如何招聘及实施过程分析课件

员工招聘员工招聘我们先养成习惯，然后习惯造就我们！员工招聘我们先养成习惯，然后习惯造就我们！1n 一流的老板雇佣一流的人才，二流一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。的老板雇佣三流的人才。n 列奥列奥.罗斯顿罗斯顿 n 雇佣你能发现的最优秀人才。因为雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。员工时，成功就变得那么容易。第一部分 招聘甄选的地位第一部分 招聘甄选的地位2第一部分 招聘甄选的地位一、人力资本成为企业的核心竞争力1 1其他其他竞争竞争因素因素越来越越来越不重要不重要产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要第一部分 招聘甄选的地位一、人力资本成为企业的核心竞争力3第一部分 招聘甄选的地位2 2知识经济知识经济知识经济是以知识为基础的经济。知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。知识服务创造的价值在整个经济的比重增大实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。生产力改进最大的产业是资讯产业。第一部分 招聘甄选的地位2知识经济4第一部分 招聘甄选的地位3 3、人人力力资资源源管管理理与与实实现现组组织织的的持持续续性性竞竞争争优势优势 许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。而通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。1）组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。2）即使公开，竞争对手也难以模仿。第一部分 招聘甄选的地位3、人力资源管理与实现组织的持续性竞5第一部分 招聘甄选的地位ToyotaToyota汽車公司人力汽車公司人力资资源副源副总裁：总裁：“在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。第一部分 招聘甄选的地位Toyota汽車公司人力资源副总裁：6第一部分 招聘甄选的地位某某公司公司总裁：总裁：“许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。”第一部分 招聘甄选的地位某公司总裁：7第一部分 招聘甄选的地位企业竞争优势的根本来自于人企业竞争优势的根本来自于人美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”美国钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。杰克韦尔奇 第一部分 招聘甄选的地位企业竞争优势的根本来自于人8第一部分 招聘甄选的地位造物之前先造人。松下幸之助 德德鲁鲁克克：企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。彼彼得得斯斯：优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。学学者者的的发发现现：人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。第一部分 招聘甄选的地位造物之前先造人。松下幸之助9第一部分 招聘甄选的地位二、招聘面临的挑战1、难以获得合适的候选人2、实际表现和面试不一致3、录用人员和职位或者文化便不符4、人员流失过快5、招聘成本过高第一部分 招聘甄选的地位二、招聘面临的挑战10第一部分 招聘甄选的地位三、错误选才的代价员工能力不足，任务完不成员工责任不强，积极性不高员工抱怨薪水，影响士气员工违反公司制度团队合作出现问题第一部分 招聘甄选的地位三、错误选才的代价11第一部分 招聘甄选的地位三、错误选才的代价1、公司的业绩受影响2、公司形象受到损害3、影响公司员工士气4、影响应聘者的职业生涯发展5、牺牲大量的招聘选拔成本第一部分 招聘甄选的地位三、错误选才的代价12n如果你自私一点，你所选择的应当是这如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：样的人：n1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；是一个优秀的管理者；n2、他们应该是能力出众的人，以至于会、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。使你感到紧张。第一部分 招聘甄选的地位如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：第一部分 招聘甄选13n人力资源重要，并不是人很重要，而是人身上所凝结的知识、能力、个性、体力、精力等因素具有价值。n人的业绩=知识、能力+个性+环境n现代社会：职位不同，对人的要求不同，人本身的素质有不同，因此我们需要甄选。第一部分 招聘甄选的地位人力资源重要，并不是人很重要，而是人身上所凝结的知识、能力、14n公开招聘原则公开招聘原则n机会均等原则机会均等原则n择优录取原则择优录取原则n用人所长原则用人所长原则n量才适用原则量才适用原则n任人唯贤原则任人唯贤原则第一部分 招聘甄选的地位招聘的原则招聘的原则公开招聘原则第一部分 招聘甄选的地位招聘的原则15故事故事n管理学有一句名言：管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。垃圾是放错了位置的人才。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说：一俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说：一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找来人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个满一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则寓寓言故言故事后有议论，说：我看好多人也是用这种观点去事后有议论，说：我看好多人也是用这种观点去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却用看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却用了一帮糊涂虫。