第4章组织战略与结构课件

第第4 4章章 组织战略与结构组织战略与结构 学习学习目标目标p了解组织战略与组织结构之间的关系p 理解“组织追随战略”p 掌握组织战略类型p 掌握如何根据战略选择组织结构p 所张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初所张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。p 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了八个人。这一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了八个人。这时店主张明面前出现了新的问题时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。如何调度的问题。p 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在发现当他过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题：这时张明开始思考这样一个问题：能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？顺利进行？引例引例7/12/20244Google 组织组织自由自由宽松宽松活泼活泼人性人性 7/12/20245富士富士康组织康组织秩序秩序严谨严谨控制控制压抑压抑 4.14.1组织组织战略战略o战略是组织面对激烈变化、严峻挑战的外部环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。o战略的构成要素u经营范围（取舍）：组织从事生产经营活动的领域u资源配置（组合）：组织资源和技能配置的水平和模式u竞争优势（特色）：通过资源配置模式和经营范围的决策，所形成的独特的竞争地位u协同作用（组合）：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果组织战略管理框架组织战略管理框架企业内部环境分析：企业内部环境分析：资源分析、价值链分析资源分析、价值链分析企业外部环境分析：企业外部环境分析：PESTNPESTN分析、五力模型分析、五力模型企业战略制定与实施企业战略制定与实施企业层战略：企业层战略：专业化专业化vs 多元化战略多元化战略横向横向vs 纵向一体化纵向一体化战略联盟战略联盟/兼并收购兼并收购业务层的战略：业务层的战略：成本领先成本领先差别化差别化集中化集中化职能层战略：职能层战略：营销战略营销战略财务战略财务战略人力资源战略等人力资源战略等国际化经营：跨国公司战略国际化经营：跨国公司战略特定环境下的战略：不同行业特定环境下的战略：不同行业治理结构与组织结构治理结构与组织结构 领导艺术领导艺术 组织文化组织文化战战略略控控制制SWOTSWOT分析分析BCGBCG矩阵、矩阵、GEGE矩阵、矩阵、PMEPME矩阵矩阵战略使命和愿景的确立战略使命和愿景的确立战战略略控控制制7/12/20248组织目标组织目标p战略意图战略意图（Strategic intent）意味着组织将所有的精力和资源都用在那个重要的、统一的和备受关注的总体目标上。佳能的“打败施乐”；“让全世界的人都喝可口可乐”使命使命（Mission）：描述了组织的远景、共享的价值观和信念，以及组织存在的原因。竞争优势竞争优势（Competitive advantage）核心竞争力核心竞争力（Core competence）：偷不了、买不来、拆不开、带不走。7/12/20249组织目标组织目标（续）p操作性目标操作性目标（Operative goals）指明了组织实际经营过程中所要达到的结果，其描述的是具体的、可衡量的结果，且通常关注短期结果。总绩效总绩效资源资源市场市场员工发展员工发展生产率生产率创新与变革创新与变革 7/12/202410波特竞争战略模型波特竞争战略模型成本领先成本领先沃尔玛沃尔玛差异化差异化Apple集中低成本集中低成本春秋航空集中差异化集中差异化彪马竞争优势竞争优势低成本低成本独特性独特性宽宽窄窄竞争范围竞争范围7/12/202411迈尔斯和斯诺的战略分类迈尔斯和斯诺的战略分类p探索型战略探索型战略（Prospector）：着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长，适用于动态、成长性环境。p防御型战略防御型战略（Defender）：更关注稳定甚至收缩。p分析型战略分析型战略（Analyzer）：试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。亚马逊p反应型战略反应型战略（Reactor）：以一种随机的方式对环境的威胁和机会做出被动的反应。戴尔战战略略按历史演变按历史演变按经营领域划分按经营领域划分按特征划分按特征划分古典战略古典战略竞争战略竞争战略产业制胜战略产业制胜战略探索型战略探索型战略防御型战略防御型战略分析型战略分析型战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略向前一体化向前一体化向后一体化向后一体化水平一体化水平一体化相关多元化相关多元化无相关多元化无相关多元化组织战略类型7/12/202413p 组织结构组织结构（Organization Structure）反映了组织内部的系统结构，它包含了三个关键要素：决定了组织中正式报告关系，包括职权层级数目和主决定了组织中正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的管理幅度。管人员的管理幅度。确定了将个体组合成部门、部门再组合成组织的基本确定了将个体组合成部门、部门再组合成组织的基本方式。方式。包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。