实现组织目标，负负责激励和动员下属，承担人责激励和动员下属，承担人员配备、培训和交往的职责员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的有下级参与实际上从事所有的有下级参与的活动的活动 联络者联络者在组织内外建立并在组织内外建立并维护维护关系关系和网络。和网络。发感谢信，从事外部委员会工发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加作，从事其他有外部人员参加的活动的活动 说明：这说明：这3 3种角色的扮演在实践中有时并不是分种角色的扮演在实践中有时并不是分离的，而常常是合为一体的离的，而常常是合为一体的.182.信息传递角色信息传递角色o信息角色：所有的管理者在某种程度上，都要从外部的组织信息角色：所有的管理者在某种程度上，都要从外部的组织和机构等接受和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方和机构等接受和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息。面接受和传递信息。角角 色色描描 述述特征活动特征活动监听者监听者作为组织的中枢神经而存在，需要从不作为组织的中枢神经而存在，需要从不同渠道寻求获得信息，以了解组织与环同渠道寻求获得信息，以了解组织与环境。境。阅读期刊和报告；保持私阅读期刊和报告；保持私人接触人接触传播者传播者对组织信息进行加工、解读，并向组织对组织信息进行加工、解读，并向组织人员传播，人员传播，保证员工有足够的信息以便保证员工有足够的信息以便有效地完成工作有效地完成工作。各种会议发言、下达命令。各种会议发言、下达命令。非正式私人谈话非正式私人谈话发言人发言人作为组织所在产业方面的专家，向外界作为组织所在产业方面的专家，向外界发布有关组织计划、行动、结果等信息发布有关组织计划、行动、结果等信息向媒体发布组织信息，表向媒体发布组织信息，表态（公告、报表、演说）态（公告、报表、演说）193.决策制定角色决策制定角色 o决策角色决策角色：管理者对信息处理后判断组织行为方：管理者对信息处理后判断组织行为方向，并作出决断。向，并作出决断。角角 色色描描 述述特征活动特征活动企业家企业家寻找商业机会，发起和监督改进组寻找商业机会，发起和监督改进组织绩效的新项目。织绩效的新项目。制定战略，开发新项目制定战略，开发新项目混乱混乱驾驭者驾驭者处理组织内外的冲突和解决处理组织内外的冲突和解决问题问题危机事件的最高管理者危机事件的最高管理者资源资源分配者分配者决定有限资源的投向和分配比例决定有限资源的投向和分配比例通过批准重要决策来分配组通过批准重要决策来分配组织资源织资源谈判者谈判者为了组织利益与其他组织协定合作为了组织利益与其他组织协定合作和成交条件和成交条件参与各类谈判活动参与各类谈判活动20管理者角色在大小组织中的重要性管理者角色在大小组织中的重要性o在不同规模组织中，管理者角色的重要性不同，其在不同规模组织中，管理者角色的重要性不同，其差别表现在：差别表现在：小组织小组织角色的重要性角色的重要性大组织大组织对外发言人对外发言人企业家企业家挂名首脑挂名首脑领导者领导者传播者传播者最重要最重要重要重要重要重要重要重要最不重要最不重要 资源分配者资源分配者联络者联络者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者谈判者企业家企业家21不同层次管理者的角色分配差异不同层次管理者的角色分配差异o高层管理者：决策角色最重要高层管理者：决策角色最重要o中层管理者：中层管理者：3种角色平均分配种角色平均分配o基层管理者：人际关系角色最重要基层管理者：人际关系角色最重要决策角色决策角色信息角色信息角色人际角色人际角色高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者22第三节第三节 管理者的素质与能力管理者的素质与能力o问题：管理者在组织中当着多种角色，执行问题：管理者在组织中当着多种角色，执行多种职能，应当具备哪些素质和能力才能成多种职能，应当具备哪些素质和能力才能成为一个有效的管理者？为一个有效的管理者？这些素质和能力应这些素质和能力应该如何培养？该如何培养？o1.管理者应具备的素质管理者应具备的素质o2.管理者的能力管理者的能力o3.管理素质与能力的培养提高管理素质与能力的培养提高231.管理者应具备的素质管理者应具备的素质o管理者的素质：指管理者的与管理相关的内在管理者的素质：指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。其主要外在表现为基本属性与质量。其主要外在表现为品德、知品德、知识、能力识、能力与与身心条件身心条件o管理者的素质是形成管理水平与能力的基础，管理者的素质是形成管理水平与能力的基础，是做好管理工作、取得管理功效的极为重要的是做好管理工作、取得管理功效的极为重要的主观条件。主观条件。n品德素质品德素质n知识素质知识素质n管理素质管理素质 24品德素质品德素质o品德：道德品质，是一个人在依品德：道德品质，是一个人在依据一定社会的道德准则去行动时据一定社会的道德准则去行动时所表现出来的行为特征。所表现出来的行为特征。