研发人员的绩效管理课件

研发人员的绩效管理研发人员的绩效管理智联培训智联培训智联培训智联培训整体绩效管理体系整体绩效管理体系1 1套政策套政策2 2个前提个前提3 3大技术大技术4 4个阶段个阶段5 5档打分档打分6 6个原则个原则7 7个来源个来源8 8个字母个字母9 9个要素个要素1010个步骤个步骤1套完整的绩效管理政策套完整的绩效管理政策根本大法根本大法实施细则实施细则时间进程时间进程实施步骤实施步骤实施方法实施方法管理机构管理机构培训辅导培训辅导相关政策相关政策绩效考核手册绩效考核手册简易大纲简易大纲第一部分：绩效考核综述第一部分：绩效考核综述一、一、绩效考核绩效考核二、二、绩效考核过程绩效考核过程三、三、绩效考核适用对象绩效考核适用对象四、四、绩效指标的主要形式与内容绩效指标的主要形式与内容五、五、建立绩效考核系统的条件建立绩效考核系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立第二部分：关键绩效指标体系建立一、一、关键绩效指标含义关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定第三部分：工作目标设定一、一、工作目标设定的含义工作目标设定的含义二、二、工作目标的设计工作目标的设计第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划一、一、绩效计划的含义绩效计划的含义二、二、经营业绩计划的制定经营业绩计划的制定三、三、员工绩效计划的制定员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导第五部分：绩效辅导一、一、工作中的辅导工作中的辅导二、二、中期回顾中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用第六部分：绩效评估与绩效应用一、一、绩效评估绩效评估二、二、绩效结果应用绩效结果应用三、三、绩效计划修订绩效计划修订第七部分：附录第七部分：附录一、绩效考核表格一、绩效考核表格二、目标设定表二、目标设定表绩效绩效管理的两个前提管理的两个前提1.1.部门职能部门职能：确认什么部门确认什么部门做什么做什么事情事情没有遗漏、重叠没有遗漏、重叠 各个部门责任清晰明确：核准、监督、各个部门责任清晰明确：核准、监督、计划、执行、协助（技术支持）计划、执行、协助（技术支持）2.2.工作工作职能职能：理理清各职位该做什么事清各职位该做什么事每件事都有人在做每件事都有人在做 每个人都每个人都做正确的做正确的事事研发部门职能分解示例研发部门职能分解示例工作分析：绩效管理的基础工作分析：绩效管理的基础公司实施战略任务、目标公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析岗位设定与职务分析员工招聘员工招聘根据职务说根据职务说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等任职资格、福利待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度工作设定年度工作要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效管理绩效管理进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升工作分析的流程工作分析的流程1.1.个人职位分析（现况）个人职位分析（现况）2.2.部门职能分析（现况）部门职能分析（现况）3.3.公司职能分析（现况）公司职能分析（现况）4.4.公司职能规划（应该）公司职能规划（应该）5.5.部门职能规划（应该）部门职能规划（应该）6.6.个人职位规划（应该）个人职位规划（应该）撰写岗位说明书的步骤撰写岗位说明书的步骤转交上级修改转交上级修改V3V3转给转给HRHR修改修改V4V4主管修改主管修改V2V2主管与员工主管与员工沟通认可沟通认可任职者起草任职者起草V1 V1 员工签字员工签字岗位描述岗位描述工工作作标标准准工工作作权权限限工工作作关关系系岗岗位位背背景景工工作作职职责责工工作作环环境境聘聘用用条条件件岗位描述的内容岗位描述的内容绩效管理的绩效管理的3大技术大技术l l 目标管理目标管理 (MBO)(MBO)l l核心绩效指标核心绩效指标（KPIKPI）l l平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）三大技术之一：目标管理三大技术之一：目标管理（MBO）公司管理层与部门经理就一个时期公司管理层与部门经理就一个时期内的有效目标和具体的实施、以及衡量内的有效目标和具体的实施、以及衡量标准达成共识。标准达成共识。根据公司的战略规划、组织目标运根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工共同参予，以效的管理活动，激励员工共同参予，以实现组织和个人目标的过程实现组织和个人目标的过程。公司目标公司目标部门职部门职能能职位职责职位职责目标展开目标展开部门部门KPIKPI目标目标创建创建部门目标部门目标分解分解展开展开职位绩效衡量职位绩效衡量目标目标创建创建岗位岗位职责职责 个人绩效个人绩效考核考核目标的设目标的设定与定与管理管理学习与发展学习与发展 岗位职能岗位职能目标管理体系目标管理体系下一级部属目标下一级部属目标部门绩效标准部门绩效标准成本成本,数量或其他标准数量或其他标准策略运作计划策略运作计划股份红股份红利目标目标部门计划部门计划资产回报标准资产回报标准部门的任务或成功标准部门的任务或成功标准公司战略目标战略目标企业管理层目标企业管理层目标部属目标部属目标企业管理层的分片管理企业管理层的分片管理竞争对手的了解分析竞争对手的了解分析对其他运作单位的关系对其他运作单位的关系部门职能和职责部门职能和职责工作职责工作职责目标设定的过程目标设定的过程:自上而下自上而下按空间分解按空间分解年度年度季度季度月度月度部门年度部门年度计划计划处年度计划处年度计划处月工作处月工作项目项目部门季度部门季度目标目标处季度目标处季度目标本月工作本月工作项目项目岗位季度岗位季度目标目标岗位月工作岗位月工作项目项目按按时时间间分分解解目标设定的方法：时空分解目标设定的方法：时空分解“核心绩效指标核心绩效指标”或叫或叫“关键考核指标关键考核指标”（即（即Key Performance Index Key Performance Index 或或IndicatorIndicator，简称，简称KPI)KPI)是用来衡量完成目标任务情况是用来衡量完成目标任务情况的指标的指标.