4.2组织结构组织结构7/12/202414两种不同的组织形式两种不同的组织形式l 严格的层级关系严格的层级关系l 明确的指挥链明确的指挥链l 固定的职责固定的职责l 高度正规化高度正规化l 正式的沟通渠道正式的沟通渠道l 集权化决策集权化决策l 较窄的管理幅度较窄的管理幅度l 合作（纵向横向）合作（纵向横向）l 跨层级团队跨层级团队l 不断调整的职责不断调整的职责l 低度正规化低度正规化l 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道l 分权化决策分权化决策l 较宽的管理幅度较宽的管理幅度机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构7/12/202415组织结构的五个基本构成部分组织结构的五个基本构成部分7/12/202416五种组织结构类型五种组织结构类型7/12/202417五种组织结构类型（续）五种组织结构类型（续）7/12/202418五种组织结构类型特征五种组织结构类型特征7/12/202419组织结构的演进组织结构的演进p 传统组织结构传统组织结构p 现代组织结构现代组织结构U型、型、M型、型、H型、矩阵型型、矩阵型 p 组织结构的演进逻辑组织结构的演进逻辑经济学的观点经济学的观点管理学的观点管理学的观点 7/12/202420传统组织结构传统组织结构传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。和合伙制企业的内部管理组织结构。7/12/202421传统组织结构的特征传统组织结构的特征p 组织规模较小组织规模较小“单一单位企业单一单位企业”p 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。p 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单的层极组织形态。是最简单的层极组织形态。7/12/2024227/12/202423现代组织结构现代组织结构p规模较大规模较大“多单位企业”；p资本所有权和经营权发生了分离；资本所有权和经营权发生了分离；p包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系。包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系。定义：定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。业即可适当地称之为现代企业。”钱德勒钱德勒p一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即 U型结构型结构、H型结构型结构和和M型结构型结构。7/12/202424U型结构型结构（Unitary Structure）也称也称“一元结构一元结构”，是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。企，是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥，又称门，每个部门直接由企业最高领导指挥，又称“功能型垂直结构功能型垂直结构”。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业级，它们构成了企业U U型组织结构的基础。型组织结构的基础。7/12/202425U型结构具体形式型结构具体形式（1/31/3）7/12/202426U型结构具体形式型结构具体形式(2/3)7/12/202427U型结构具体形式型结构具体形式(3/3)7/12/202428U型结构的评价型结构的评价7/12/202429H型结构型结构（Holding Company）7/12/202430H型公司的组织结构型公司的组织结构7/12/202431M型结构型结构（Multidivisional Structure）7/12/202432M型结构型结构典型结构图典型结构图7/12/202433M型结构型结构多事业部结构多事业部结构7/12/202434M型结构基本特征型结构基本特征7/12/202435M型结构存在的局限型结构存在的局限7/12/202436矩阵制组织结构矩阵制组织结构U U型结构的一个变种，在型结构的一个变种，在U U型结构基础上，再建立一套横向目标系型结构基础上，再建立一套横向目标系 统，统，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。7/12/202437矩阵制的特征矩阵制的特征7/12/202438美国通用动力公司航天分公司美国通用动力公司航天分公司组织结构组织结构7/12/202439组织结构演进逻辑：经济学视角组织结构演进逻辑：经济学视角p新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构内部组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式形式 无足轻重。无足轻重。p交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性，对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生性，对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生都是为了进一步节省交易费用。都是为了进一步节省交易费用。7/12/202440威廉姆森的观点威廉姆森的观点p威廉姆森威廉姆森将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发展将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发展为：为：有限理性有限理性（Bounded rationality）和机会主义机会主义（Opportunity）的行为假设下，用区别对待的方法使各种）的行为假设下，用区别对待的方法使各种交易与各种规则结构相关联。交易与各种规则结构相关联。“有限理性有限理性”就是主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点；点；“机会主义机会主义”则是不诚实地追求私利。p经济组织的逻辑可描述为经济组织的逻辑可描述为“组织经济活动以使在有限理组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之害会主义之害”。