o管理者应当具备的品德：管理者应当具备的品德：n强烈的事业心和责任感强烈的事业心和责任感：管理意愿、：管理意愿、用于承担责任用于承担责任n勇于开拓的进取精神勇于开拓的进取精神：积极改革、：积极改革、不断进取不断进取n正直、诚实、公道的作风正直、诚实、公道的作风：其身正其身正,不令而行不令而行;其身不正其身不正,虽令不从虽令不从 n谦虚谨慎胸怀宽广谦虚谨慎胸怀宽广：n勤奋好学的钻研精神勤奋好学的钻研精神：“吾貌虽瘦，必肥天下吾貌虽瘦，必肥天下”25案例：案例：玛丽玛丽凯凯阿什阿什o美国大器晚成的女企业家玛丽美国大器晚成的女企业家玛丽凯凯阿什特别重视管理者自身阿什特别重视管理者自身的素质。她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理必须的素质。她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理必须有很高的业务素质并以身作则。有很高的业务素质并以身作则。o她认为：所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌。她认为：所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌。一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。顾问成为商品专家的。o她说：她说：“我无法想象出一个不熟知商品知识的销售主任怎样开我无法想象出一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人照他（她）好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人照他（她）说的而不是照他（她）做的那样去做。说的而不是照他（她）做的那样去做。”26案例：案例：玛丽玛丽凯凯阿什阿什o我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品司的创始人，必须给人留下好的印象。为，自己是一家化妆品司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。o我认为，要是让我们公司的一个人看见我上沾满了泥浆，那我认为，要是让我们公司的一个人看见我上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。样。”27知识素质知识素质成为学习型管理者成为学习型管理者o政治、法律方面的知识政治、法律方面的知识，以便把握组织发展方向。，以便把握组织发展方向。o经济学和管理学知识经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解，懂得按经济规律办事，了解管理理论的发展和趋势，掌握基本的管理理论和方管理理论的发展和趋势，掌握基本的管理理论和方法。法。o心理学、社会学方面的知识心理学、社会学方面的知识。能够运用心理学和社。能够运用心理学和社会学知识，做人的思想工作，协调人与人之间的关会学知识，做人的思想工作，协调人与人之间的关系，调动员工的积极性。系，调动员工的积极性。o工程技术方面的知识工程技术方面的知识，如要掌握计算机应用的相关，如要掌握计算机应用的相关知识以及所在组织所从事的专业方面的相关知识，知识以及所在组织所从事的专业方面的相关知识，做一个内行的管理者。做一个内行的管理者。28管理素质管理素质o管理者熟悉管理的管理者熟悉管理的计划、组织、协调、控制计划、组织、协调、控制等基础管理知识，熟练运用企业管理的计划、等基础管理知识，熟练运用企业管理的计划、组织、领导、激励、沟通、创新、危急管理、组织、领导、激励、沟通、创新、危急管理、合作团队等技能。合作团队等技能。o学习市场营销、采购、研究开发、服务、生学习市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识；业务管理知识；o了解产业、行业知识。了解产业、行业知识。292.管理者的能力管理者的能力o管理学者管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。各层次管理者即技术技能、人际技能和概念技能。各层次管理者对技能需要的比例如下对技能需要的比例如下：高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理概概念念技技能能技技术术技技能能人人际际技技能能高层管理者尤其需要概念技能高层管理者尤其需要概念技能基层管理者更重视的却是技术技能基层管理者更重视的却是技术技能 30管理者的技能管理者的技能 基本技能含 义内 容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力概念技能构想技能指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力31附：现代管理者素质的核心附：现代管理者素质的核心创新创新 1 1创新是现代管理者素质的核心。创新是现代管理者素质的核心。2 2创新素质主要体现：创新素质主要体现：创新态度和勇气创新态度和勇气 树立创新观念树立创新观念 创造性思维创造性思维 相关的知识、经验、技能相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成与创造性思维综合形成 3233案例分析：案例分析：节约后的致歉节约后的致歉o如果有人能给公司带来如果有人能给公司带来10001000万美元的节约，大多数的管理万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中喜爱的项目。