这是一种员工和其经理都十分明白这是一种员工和其经理都十分明白目标将如何被衡量的方法目标将如何被衡量的方法,它将有助于在日它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。对每个目标对每个目标,都应有至少都应有至少1 1个核心绩效指标。个核心绩效指标。设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑虑:质量、数量、成本、时限等。质量、数量、成本、时限等。三大技术之二：核心绩效指标三大技术之二：核心绩效指标（KPI）核心工作职责的考核核心工作职责的考核确定了该职位所需要完成的三至五项的确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。主要工作内容。核心工作结果的考核核心工作结果的考核 由核心工作职责引发的工作成果。由核心工作职责引发的工作成果。核心绩效指标的考核核心绩效指标的考核履行该职位工作职责并达到绩效标准所履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。需要完成的最主要的指标。核心绩效指标的内容核心绩效指标的内容部门部门财会指标财会指标管理指标管理指标产品产品研发研发部门预算控制程度部门预算控制程度研发成本成长率研发成本成长率单项研发项目的预算控制（含单项研发项目的预算控制（含人时及投入的其他资源）人时及投入的其他资源）研发成本研发成本/营销收入比例营销收入比例加班小时加班小时/总工时的比例总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金研发重点选择及完成的贡献金额额产品上市周期产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改善、品质提升程度产品改良（贡献金额）产品改良（贡献金额）新产品开发（贡献金额）新产品开发（贡献金额）新材料开发（贡献金额）新材料开发（贡献金额）制程改良（贡献金额）制程改良（贡献金额）成本降低（贡献金额）成本降低（贡献金额）如期完成研发数（一定比例）如期完成研发数（一定比例）技术档的制作件数（标准格式）技术档的制作件数（标准格式）完成产品测试件数完成产品测试件数完成产品开发件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例研发重点选择及完成的比例产品改良（件）产品改良（件）新产品开发（件）新产品开发（件）新材料开发（件）新材料开发（件）制程改良（件）制程改良（件）成本降低（件）成本降低（件）KPI举例举例核心绩效指标练习核心绩效指标练习数量请请根根据据KPIKPI常常用用的的几几个个角角度度，对对下下属属的的考考核核提提出出一一些些衡量的指标，使业绩考评能建立在量化的基础之上。衡量的指标，使业绩考评能建立在量化的基础之上。时间核心绩效指标练习核心绩效指标练习质量核心绩效指标练习核心绩效指标练习成本核心绩效指标练习核心绩效指标练习。及时性。及时性/时间时间/速度速度。金额。金额。品质。品质。数量。数量。成本。成本。正确性。正确性。准确性准确性/差错率差错率。安全性。安全性。满意度。满意度。执行频率。执行频率。发生率。发生率。完成率。完成率。控制率。控制率。完整性。完整性常用的一些核心绩效指标举例常用的一些核心绩效指标举例建立建立KPI指标库的步骤指标库的步骤步骤一步骤一确定确定KPI指标指标步骤四步骤四明确评估流程明确评估流程步骤三步骤三建立评估标准建立评估标准步骤二步骤二软硬指标评价软硬指标评价首先要弄明白的是首先要弄明白的是部门、岗位的工作部门、岗位的工作内容内容通过与该部门、岗通过与该部门、岗位的有关人员沟通，位的有关人员沟通，找出该部门、岗位找出该部门、岗位工作的关键点在哪工作的关键点在哪里。这些关键点就里。这些关键点就是绩效评估时需要是绩效评估时需要重点评估的内容重点评估的内容确定各指标的权重确定各指标的权重对于硬指标要列对于硬指标要列明详细的计算公明详细的计算公式，以便于评分式，以便于评分人操作人操作对于软指标应设对于软指标应设计相应的表格，计相应的表格，并明确表格数据并明确表格数据来源、数据标准来源、数据标准等等将确定的将确定的KPI指标指标每个关键点的内容每个关键点的内容进行细化，最终确进行细化，最终确定每项获得满分的定每项获得满分的标准结果标准结果评估标准是评估标准是KPI各各项指标的明确解释，项指标的明确解释，以便于打分人掌握以便于打分人掌握打分的尺度打分的尺度每项指标从数据每项指标从数据收集、数据整理、收集、数据整理、直到将大量数据整直到将大量数据整理成为评估标准的理成为评估标准的一系列过程一系列过程明确明确KPI指标原始指标原始数据来源、数据收数据来源、数据收集人集人内内容容关关键键KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位；指标分解到各个岗位；。每个岗位的工作目标应在。每个岗位的工作目标应在4-5个左右，应根据每人的具体情个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；。