7/12/202441企业组织结构演进图企业组织结构演进图7/12/202442组织结构演进逻辑：管理学视角组织结构演进逻辑：管理学视角p组织结构的演进是组织为了适应环境的变化，组织组织结构的演进是组织为了适应环境的变化，组织内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率，内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率，提高人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。提高人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。p企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观，企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观，领导者的领导风格和企业生产经营的特点。领导者的领导风格和企业生产经营的特点。p今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企业内信息管理系统采用有关。业内信息管理系统采用有关。o战略的结果是实现目标。o组织结构是企业的骨骼系统，是企业运筹体系，是实现战略的手段。o 组织结构是实现组织目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。4.3组织战略与组织结构的匹配组织战略与组织结构的匹配o 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。o 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。o 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。o 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。组织战略与结构的关系o 战略的前导性与组织结构的滞后性：n战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化。n组织结构的滞后性组织结构的变化常常要慢于战略的改变。组织战略与结构的关系o 钱德勒（Alfred Chandler）对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：n战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；n战略决定结构，结构跟随战略。组织结构与战略的关系工业化阶段工业化阶段发展战略发展战略组织结构特征组织结构特征发展初期 数量扩大战略只需设立执行单纯生产或销售职能的办公室 发展增长期 地区扩散战略具有相同职能的总部与地区分部/部门增长阶段后期 纵向一体化战略 总部中心办公室机构和多部门的组织结构 成熟期 多元化经营战略 总公司本部与事业部相结合的组织结构格局 钱德勒之战略与结构（1962年）组织结构与战略的关系“战略决定结构战略决定结构”一定正确吗？一定正确吗？组织战略应适应组织结构！（日）伊丹敬之o 日本战略学家伊丹敬之的优秀战略评价：n优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；n企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等；n企业的战略也要适应企业的组织结构。组织战略应适应组织结构o 组织结构限制组织去寻找可行战略方案。n组织结构使企业对环境形成独特认识，从而形成企业的战略。n组织结构通过对组织中信息流动的有效性产生作用，从而影响组织的战略。（正规化）n组织结构决定着各管理层次的决策权，对组织决策产生作用，从而影响组织的战略。（集权化）“战略跟随结构”的观点企业战略对组织结构的影响企业战略对组织结构的影响 o公司战略：企业应该经营什么业务？如何发公司战略：企业应该经营什么业务？如何发展自己？展自己？o竞争战略：企业如何获得竞争优势？竞争战略：企业如何获得竞争优势？战略决定组织（一）战略决定组织（一）o美国学者钱德勒对美国美国学者钱德勒对美国70家大公司的发展历史进行家大公司的发展历史进行了研究，发现各个公司在处理战略与组织结构的关了研究，发现各个公司在处理战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，也就是在企业选择了一种系上有一个共同的特点，也就是在企业选择了一种新的战略之后，由于管理人员在现行结构中拥有既新的战略之后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改进企业结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结改进企业结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管构未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现了问题，企业效益下降，企业才将改变组织理出现了问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构问题纳入议事日程，组织结构改变以后才保证结构问题纳入议事日程，组织结构改变以后才保证了战略的实现，企业的获利能力才大幅度提高。由了战略的实现，企业的获利能力才大幅度提高。由此钱德勒得出一个著名结论：此钱德勒得出一个著名结论：企业组织结构要服从企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。于战略，组织结构是为战略服务的。战略决定组织（二）战略决定组织（二）o企业的战略态势和竞争策略决定了组织的基企业的战略态势和竞争策略决定了组织的基本特征；本特征；o企业的业务范围决定了部门设置；企业的业务范围决定了部门设置；o战略实施要求相应的绩效考核体系。战略实施要求相应的绩效考核体系。