但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。得到了深刻的教训。o从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700700个床位的美个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即使医院管理人堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即使医院管理人员并没有那么强的道德感，只从财务方面考虑，鉴于最近员并没有那么强的道德感，只从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯想办法解决的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯想办法解决问题。问题。34案例分析：案例分析：节约后的致歉节约后的致歉o查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况作一调查，并提出改进意见。他解释说，要是问题尚不严重，作一调查，并提出改进意见。他解释说，要是问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车场用。要是问题非医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车场用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资10001000万万美元。查尔斯在对莫里作了交代以后，便到外地休假三个星期。美元。查尔斯在对莫里作了交代以后，便到外地休假三个星期。o希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作10001000万美元万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。35案例分析：案例分析：节约后的致歉节约后的致歉o因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层管理人员。听到这条令人一次大型的会议上报告给了院高层管理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层管理人员对莫里说了一番鼓励和感振奋的消息后，这些高层管理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。o在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的来了，听说他提议的10001000万美元的投资项目被取消了万美元的投资项目被取消了这这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在院白领职使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务！又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务！36案例分析：案例分析：节约后的致歉节约后的致歉o在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午部门负责人提议，下午5 5点钟在门前停车场会合，准备点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。o年轻的莫里，不久就离开了医院，在一家私人公司找年轻的莫里，不久就离开了医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。坦诚与精明为人之间有何等的区别。37根据案例所提供的情况，请回答下列问题：根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.1.莫里成功地发现解决问题的办法，这是归功于他（莫里成功地发现解决问题的办法，这是归功于他（）。）。A.A.所学的科学管理知识所学的科学管理知识 B.B.高度的工作热情高度的工作热情 C.C.学以致用的工作方法学以致用的工作方法 D.D.管理者的基本素质管理者的基本素质 2.2.莫里向查尔斯道歉的主要原因是什么？（莫里向查尔斯道歉的主要原因是什么？（）A.A.莫里的报告使查尔斯提议的莫里的报告使查尔斯提议的10001000万美元投资项目取消了万美元投资项目取消了 B.B.莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行 C.C.莫里越过查尔斯向高层管理人员汇报莫里越过查尔斯向高层管理人员汇报 D.D.莫里的报告使问题的解决复杂化了莫里的报告使问题的解决复杂化了DC383.3.莫里不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是什么（莫里不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是什么（）A.A.莫里的工作能力不够莫里的工作能力不够 B B医院里的人际关系复杂医院里的人际关系复杂 C.C.