最简便的方法是将每人。最简便的方法是将每人岗位说明书岗位说明书里的里的KPI指标挑选出指标挑选出4-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标；个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标；。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；得清晰明了，不发生歧义；。本季度。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当每年可以适当增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标；增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标；。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；核心绩效指标的分解核心绩效指标的分解。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；中的重要性、比重）；。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用=或或=某个百分比的办法对员工作出规定；某个百分比的办法对员工作出规定；。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综合汇总、审批；合汇总、审批；。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；标体系、衡量标准随时进行修改、增删；。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让员工先自行设计，之后部门经理再审核。员工先自行设计，之后部门经理再审核。核心绩效指标的分解核心绩效指标的分解财政方面财政方面利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产我们是否有效、高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？怎么样？三大技术之三：三大技术之三：平衡计分卡平衡计分卡(BSC)四个层面四个层面间的因果关系间的因果关系财务财务企业内部流程企业内部流程学习与成长学习与成长顾客顾客利润利润/总资产总资产利润利润/收入收入收入收入/总资产总资产顾客忠诚度顾客忠诚度顾客满意度顾客满意度市场占有率市场占有率质量目标质量目标制程时间制程时间生产绩效生产绩效/质量目标质量目标研发资源研发资源/总资源总资源训练时间训练时间比例比例激励指针激励指针营收成长策略营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略生产力策略顾客转移到成本效益高的配销通路改善营运效率顾客转移到成本效益高的配销通路改善营运效率财务财务层面层面顾客顾客层面层面流流程程层面层面学习成长学习成长层面层面平衡计分卡的应用举例平衡计分卡的应用举例改善利润改善利润扩大营收入组合扩大营收入组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对企业增加顾客对企业和产品的信心和产品的信心透过良好的执行透过良好的执行来提高顾客满意来提高顾客满意了解顾了解顾客群体客群体交叉销售交叉销售产品线产品线开发新开发新产品产品转至合适转至合适的通路的通路提供快速提供快速的回应的回应减少减少问题问题提高核心能力提高核心能力发展核心技术发展核心技术提供技术资讯提供技术资讯提高员工目标提高员工目标公司战略目标公司战略目标目标考核衡量标准目标考核衡量标准财务财务财（财（1）：改善利润）：改善利润财（财（2）：扩大营收组合）：扩大营收组合财（财（3）：减少成本结构）：减少成本结构顾客顾客客（客（1）：增加顾客我们的产品和人员）：增加顾客我们的产品和人员的满意度的满意度客（客（2）：增加售后服务的满意度）：增加售后服务的满意度内部内部内（内（1）：了解我们的顾客）：了解我们的顾客内（内（2）：创造创新的产品）：创造创新的产品内（内（3）：交叉销售产品）：交叉销售产品内（内（4）：转移顾客至成本效益较高的）：转移顾客至成本效益较高的通路通路内（内（5：减少营运问题：减少营运问题内（内（6）：回应迅速的服务）：回应迅速的服务学习学习学（学（1）：培养核心技术）：培养核心技术学（学（2）：提供技术资讯）：提供技术资讯学（学（3）：提高个人目标）：提高个人目标投资报酬率投资报酬率营收稳步成长营收稳步成长服务成本降低服务成本降低大客户占有率大客户占有率顾客延续率顾客延续率新产品的营收新产品的营收交叉销售比率交叉销售比率通路组合改变通路组合改变服务出错率服务出错率满足顾客要求的时间满足顾客要求的时间员工满意度员工满意度营收组合营收组合顾客关系的深度顾客关系的深度顾客满意度调查顾客满意度调查产品开发周期产品开发周期服务顾客的效率服务顾客的效率职位适任率职位适任率资讯利用率资讯利用率个人目标配合率个人目标配合率（指标库举例）（指标库举例）（指标库举例）（指标库举例）平衡计分卡的应用举例平衡计分卡的应用举例绩效管理的绩效管理的4个阶段个阶段 绩效管理不是一个单一活动。实际上绩效管理不是一个单一活动。实际上，它是部门经它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效考这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效考核，是基于公司的组织战略和企业目标核，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支最终以支持这些组织战略和目标为结果。