组织战略与组织结构的对应关系组织战略与组织结构的对应关系 经营战略经营战略 组织结构组织结构 专业化专业化 职能制职能制 主副业多元化主副业多元化 带有独立核算单位的职能制带有独立核算单位的职能制 相关多元化相关多元化事业部制事业部制 纵向一体化纵向一体化混合结构混合结构 非相关多元化非相关多元化（多角化）（多角化）母子公司（企业集团）制母子公司（企业集团）制 竞争战略对组织结构的影响竞争战略对组织结构的影响o成本领先刚性的组织成本领先刚性的组织o差异化柔性的组织差异化柔性的组织成本领先和差异化战略的组织特征成本领先和差异化战略的组织特征竞争战略竞争战略组织特征组织特征成本领先成本领先以生产体系为核心的组织设计，注重质量和生产效率以生产体系为核心的组织设计，注重质量和生产效率通常有明确的职责分工和高度的集权，严格的成本控制通常有明确的职责分工和高度的集权，严格的成本控制标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统以严格定量目标为基础的激励以严格定量目标为基础的激励密切的监督，经常和详细的控制密切的监督，经常和详细的控制差异化差异化注重品牌塑造和产品研发的组织设计注重品牌塑造和产品研发的组织设计宽松的环境，部门间高度协调宽松的环境，部门间高度协调研发、营销、生产等部门的密切协作研发、营销、生产等部门的密切协作弹性工作设计和绩效考核弹性工作设计和绩效考核较多的授权，鼓励员工的创造性和创新活动较多的授权，鼓励员工的创造性和创新活动企业的生命周期与组织结构的关系企业的生命周期与组织结构的关系o概念：概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。长过程和阶段，称之为企业的生命周期。o19721972年，美国哈佛大学的年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（葛瑞纳教授（Larry E.GreinerLarry E.Greiner）在在组织成长的演变和变革组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为命周期的概念，划分为5 5个阶段。个阶段。o19831983年年美美国国的的奎奎因因（Robert Robert E.QuinnE.Quinn）和和卡卡梅梅隆隆（Kim Kim CameronCameron）在在组组织织的的生生命命周周期期和和效效益益标标准准一一文文中中，把把组组织织生生命命周周期期简简化化为为四四个个阶阶段段：创创业业阶阶段段、集集合合阶阶段段、规规范范化化阶段、精细阶段。阶段、精细阶段。企业的生命周期与组织结构企业的生命周期与组织结构1.创业阶段段2.集合集合阶段段3.正正规化化阶段段4.精精细阶段段领导危机危机自主危机自主危机文文牍主主义危机危机新的危机新的危机靠靠创造力而成造力而成长靠靠指指导而成而成长靠靠分分权、协调而成而成长靠靠合作合作而成而成长规 模模小小大大再再发展展稳定定衰退衰退组织年年龄平平稳发展展时期期变革革时期期战略类型组织环境组织目标组织结构特征探索型战略探索型战略动荡而复杂追求快速、灵活反应松散型结构，劳动分工（专业化）程度低，规范程度低，分权化。防御型战略防御型战略相对稳定追求稳定和效益严格控制，专业化与规范化程度高，规章制度多，集权程度高。分析型战略分析型战略变化的环境追求稳定效益和灵活性相结合适当集权控制，对现有活动严格控制，对部分部门采取分权或相对独立自主的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。战略类型与组织结构特征雷蒙德迈尔斯&查尔斯斯诺（1978）相关特征探索型战略防御型战略分析型战略主要结构形式主要结构形式事业部制职能制矩阵制集权与分权集权与分权分析为主集权为主适当组合计划管理计划管理粗泛严格有严格也有粗泛高管团队结构高管团队结构营销、研发专家工程师、成本专家联合组成信息沟通信息沟通横向为主纵向为主有纵向也有横向战略类型与组织结构特征o 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的的转变，组织结构应该从有机式转变为更为机械的的形式。o 当组织追求不同的的战略类型时，组织的结构不一样：n追求探索战略的的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。n采取防御战略的的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的的取得成功。战略差异与组织结构经营战略经营战略组织结构组织结构专业化/单一经营职能制/直线制主副业多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构/事业部制非限制性相关多元化（横向一体化）混合结构/事业部制无关多元化母子公司制/事业部制总体战略与组织结构竞争战略竞争战略组织结构特征组织结构特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序、高效的资源获取和分销系统密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研发、产品开发和和市场营销部门之间的密切协作轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔的员工较多的授权聚焦战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户接触的授权业务竞争战略与组织结构职能层战略职能层战略关键职能关键职能产品导向产品的改进、销售与服务客户/市场导向市场调研、提高客户忠诚度技术导向研发、应用推广生产导向生产效率，营销销售/营销导向销售人员管理，产品营销（4Ps）财务导向投资组合管理、资产管理、投资物流导向系统结构、系统效率改进职能层战略与组织结构o 战略发生变化，企业能力相应调整，组织的结构就要相应变革。o 上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。o 结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。战略变化与组织结构变革o 战略要求对组织结构进行大部分的改造或重新设计。n不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时业务单位或业务部门的增减等等。n战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。