第6章-供应链管理下的生产和库存管理-课件

第第6章章供应链管理下的生产与库存管理供应链管理下的生产与库存管理Production and Inventory Control underthe Supply Chain Management第一节第一节 传统库存控制的方法与特点传统库存控制的方法与特点第二节第二节 供应商管理库存供应商管理库存第三节第三节 联合库存管理第一节第一节 传统库存控制的方法与特点传统库存控制的方法与特点供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存库存控制系统和方法库存控制系统和方法定量订货系统定量订货系统定期订货系统定期订货系统最大最小系统最大最小系统每种方法的库存量随时间是如何变化的?每种方法有什么优缺点?各自适用于什么环境?1）定量订货系统）定量订货系统(Perpetual inventory system)库存量时间提前期订货点发出订货 订货到达 订货量 2）定期订货系统）定期订货系统(Periodic inventory system)订货间隔期库存量时间订货量 目标库存量 提前期 3）最大最小系统）最大最小系统订货间隔期库存量时间订货量 最大库存水平S最小库存水平s提前期4）ABC分类库存管理：分类库存管理：A类类：品品种种数数占占10%-20%，占占75%-80%的的库库存资金；存资金；B类类：品品种种数数占占20%-25%，占占10%-15%的的库库存资金；存资金；C类类：品品种种数数占占60%-65%，占占有有5%-10%的的库库存资金。存资金。经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量(EOQ)计算公式：经济订货批量(EOQ)一个可以使订货成本和储存成本降低到最低的产品订货量三种库存周期库存:用于满足正常的有计划的订货之间的产品需求季节库存:为了应对将来的需求的库存安全库存:用于弥补需求的不确定性和订货的等待时间的不确定性而必须的库存降低安全库存的四种方法减少需求的不确定性：懂得更好的产品需求预测方法减少订货提前期：越短的订货提前期意味着用做缓冲的安全库存越少减少订货提前期的变动：更进一步地减少对安全库存的需求减少可获得性的不确定性：确保当需求出现时产品的可获得性传统库存控制的局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路“牛鞭效应牛鞭效应”与库存控制与库存控制“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。解决“牛鞭效应”有三种主要途径：第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。如下图中取消省级批发商和地区批发商，让零售商直接向制造商订货。市场需求制造商省批发商地区批发商零售商订货商品订货商品订货商品二级需求三级需求四级需求牛鞭效应示意图 第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大提高供应链的运行效率。第三节、供应商管理库存第三节、供应商管理库存VMI的集成结构案例：达可海德（案例：达可海德（DH）服装公司的服装公司的VMI系统系统 为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。分组讨论:如何实施VMI?库存本身、库存涉及的其它职能、各自企业关心的内容实施VMI能取得哪些效益?实施VMI的原则有哪些?VMI的运行结构用户自身的技术和信息系统的局限。提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。VMI管理系统迅速发展的原因提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：如何适应VMI？VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。实施VMI需要考虑的问题1、做好企业相关业务人员的思想工作。供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。实施VMI的模式实施VMI的模式(2)VMI管理系统的原则（1 1）合合合合作作作作精精精精神神神神（合合合合作作作作性性性性原原原原则则则则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2 2）使使使使双双双双方方方方成成成成本本本本最最最最小小小小（互互互互惠惠惠惠原原原原则则则则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3 3）框框框框架架架架协协协协议议议议（目目目目标标标标一一一一致致致致性性性性原原原原则则则则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4 4）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。慢速流转的备件库存问题？钢铁行业航空行业化工行业第三节、第三节、联合库存管理联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。集成化供应（集成化供应（集成化供应（集成化供应（I/S:Integrated SupplyI/S:Integrated Supply）模式模式模式模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）用户用户(企业企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任讨论:如何实现联合库存管理?案例通用汽车公司（）彻底改变了向其经销商发送汽车的方式，以便小时内能将顾客想要的汽车送到顾客手里。的新计划是将汽车和轻型卡车运到全国各地的批发中心，而不是放在经销商的车库里，以便销售商可以在一天之内从当地的批发中心提取所需要的汽车。估计，的顾客在经销商的车库中找不到自己想要的汽车后，不得不与经销商签订协议；的顾客专向另外的经销商；的顾客转向另外的制造商；其余的都能得到其想要的车。为什么要对其分销系统作出这样的改变？物流网点与库存控制 物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大小选择，以及配送决策的选择。布置适当的物流网点对库存水平有着重要影响。我们能这样做的原因是各地顾客需求只是总需求的一部分。如果能将各地的顾客需求集中起来，一个需求增高的顾客可以用另一个需求降低的顾客来平衡。这样虽然单个顾客的需求变化很大，但总需求相对稳定。也就是如果我们采用集中式的仓储或制造中心，根据总需求来确定库存水平的话，相对稳定的总需求能用较低的安全库存来保障，从而达到较低的库存水平。集中控制与分散控制集中控制与分散控制一个中心仓库，若干个地区分仓库。分分散散控控制制：每个地区仓库独立地管理自己的库存，中心仓库只负责来自地区仓库的订单。集集中中控控制制：中心仓库CW掌握着各地需求的全部信息，负责将货物分配到各个地区仓库。CWW1W5W9一个实例：有9个地区仓库，1个中心仓库每个地区的全年需求量为D=2500在订货提前期内每个地区需求的标准差为=100一次订货费为S=40，库存维持费为H=20/件.年要求服务水平为99%试分析二种库存管理方式的库存情况。库存系统的规模经济库存系统的规模经济：当集中库存时，支持销售所需的库存量就会减少；这是联营产生的效果。如有二个不同的仓库为一个地区提供服务，把它合并为一个仓库（联营）之后，就可以减少所需的库存总量。联营效果在联营效果在SCM上的应用上的应用：取消地区性仓库，建立中转站；产品设计上尽量采用相同的部件；在供应链网络中尽可能推迟那些按客户要求定制产品的工序或步骤（延迟制造）。总结总结:实施实施VMI、TPL等新策略的要点等新策略的要点分析传统的库存管理RMI，即零售商（需求方）管理的库存的弊端要控制库存资源导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划不要忘了需求方