持这些组织战略和目标为结果。目标设定目标设定目标实施目标实施目标考核目标考核目标提升目标提升 四个阶段之一：目标制订四个阶段之一：目标制订目标制订指的是主管人员和员工就全年整个目标制订指的是主管人员和员工就全年整个工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作目标。它包括目标的分解。设定的步骤如下：目标。它包括目标的分解。设定的步骤如下：u主管向下属说明处主管向下属说明处/团队工作目标团队工作目标u下属草拟自己的岗位工作目标下属草拟自己的岗位工作目标u主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标u明确目标量化的考核标准明确目标量化的考核标准u确定工作目标的协议并签字确定工作目标的协议并签字 四个阶段之二：目标实施四个阶段之二：目标实施目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相互作用实施双方协议讨论的目标。它包括互作用实施双方协议讨论的目标。它包括(但不止于但不止于)下列下列关键活动关键活动:l l激励：对于取得的成就进行赞赏和奖励；激励：对于取得的成就进行赞赏和奖励；l l反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建议和看法建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使促使各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观察结论察结论，也可以是来自顾客也可以是来自顾客、同事的反映同事的反映，等等。等等。l l辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。作辅导和传授。l l发展：为员工创造一种工作环境发展：为员工创造一种工作环境，引导员工完成自引导员工完成自己的个人己的个人发展目标发展目标，或者获得其它即时需要的技能或者获得其它即时需要的技能、知知识和行为。识和行为。目标实施的具体内容目标实施的具体内容l l部门经理部门经理/主管定期和员工交流主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟包括正式和非正式沟通通;l l部门经理部门经理/主管随时就员工的各项目标的完成情况主管随时就员工的各项目标的完成情况，在在目标设定和效绩考核表上进行记录；目标设定和效绩考核表上进行记录；l l对于反馈面谈对于反馈面谈，部门经理部门经理/主管应当做面谈纪要并使双主管应当做面谈纪要并使双方各执一份；方各执一份；l l员工应当保留目标完成方面的资料员工应当保留目标完成方面的资料，并且在目标设定并且在目标设定和效绩考核表上记录；和效绩考核表上记录；l l鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包含事实澄清、解决方案、要求部门经理含事实澄清、解决方案、要求部门经理/主管各方面的支持主管各方面的支持和配合等。和配合等。l l部门经理部门经理/主管在每个季度至少应当主动组织一次每个主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下属的沟通面谈。下属的沟通面谈。l l新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面谈谈采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下：个人效绩表现。一般流程如下：（1 1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。（2 2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。（3 3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。写评语。（4 4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。员工应理解和服从考核结果。（5 5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。（6 6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。四个阶段之三：目标考核四个阶段之三：目标考核绩效考核流程举例绩效考核流程举例安分型安分型工作表现工作表现萎缩型萎缩型冲锋型冲锋型贡献型贡献型工作贡献工作贡献高高高高训训惩惩奖奖培培低低低低四个阶段之四：目标提升四个阶段之四：目标提升绩效考核的绩效考核的5档打分体系档打分体系A-A-杰出（所有领域表现杰出）杰出（所有领域表现杰出）B-B-优秀（关键领域达成并超出）优秀（关键领域达成并超出）C-C-尚可（多数关键领域达成）尚可（多数关键领域达成）D-D-改进（约半数关键领域达成）改进（约半数关键领域达成）E-E-淘汰（多数关键领域未达成）淘汰（多数关键领域未达成）10%10%（重点嘉奖，有晋升潜力）（重点嘉奖，有晋升潜力）20%20%（可奖励或加薪（可奖励或加薪8-10%8-10%左右）左右）30%30%（可奖励或加薪（可奖励或加薪5%5%左右）左右）20%20%（不能奖励或加薪并拟定改（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）进工作的计划）10%10%（需拟定改进计划或予以辞（需拟定改进计划或予以辞退）退）以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。