医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识 D.D.医院的人事管理存在严重问题医院的人事管理存在严重问题4.4.莫里在这家医院的经历无疑使他得到了下列的教训（莫里在这家医院的经历无疑使他得到了下列的教训（）A.A.使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产生积极的影响生积极的影响 B.B.使他意识到要精明为人，这点对他以后的工作会产生消极使他意识到要精明为人，这点对他以后的工作会产生消极的影响的影响 C.C.使他认识到了管理理论与管理实践的关系使他认识到了管理理论与管理实践的关系 D.D.使他认识到管理者需要具备哪些技能使他认识到管理者需要具备哪些技能DB395.5.这个案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是（这个案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是（）A.A.管理工作的效果取决于管理工作内容管理工作的效果取决于管理工作内容 B.B.管理工作的效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做管理工作的效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做 C.C.实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作并不一定能取得如期的效果但简单的工作并不一定能取得如期的效果 D.D.只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果好的管理工作效果D403.管理素质与能力的培养提高管理素质与能力的培养提高o通过教育获得管理知识与技能通过教育获得管理知识与技能学习、读书学习、读书n接受正规的管理教育：接受正规的管理教育：o就业前的学历教育就业前的学历教育o就业以后继续教育就业以后继续教育n国内外目前对管理人员的培训内容主要有：国内外目前对管理人员的培训内容主要有：o核心课程，即管理的基本原理、基本原则和方法等。核心课程，即管理的基本原理、基本原则和方法等。o针对某个现实问题进行全面的模拟研究。针对某个现实问题进行全面的模拟研究。o以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系技能以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系技能o管理能力与管理艺术的训练。管理能力与管理艺术的训练。o进行特定项目的具体管理，通过管理的实践提高能力。进行特定项目的具体管理，通过管理的实践提高能力。o以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容。以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容。o实行实行“实例教育实例教育”，即通过实际的案例分析，提高管理能力，即通过实际的案例分析，提高管理能力413.管理素质与能力的培养提高管理素质与能力的培养提高o通过实践提高管理能力通过实践提高管理能力n通过职务轮换促使管理工作扩大化（横向扩大）通过职务轮换促使管理工作扩大化（横向扩大）n通过职务升降促使管理工作丰富化（纵向扩大）通过职务升降促使管理工作丰富化（纵向扩大）n通过设立副职或助理人员，使管理者通过设立副职或助理人员，使管理者“传、帮、带传、帮、带”，也可通过授权和委派任务的方式考察下属是否具有相，也可通过授权和委派任务的方式考察下属是否具有相应的管理能力。应的管理能力。n案例讨论会与管理研讨会案例讨论会与管理研讨会n通过敏感性训练培养管理者自我认识和与人相处的能力通过敏感性训练培养管理者自我认识和与人相处的能力42培训方法培训方法获得获得知识知识改变改变态度态度解决难题解决难题技巧技巧人际沟通人际沟通技能技能参与参与许可许可知识知识保持保持案例研究案例研究2 24 41 14 42 22 2讨论会讨论会3 33 34 43 31 15 5讲课讲课(带讨论带讨论)9 98 89 98 88 88 8商业游戏商业游戏6 65 52 25 53 36 6电影电影4 46 67 76 65 57 7程序化教学程序化教学1 17 76 67 77 71 1角色扮演角色扮演7 72 23 32 24 44 4敏感性训练敏感性训练8 81 15 51 16 63 3电视教学电视教学5 59 98 89 99 99 9企业常用培训方法企业常用培训方法o各种培训方法在帮组员工获得知识、改变员工态度、发展员工各种培训方法在帮组员工获得知识、改变员工态度、发展员工解决问题的能力、发展员工的人际关系技巧、获得参与许可和解决问题的能力、发展员工的人际关系技巧、获得参与许可和员工保持获得知识等方面有效性。（满分员工保持获得知识等方面有效性。（满分10分）所排次序越分）所排次序越高，反映专家认为这种方法越有效。高，反映专家认为这种方法越有效。来自专家的调查来自专家的调查 43发展技能训练发展技能训练 o敏感性训练敏感性训练的目的是通过向管理者表明其他人的目的是通过向管理者表明其他人是如何看待他们的。从而使他们对自己有一个是如何看待他们的。从而使他们对自己有一个更清晰、更精确的看法。它也使管理者有机会更清晰、更精确的看法。它也使管理者有机会了解他们的行为对其他人产生什么影响。