o 组织结构的战略性调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。组织结构的战略性调整组织业务流程的改进与重组o组织流程是组织的投入、转换、产出的过程结构，即组织流程由哪些部分所组成，各组成部分的数量，各组成部分之间的相互关系。组织业务组织业务结构结构采购采购投入投入销售销售产出产出o组织结构的调整会使组织流程中某些部分的关系、流向、流量、速度发生变化。组织的扩张与缩减扩张扩张产品类的深化和扩大产品类的深化和扩大人员的增加人员的增加机构的增多机构的增多管理层次的增加管理层次的增加缩减缩减产品类的缩减产品类的缩减机构的减少机构的减少管理层次的减少管理层次的减少人员的减少人员的减少组织结构的权变因素p影响组织结构的五个权变因素：n组织环境 n组织战略 n组织规模 n组织技术 n组织文化 o 1975年6月微软成立。流程组织除职能部门以外主要是语言软件部、销售部等。o 1978年在日本建立国际销售机构。o 1979年在比利时建立代表处。o 1980年，随着个人计算机的兴起,增加用户产品部，研发语言产品以外的产品。o 1983年在法国、西德、英国、澳大利亚设立分公司。案例：微软公司的组织流程扩张案例：微软公司的组织流程扩张o 1989年，出现计算机多媒体化的趋势，增加多媒体部。o 1995年，INTERNET和INTRANET成为战略重点。1996年遂增加INTERNET平台和工具部，并将其他部门进行了调整。o 从1996年开始，加大了兼并的步伐。先后收购一些网络公司、有线电视公司等，扩展了业务范围。微软公司的组织流程扩张微软公司的组织流程扩张o 到1998年末，微软的规模是：3万名职工。183种产品。全球销售：有三个主要的地区销售组织（南太平洋及美洲区；欧洲、中东及非洲区；亚洲区）五级以上的管理层次，比尔盖茨事必躬亲。o 公司改组（调整）：1998年7月Steve Ballmer被委任为微软总裁。1999年1月开始改组。微软公司的组织流程扩张微软公司的组织流程扩张o 由于战略上的需要，微软并未缩减规模，而进行了业务重组。业务重组的主要动机是“将微软从官僚主义的泥潭中解救出来”，对市场变化迅速作出反应。将原来的四个部门分化为八个部门，并对事业部充分授权。o 同样，惠普进行了业务重组，同时购并了康柏，进行了业务扩张。微软公司的组织流程扩张微软公司的组织流程扩张100100年的扩张：年的扩张：o 1892年：4个部门：照明、铁路运输、发电、供应。年销售额1200万美元。o 19911991年：年：13个部门：航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司。年销售额602亿美元。案例：美国案例：美国GEGE公司的改组与重组公司的改组与重组o 350家企业；40多万职工；在国外30个国家中有130多个企业；机构重叠；产品无所不包；错综复杂的350个企业中，1/4在亏损，1/3在走下坡路o 一个小小的申请需要10个人签字；大多数企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要向集团负责人汇报，集团负责人要向副总裁汇报，然后才到最高负责人。o 1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇上任GE公司的第八任董事长兼CEO，开始GEGE公司公司19801980年代的状况年代的状况o 所经营的每一种产业都必须在相应的世界市场上处于数一数二的位置。o 公司的增长速度要高于美国GNP的增长速度。o 改变公司产业结构，大幅度提高高新技术和服务业在全部产业中的比重。o 将公司的资源集中于至关重要的产业和业务方面。GE公司的战略目标公司的战略目标（1981年年4月后）月后）o 19811981年至年至19901990年年1010年的企业改组：年的企业改组：将350个工厂和经营单位裁减了1/4，合并成13个业务部门；卖掉近100亿资产，将40万职工裁减到29.5万人；拆掉了重叠的管理机构；将29个工资级别缩减为5个粗线条的等级；公司总部的人员由1700人减少到1000人。o 之后继续进行改组。之后继续进行改组。19931993年，公司职工从年，公司职工从29.529.5万人缩减到万人缩减到22.522.5万人。万人。19941994年，年，1313个业务部门裁减个业务部门裁减2 2个，剩个，剩1111个。个。1981年后的战略性调整o 解散某些部门和集团，消除组织上的障碍，企业负责人和业务最高负责人可以直接沟通。o 去除不必要的案头工作和多余的惯例。o 提高工作速度，缩短生产周期。o 发动并坚持“群策群力”、“无边界”文化运动。o 坚持人才培训，注重革新等。“确立这种新文化，确立这种新文化，并使它和现在的文化一样稳固，并使它和现在的文化一样稳固，需要需要1010年时间。年时间。”GE组织变革的主要举措o 1、13个业务集团都在相应的世界市场上处于数一数二的地位(名列前茅)。o 2、销售额从1981年的270亿美元上升到1990年的540亿美元，翻了一番,远远超过了美国的GNP的增长率。o 3、高新技术和服务业的利润占GE总利润的比例从50%上升到80%。GEGE改组的结果（改组的结果（19901990年）年）o 4、改组后，业务主要集中于发动机、电器设备及动力设备等基础建设领域。o 5、家用电器：16周的生产周期缩减为8周，增加品种6%，库存成本降低20%。o 6、配件制造：提高效率，时间节省50%，库存周转次数由原来的一年2.6次增加到一年7次。o 7、股东资本赢利率从17%上升到20%，股价从43点涨到67点。GEGE改组的结果（改组的结果（19901990年）年）o 1981年，韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。o 韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。到1999年已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选财富500强。o 在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国财富杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。GEGE的巨变（的巨变（19811981年年19991999年）年）Nothing!Yeah!