公司总经理或绩效考核委员会决定。1 1、公开性原则、公开性原则2 2、客观性原则、客观性原则3 3、时效性原则、时效性原则4 4、实用性原则、实用性原则5 5、工作性原则、工作性原则6 6、民主性原则、民主性原则绩效考核的绩效考核的6个原则个原则1、根据公司年度计划；、根据公司年度计划；2、根据上级主管要求；、根据上级主管要求；3、根据事业部、根据事业部/部门职能；部门职能；4、根据、根据岗位说明书岗位说明书；5、根据、根据“平衡计分卡平衡计分卡”；6、根据关键成功因素；、根据关键成功因素；7、根据不同的维度。、根据不同的维度。设定核心绩效指标的设定核心绩效指标的7个来源个来源KPI来源一：根据公司目标分解来源一：根据公司目标分解KPI，从公司战略目标分解从公司战略目标分解HR部门部门KPI公司战略公司战略相应的部门相应的部门KPI考核考核扩展战略扩展战略设立分公司设立分公司招聘新员工招聘新员工选拔选拔/猎头管理人员，确定其职责和待遇猎头管理人员，确定其职责和待遇组织岗前培训组织岗前培训根据人力状况，提出新公司发展方向的建立根据人力状况，提出新公司发展方向的建立扩扩大大生生产产规规模添置设备模添置设备组织职工技术培训组织职工技术培训根据技术人员的专长任用新设备技术负责人根据技术人员的专长任用新设备技术负责人市场战略市场战略开辟新市场开辟新市场选出新市场的营销人员，确定其待遇选出新市场的营销人员，确定其待遇根据营销人员市场供求状况，对新市场的营销手段提出建议根据营销人员市场供求状况，对新市场的营销手段提出建议产品战略产品战略开发新产品开发新产品选聘新产品的开发人员选聘新产品的开发人员组织新产品生产的技术培训组织新产品生产的技术培训选聘新产品的营销人员选聘新产品的营销人员根据新产品所涉及人员的供求状况，提出具体开发建议根据新产品所涉及人员的供求状况，提出具体开发建议成本战略成本战略竞争战略竞争战略调整奖酬制度调整奖酬制度对解释新措施的原因对解释新措施的原因开展技术培训，使职工掌握节料、节能、增效的新技术开展技术培训，使职工掌握节料、节能、增效的新技术根据公司年度计划设计部门根据公司年度计划设计部门KPI公司公司部门部门1 1部门部门2 2部门部门3 3经营重点经营重点KPIKPI指标指标目标值目标值KPIKPI指标指标目标值目标值KPIKPI指标指标目标值目标值KPIKPI指标指标目标值目标值1、市场部门：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、市场部门：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；客户留住率；2、研发部门：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成、研发部门：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；功率、科研开发费用率；3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；充足率、设备先进水平；4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；5、财务部门：资金成本率、现金充足率、现金周转率、盈、财务部门：资金成本率、现金充足率、现金周转率、盈利能力、销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；利能力、销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；6、人力资源部门：技术人员培训比率、员工比率、工伤事人力资源部门：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；故率；7、组织管理：完成组织结构重组、引进职业经理人、实施组织管理：完成组织结构重组、引进职业经理人、实施相关多元化的布局。相关多元化的布局。KPI来源二：根据上级要求设定来源二：根据上级要求设定KPI职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略长远发展目标长远发展目标2005年发展策略年发展策略组织结构组织结构部门宗旨部门宗旨部门职责部门职责工作流程工作流程科处职责科处职责岗位职责岗位职责岗位考核岗位考核2005年发展目标年发展目标当年调整目标当年调整目标各专项规划各专项规划部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标按科处分解按科处分解按时间分解按时间分解岗位工作目标岗位工作目标科处季度工作目标科处季度工作目标按职责分解按职责分解部门考核部门考核KPI来源三：根据部门职能分解来源三：根据部门职能分解KPIl质量质量l价格变化价格变化l送货准确性送货准确性l服务水平服务水平l发票出错率发票出错率l供供应应商商群群体体的规模的规模l质量质量l设备利用率设备利用率l生产效率生产效率l停机时间停机时间l维护维护l单单位位员员工工平平均产量均产量l存货周转率存货周转率l运输成本运输成本l车辆利用率车辆利用率l交接成本交接成本l服务水平服务水平l提前时间提前时间l市市场场分分析析质质量量l广告效果广告效果l研讨会次数研讨会次数l有效客户数有效客户数l有效渠道数有效渠道数l边际利润边际利润l销量销量l促销费用促销费用l占销售额比例占销售额比例l拜访顾客次数拜访顾客次数l转换率转换率根据部门职能设定根据部门职能设定KPI举例举例部部门门财财会会指指标标管管理理指指标标信息信息技术技术预算达成率（部门内）预算达成率（部门内）信息预算成长率信息预算成长率外包外包/内部讯成本率内部讯成本率每小时数据处理成本每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