了解他们的行为对其他人产生什么影响。o模拟工具训练模拟工具训练主要是为受训者提供类似真实设主要是为受训者提供类似真实设备的模型，以助训练学习之用。运用这种方法备的模型，以助训练学习之用。运用这种方法要求模拟的操作必须与真实情况相符，如此才要求模拟的操作必须与真实情况相符，如此才能在结业后迅速掌握真实设备工具的操作。能在结业后迅速掌握真实设备工具的操作。44发展技能训练发展技能训练o管理游戏管理游戏是一种管理人员的模拟训练，方法是一种管理人员的模拟训练，方法是将受训者分成几个小组，每组代表一个企是将受训者分成几个小组，每组代表一个企业，然后根据游戏规划和企业目标，负起管业，然后根据游戏规划和企业目标，负起管理人员的责任，对各项业务工作做出决策，理人员的责任，对各项业务工作做出决策，以训练学院的解决问题和策划的能力。以训练学院的解决问题和策划的能力。o案例分析案例分析是将介绍企业的一些管理问题的文是将介绍企业的一些管理问题的文字资料，发给受训者进行分析或评价，提出字资料，发给受训者进行分析或评价，提出解决问题的对策或建议，以提高受训者分析解决问题的对策或建议，以提高受训者分析问题和解决问题的能力。问题和解决问题的能力。45发展技能训练发展技能训练o文件篮方法文件篮方法是把盛满顾客的投诉信件和上级是把盛满顾客的投诉信件和上级的指示的文件篮发给受训者处理。在限定的的指示的文件篮发给受训者处理。在限定的时间内，受训者要按时间的紧急程度或重要时间内，受训者要按时间的紧急程度或重要性做出决策，定出处理的先后次序及解决方性做出决策，定出处理的先后次序及解决方法，然后由主持训练的人员和受训者共同讨法，然后由主持训练的人员和受训者共同讨论，评估结果。这一方法试用于培养管理人论，评估结果。这一方法试用于培养管理人员决策能力和解决问题的能力。员决策能力和解决问题的能力。o实地模拟训练实地模拟训练是受训者的实习训练。如进修是受训者的实习训练。如进修的医生在医院实习。实地工作训练比模拟的的医生在医院实习。实地工作训练比模拟的环境更具真实感，有助于真实体验工作实际，环境更具真实感，有助于真实体验工作实际，接受有关的训练。接受有关的训练。46改变态度的训练改变态度的训练o最常用的改变态度的训练方法是角色扮演。最常用的改变态度的训练方法是角色扮演。o角色扮演角色扮演是先设置某管理情境，让受训者易是先设置某管理情境，让受训者易地而处（临时调换工作岗位），真正体验到地而处（临时调换工作岗位），真正体验到所扮演角色的感受以行为，理解不同角色所所扮演角色的感受以行为，理解不同角色所担负的任务及困难，从而改变原先的态度与担负的任务及困难，从而改变原先的态度与行为。行为。o这种方法多用于改善人际关系和处理冲突时这种方法多用于改善人际关系和处理冲突时间的训练，用角色互调的方法，彼此易地而间的训练，用角色互调的方法，彼此易地而处，则能亲身体会对方的处境，有助于减轻处，则能亲身体会对方的处境，有助于减轻彼此之间的误解。彼此之间的误解。47微软：三个月魔鬼培训让大学生变成职业工程师微软：三个月魔鬼培训让大学生变成职业工程师o微软的微软的“实践性培训实践性培训(Learning by Doing)”可以使新加入公司的可以使新加入公司的大学毕业生迅速地融入公司并胜任工作。大学毕业生迅速地融入公司并胜任工作。o这项为期三个月的项目的第一个科目是文化培训，让新加入者这项为期三个月的项目的第一个科目是文化培训，让新加入者逐渐了解公司的文化是什么，优秀员工的标准是什么？如何待逐渐了解公司的文化是什么，优秀员工的标准是什么？如何待人接物，如何对待工作，掌握的技术应该达到什么样的程度等。人接物，如何对待工作，掌握的技术应该达到什么样的程度等。o第一个月进行的培训叫做第一个月进行的培训叫做“Serves Camp”。这项训练在封闭教。这项训练在封闭教室进行室进行,安排非常紧张，分成若干个训练项目，主要是技术、职安排非常紧张，分成若干个训练项目，主要是技术、职业化、外语、管理等。参加者业化、外语、管理等。参加者“天天上课，天天有作业。一个月天天上课，天天有作业。一个月必须学习必须学习10本计算机基础教材，而且两天一考试本计算机基础教材，而且两天一考试,包括笔试和机包括笔试和机试。试。”微软认为，微软认为，“基础培训使新员工具备必须的基础知识和理基础培训使新员工具备必须的基础知识和理念。念。”48微软：三个月魔鬼培训让大学生变成职业工程师微软：三个月魔鬼培训让大学生变成职业工程师o接下来是专业培训，安排在各部门小规模进行，接下来是专业培训，安排在各部门小规模进行，由导师一对一培训。主要是提升专业技术能力。由导师一对一培训。主要是提升专业技术能力。o最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际但非常尖刻的问题，员通过电子邮件提出很多实际但非常尖刻的问题，“这样刁难我们的新员工的题目，一个月内可以这样刁难我们的新员工的题目，一个月内可以达到达到50个个100个，这些题目比顾客提出的问个，这些题目比顾客提出的问题要难得多。题要难得多。”o经过最初三个月相对集中的培训，一个普通的大经过最初三个月相对集中的培训，一个普通的大学生基本可以变成微软所需要的职业化工程师。学生基本可以变成微软所需要的职业化工程师。49oo界定了管理者的范围界定了管理者的范围oo认识了组织中各种类型的管理者认识了组织中各种类型的管理者oo分析了管理者素质与技能要求分析了管理者素质与技能要求oo了解了管理者提高管理素质和能力的途径了解了管理者提高管理素质和能力的途径 50谢谢！