成计算机软硬件及耗材成本比本比信息设备采购执行成本信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率设备的使用或闲置率系统故障率系统故障率平均每次系统维护人时平均每次系统维护人时根据部门职能设定根据部门职能设定KPI举例举例公司目标公司目标公司目标公司目标部门关键贡献部门关键贡献部门关键贡献部门关键贡献部门目标部门目标部门目标部门目标平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡管理者工作目标管理者工作目标管理者工作目标管理者工作目标员工工作目标员工工作目标员工工作目标员工工作目标公司战略公司战略公司战略公司战略公司公司公司公司KPIsKPIsKPIsKPIs部门定位部门定位部门定位部门定位管理者职位说明书管理者职位说明书管理者职位说明书管理者职位说明书部门职能部门职能部门职能部门职能员工职位说明书员工职位说明书员工职位说明书员工职位说明书部门部门部门部门KPIsKPIsKPIsKPIs员工职位员工职位员工职位员工职位KPIsKPIsKPIsKPIsKPI来源四：根据岗位职责设计来源四：根据岗位职责设计KPI我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？财务角度财务角度目标目标测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标测评指标测评指标KPI来源五：根据来源五：根据BSC设定设定KPI财务方面财务方面资本回报率资本回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力销售利润销售利润应收帐款周转率应收帐款周转率用户方面用户方面与客户沟通指标与客户沟通指标用户排序调查用户排序调查用户满意指标用户满意指标市场份额市场份额保留客户指标保留客户指标学习发展方面学习发展方面新产品和服务收入新产品和服务收入改进指标的比率改进指标的比率员工满意度调查员工满意度调查员工建议数量员工建议数量员工培训情况员工培训情况内部经营方面内部经营方面质量管理质量管理各项工作流程制度各项工作流程制度应收帐款实效应收帐款实效安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标股东如何看我们股东如何看我们我们擅长于什么我们擅长于什么我们在学习和创新我们在学习和创新方面做得如何方面做得如何用户如何看我们用户如何看我们平衡计分卡各个层面的平衡计分卡各个层面的KPI指指标标根据根据BSC设定设定KPI举例举例指标项目指标项目计划指标计划指标实际数量实际数量评分评分效益目标效益目标销售额指标销售额指标利润指标利润指标成本控制指标成本控制指标应收帐款指标应收帐款指标现金周转指标现金周转指标顾客目标顾客目标顾客满意率指标顾客满意率指标顾客投诉指标顾客投诉指标老客户续约指标老客户续约指标新客户比率指标新客户比率指标管理目标管理目标安全指标安全指标维修质量指标维修质量指标设备保障率指标设备保障率指标制造周期指标制造周期指标合格率指标合格率指标废品率指标废品率指标发展目标发展目标在岗合格率指标在岗合格率指标员工提升能力指标员工提升能力指标合理化建议指标合理化建议指标培训计划完成指标培训计划完成指标1、盈利能力（财务指标）、盈利能力（财务指标）2、市场地位（市场指标）、市场地位（市场指标）3、生产率（内部管理指标）、生产率（内部管理指标）4、产品主导地位（产品指标）、产品主导地位（产品指标）5、员工发展（团队建设指标）、员工发展（团队建设指标）6、员工态度（员工发展指标）、员工态度（员工发展指标）7、公共责任（品牌指标）、公共责任（品牌指标）8、短期与长期目标的平衡（核心指标）、短期与长期目标的平衡（核心指标）GE的的KPI指标指标1、财务方面：赢利、运营收入和现金流、运营、财务方面：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率资金和库存周转率2、客户方面：市场份额、客户调查排名、重复、客户方面：市场份额、客户调查排名、重复订单和客户投诉订单和客户投诉3、内部经营方面：流程周期、工程改变数量、内部经营方面：流程周期、工程改变数量、设备利用率、订单响应时间和流程能力设备利用率、订单响应时间和流程能力4、学习与成长方面：领导能力、员工培训天数、学习与成长方面：领导能力、员工培训天数、参与质量改进小组工作报告参与质量改进小组工作报告飞利浦的飞利浦的KPI指标指标1、财务方面：回报率、销售增长、订单状态、财务方面：回报率、销售增长、订单状态、债务天数、库存周转率债务天数、库存周转率2、客户方面：客户满意度、及时交货、客户消、客户方面：客户满意度、及时交货、客户消费份额、客户忠诚度费份额、客户忠诚度3、内部经营方面：交叉销售效率、市场调查活、内部经营方面：交叉销售效率、市场调查活动设计和抽样活动、报价命中率动设计和抽样活动、报价命中率4、学习与成长方面：员工交流、会议次数、培、学习与成长方面：员工交流、会议次数、培训天数训天数爱尔兰半导体的爱尔兰半导体的KPI指标指标KPI来源六：根据来源六：根据KSF确定确定KPIKPI来源七：根据不同维度设定来源七：根据不同维度设定KPI一个维度：财务指标一个维度：财务指标二个维度：软硬指标二个维度：软硬指标;又红又专又红又专;德才兼备德才兼备三个维度：工作业绩三个维度：工作业绩;工作态度工作态度;工作能力工作能力四个维度：多四个维度：多/快快/好好/省；德省；德/能能/勤勤/绩；绩；BSC五个维度：素质、进步、创新、管理、岗位五个维度：素质、进步、创新、管理、岗位职责职责六个维度：工作态度、工作能力、工作业绩、六个维度：工作态度、工作能力、工作业绩、管理监督、沟通协调、创新发展管理监督、沟通协调、创新发展行为指标行为指标能力指标能力指标业绩指标业绩指标一级考核一级考核高管人员高管人员（年度考核）（年度考核）10%团队精神团队精神5%学习培训学习培训5%10%领导激励领导激励5%沟通协调沟通协调5%80%目标完成目标完成60%预算执行预算执行10%工作创新工作创新10%二级考核二级考核中层管理人员中层管理人员（季度考核）（季度考核）20%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%学习培训学习培训5%15%组织管理组织管理5%业务能力业务能力5%沟通协调沟通协调5%65%目标完成目标完成50%预算执行预算执行10%工作创新工作创新5%三级考核三级考核一般员工一般员工（月度考核）（月度考核）25%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%遵纪出勤遵纪出勤10%15%业务知识业务知识5%专业技能专业技能5%理解沟通理解沟通5%60%目标完成目标完成55%工作创新工作创新5%三个维度的考核体系举例三个维度的考核体系举例四个维度的考核体系举例四个维度的考核体系举例业务目标业务目标1、数量、数量2、质量、质量3、速度、速度4、成本、成本5、客户、客户行为目标行为目标1、责任心、责任心2、团队精神、团队精神3、工作效率、工作效率4、创新精神、创新精神5、主动性、主动性发展目标发展目标1、岗位技能、岗位技能2、业务知识、业务知识3、员工培训、员工培训4、工作改善、工作改善5、潜能发挥、潜能发挥管理目标管理目标1、绩效管理、绩效管理2、员工激励、员工激励3、员工沟通、员工沟通4、员工发展、员工发展5、团队建设、团队建设目标设定的目标设定的8个个字母字母字母字母:SMART+FEWS S(Specific)(Specific)代表具体，指特定的工作指标不能笼统；代表具体，指特定的工作指标不能笼统；M M(Measurable)(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化的，代表可度量，指绩效指标是数量化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A A(Acceptable)(Acceptable)代表双方同意认可并承诺。代表双方同意认可并承诺。R R(Realistic)(Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T T代表有时限代表有时限(Time Limited)(Time Limited)，注重完成绩效指标的特，注重完成绩效指标的特定期限。定期限。F F（FocusedFocused Targets Targets）表示表示集中重点集中重点，目标太多就意，目标太多就意味着没有重点味着没有重点.E E（EmpowermentEmpowerment Level Level）表示目标要有授权等级。表示目标要有授权等级。W W（Weighted Weighted GradeGrade）表示有权重要求的。）表示有权重要求的。在设定目标在设定目标时，要把时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在评估中也会有不同的重要性的体现。评估中也会有不同的重要性的体现。1 1、目标类别（软、目标类别（软/硬、财务硬、财务/非财务、业务非财务、业务/管理、管理、BSCBSC）2 2、目标名称、目标名称(目标描述和定义目标描述和定义)3 3、计算方法或公式、计算方法或公式4 4、谁来完成（个人、谁来完成（个人/团队团队/项目）及责任范围（全责项目）及责任范围（全责/部分责部分责任任/协助他人完成）协助他人完成）5 5、需要协助配合的岗位、需要协助配合的岗位/部门部门/项目负责人员、考核标准和计项目负责人员、考核标准和计算方法算方法6 6、具体标准（预计完成进度、具体标准（预计完成进度/数量数量/质量质量/时间时间/成本等、普通成本等、普通目标目标/指标和突破性目标指标和突破性目标/指标）及历年计划值指标）及历年计划值/实际达成值）实际达成值）7 7、数据来源、取证和审计部门、数据来源、取证和审计部门8 8、数据的收集、统计和考核周期、数据的收集、统计和考核周期9 9、权重、权重/重要等级重要等级KPI设定的设定的9个要素个要素绩效考核的绩效考核的10个步骤个步骤成立公司绩效考核机构成立公司绩效考核机构确定绩效考核的实施政策与行动计划确定绩效考核的实施政策与行动计划实施系列培训和辅导实施系列培训和辅导确定绩效考核的内容与标准确定绩效考核的内容与标准确定岗位确定岗位/部门的部门的KPIKPI标准标准确定奖惩和薪酬挂钩方案确定奖惩和薪酬挂钩方案实施绩效考核实施绩效考核确定明年绩效和考核的目标确定明年绩效和考核的目标实施全方位的绩效面谈实施全方位的绩效面谈绩效考核结果反馈和运用绩效考核结果反馈和运用第一步：成立绩效管理机构第一步：成立绩效管理机构成成立立相相应应的的管管理理机机构构负负责责考考核核的的综综合合协协调调，即即设设置置公公司司“绩绩效效考考核核领领导导小小组组”（或或“绩绩效效考核委员会考核委员会”）。设设置置“绩绩效效考考核核委委员员会会”的的方方法法是是，由由公公司司人人事事部部和和高高管管人人员员推推选选“绩绩效效考考核核领领导导小小组组委委员员会会”的的成成员员，总总经经理理是是总总负负责责人人，各各部部门门都都将设置对口的小组委员。将设置对口的小组委员。该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。定优秀员工的比例，等。第二步：确认考核实施计划第二步：确认考核实施计划“绩绩效效考考核核领领导导小小组组”、公公司司高高层层管管理理人人员员、人人力力资资源源部部与与各各部部门门经经理理共共同同讨讨论论有有关关导导入入绩绩效效考考核核方方案案的实施计划。的实施计划。绩绩效效考考核核小小组组针针对对公公司司在在绩绩效效考考核核方方面面存存在在的的问问题题，开开展展讨讨论论、检检查查对对方方案案深深层层次次理理解解，并并对对绩绩效效考考核核实实施方案进行澄清和解释。施方案进行澄清和解释。根根据据大大家家讨讨论论的的结结果果，人人力力资资源源部部对对实实施施方方案案进进行行修修改改和和完完善善，并并提提交交给给公公司司高高层层对对绩绩效效考考核核方方案案的的实实施计划予以正式批准。施计划予以正式批准。考考核核领领导导小小组组对对计计划划中中涉涉及及的的方方法法、步步骤骤、程程序序、课程内容和主题、时间表等予以确认。课程内容和主题、时间表等予以确认。公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。第三步：全员培训和辅导第三步：全员培训和辅导人人力力资资源源部部组组织织为为全全体体干干部部提提供供内内部部培培训训，宣宣讲讲有有关关绩绩效效考考核核对对企企业业和和对对员员工工的的意意义义、实实施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。人人力力资资源源部部撰撰写写和和提提供供绩绩效效考考核核宣宣传传辅辅导导资资料料或或发发放放VCD教教材材，由由人人力力资资源源部部通通过过网网上上和和印印发发等等手手段段来来配配合合绩绩效效考考核核政政策策的的学学习习和和理理解解、配配合合辅辅导导过过程程的的顺顺利利开开展展，促促进进全全体体员员工理解项目的意义和执行。工理解项目的意义和执行。各部门组织学习讨论，检查大家对绩效考核各部门组织学习讨论，检查大家对绩效考核政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。第四步：确定考核内容与标准第四步：确定考核内容与标准领领导导小小组组整整理理出出绩绩效效考考核核实实施施的的流流程程、步步骤骤、表表格格、计计分分方方法法等等实实施施细细则则，并并发发放放到到部门。部门。各各部部门门根根据据考考核核实实施施时时间间表表，在在明明确确了了绩绩效效考考核核实实施施计计划划的的推推进进方方针针和和时时间间安安排排后后，开开始始组组织织本本部部门门的的学学习习讨讨论论，让让大大家家对对考考核核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。领领导导小小组组成成员员可可以以到到各各个个部部门门协协助助部部门门经经理对实施细则进行宣讲和辅导。理对实施细则进行宣讲和辅导。第五步：确定薪酬奖金方案第五步：确定薪酬奖金方案人人力力资资源源部部根根据据现现有有职职位位、职职务务分分类类、企企业业现现状状、高高层层要要求求、市市场场薪薪资资调调查查数数据据及及行行业业特特性性、同同行行业业企企业业的的成成功功经经验验等等因因素素，进进行行薪薪资资结构和奖金体系进行重新规划和调整的设计。结构和奖金体系进行重新规划和调整的设计。可可邀邀请请专专业业的的咨咨询询顾顾问问协协助助人人力力资资源源部部对对初初步设计的薪资体系提供相关的建议和修改意见。步设计的薪资体系提供相关的建议和修改意见。人力资源部将薪资奖金调整的初步调整规划人力资源部将薪资奖金调整的初步调整规划向公司高层领导提出说明、提请批准。向公司高层领导提出说明、提请批准。公公司司高高层层根根据据HR提提供供的的奖奖金金体体系系调调整整方方案案，通通过过开开会会讨讨论论、文文件件审审核核、法法律律顾顾问问咨咨询询等等步步骤，确定施行公司新的奖金体系方案。骤，确定施行公司新的奖金体系方案。按按照照高高层层批批准准既既定定的的薪薪资资调调整整方方案案，HR对对现现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金体系。有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金体系。第六步：实施绩效考核第六步：实施绩效考核人人力力资资源源部部根根据据制制订订的的绩绩效效考考核核办办法法，发发放放绩效考核表绩效考核表，组织各个部门的考核实施。，组织各个部门的考核实施。公公司司绩绩效效管管理理领领导导小小组组成成员员将将分分别别参参与与各各个个部部门门的的考考核核动动员员会会、考考核核填填表表、考考核核评评分分，协协助助部部门门经经理理对对员员工工的的提提出出的的疑疑问问或或具具体体的的技技术术进行现场解释和澄清。进行现场解释和澄清。员员工工以以本本人人的的实实绩绩与与行行为为事事实实为为依依据据，准准备备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。上级对照考评规则给员工打分。根据员工本上级对照考评规则给员工打分。根据员工本人填表自评，直接主管以员工的实绩与行为事人填表自评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。力资源部和公司绩效考核领导小组。第七步：确定新的工作目标第七步：确定新的工作目标第八步：确定部门和岗位第八步：确定部门和岗位KPI各各个个部部门门经经理理按按照照一一定定的的格格式式和和范范例例，组组织织本本部部门门员工设计本部门的员工设计本部门的KPI标准。标准。人人力力资资源源部部和和领领导导小小组组辅辅导导协协助助各各个个部部门门对对各各部部门门的的核核心心绩绩效效考考核核指指标标进进行行设设计计和和修修正正，并并对对相相关关人人员员提提供供相相关关的的个个别别培培训训，提提供供成成功功企企业业的的案案例例和和相相关关的的数据库以加快项目的顺利进行。数据库以加快项目的顺利进行。各各部部门门将将初初步步设设计计出出来来的的KPI汇汇总总提提交交给给公公司司的的领领导导小小组组以以及及高高层层管管理理人人员员，并并请请高高层层管管理理人人员员对对部部门门KPI进行必要的修正和确认。进行必要的修正和确认。公司高层对各部门的绩