了一帮糊涂虫。故事管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”俄国作家克16 第二部分招聘与甄选的流程 第二部分招聘与甄选的流程17人力资源人力资源人力资源人力资源计划计划计划计划职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书招聘计划招聘计划招聘计划招聘计划时间时间时间时间岗位岗位岗位岗位人数人数人数人数任职资格任职资格任职资格任职资格招招招招 募募募募了解市场了解市场了解市场了解市场发布信息发布信息发布信息发布信息接受申请接受申请接受申请接受申请选选选选 拔拔拔拔初步筛选初步筛选初步筛选初步筛选笔试笔试笔试笔试面试面试面试面试其他测试其他测试其他测试其他测试录录录录 用用用用作出决策作出决策作出决策作出决策发出通知发出通知发出通知发出通知评评评评 价价价价程序程序程序程序技能技能技能技能效率效率效率效率招聘程序一、招聘与甄选的流程一、招聘与甄选的流程人力资源招聘计划招 募选 拔录 用评 价招聘程序一、18二、招聘与甄选的基本控制点二、招聘与甄选的基本控制点n（1）用人的基本政策）用人的基本政策nA、以、以“人人”为中心还是以为中心还是以“工作工作”为中心为中心nB、“工作经验工作经验”优先还是优先还是“整体素质整体素质”优先优先nC、忠于、忠于“企业企业”优先还是忠于优先还是忠于“职业职业”优先优先nD、填补、填补“职位职位”空缺还是考虑企业空缺还是考虑企业“未来发展未来发展”nE、内部、内部“晋升晋升”优先还是外部优先还是外部“吸引吸引”优先优先nF、“本地化本地化”优先还是优先还是“多元化多元化”优先优先nG、用最、用最“好好”的人还是用最的人还是用最“合适合适”的人的人二、招聘与甄选的基本控制点（1）用人的基本政策19n（2）确认任职资格）确认任职资格n*根据工作说明书（弥补职位空缺）根据工作说明书（弥补职位空缺）n*根据组织未来发展的需求根据组织未来发展的需求n*根据组织人才结构调整根据组织人才结构调整二、招聘与甄选的基本控制点二、招聘与甄选的基本控制点（2）确认任职资格二、招聘与甄选的基本控制点20n（3）确定考察的内容和标准）确定考察的内容和标准n*职业知识职业知识n*经验和资历经验和资历n*管理技能管理技能n*操作技能操作技能n*基本素质基本素质n*发展潜力发展潜力二、招聘与甄选的基本控制点二、招聘与甄选的基本控制点（3）确定考察的内容和标准二、招聘与甄选的基本控制点21n（4）选择招聘渠道）选择招聘渠道n*内部招聘还是外部招聘内部招聘还是外部招聘n*本地招聘还是全国招聘本地招聘还是全国招聘n*应届毕业生还是有职业经历的人应届毕业生还是有职业经历的人n*推荐推荐n*报纸广告报纸广告n*网络招聘网络招聘二、招聘与甄选的基本控制点二、招聘与甄选的基本控制点（4）选择招聘渠道二、招聘与甄选的基本控制点22n（5）选择招聘的渠道）选择招聘的渠道n*猎头公司猎头公司n*职业介绍所职业介绍所n*人才交流大会人才交流大会n*挖别人的墙角挖别人的墙角n*二、招聘与甄选的基本控制点二、招聘与甄选的基本控制点（5）选择招聘的渠道二、招聘与甄选的基本控制点23（6）选择甄别技术）选择甄别技术n*申请技术申请技术n*笔试技术笔试技术n*心理测验技术心理测验技术n*现场操作现场操作n*面试技术面试技术n*评价中心技术评价中心技术n其他辅助方法其他辅助方法二、招聘与甄选的基本控制点二、招聘与甄选的基本控制点（6）选择甄别技术二、招聘与甄选的基本控制点24n（6）不同技术的效度）不同技术的效度二、招聘与甄选的基本控制点二、招聘与甄选的基本控制点（6）不同技术的效度二、招聘与甄选的基本控制点25n（7）录用决策）录用决策n*重在工作能力重在工作能力n*优先工作动机优先工作动机n*不要用超过职务要求过高的人不要用超过职务要求过高的人n*当对候选人缺乏信心时不要将就当对候选人缺乏信心时不要将就n*限制参加决策的人数限制参加决策的人数n*谁用人谁决策谁用人谁决策二、招聘与甄选的基本控制点二、招聘与甄选的基本控制点（7）录用决策二、招聘与甄选的基本控制点261、说明事实、说明事实 2、事实和问题意味着什么、事实和问题意味着什么3、对解决办法的建议、对解决办法的建议三、如何制作人员增补计划三、如何制作人员增补计划n1、在过去、在过去6个月中，运输量增加了（）个月中，运输量增加了（）%；n2、根据预测，这种增加不是暂时现象，在、根据预测，这种增加不是暂时现象，在未来未来6个月中，预计还会增加（）个月中，预计还会增加（）%；n3、因为处理的货物太多，每天有（）、因为处理的货物太多，每天有（）%的货的货物当天不能发出；物当天不能发出；n4、我们对客户才、我们对客户才24小时承诺正在受到威胁；小时承诺正在受到威胁；n5、如果我们增加一个有经验的人，会在、如果我们增加一个有经验的人，会在12个月以内满足我们的需要。个月以内满足我们的需要。1、说明事实 2、事实和问题意味着什么三、如何27四、招募优秀人才的思考四、招募优秀人才的思考n1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。但是，应该注意的是：但是，应该注意的是：n 轻易不要从其他部门招募人才，除非轻易不要从其他部门招募人才，除非你提供的职位能使他们升迁，否则，你你提供的职位能使他们升迁，否则，你在挖别人的墙角。在挖别人的墙角。n2、在外部参加各种活动的时候，注意留、在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你心具有专业资格的人，并把他们纳入你的的“预期预期”档案。档案。四、招募优秀人才的思考1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。28n3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能、业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。会推荐可靠的人。n4、以前曾经为组织工作过的人，是可以、以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关。与绩效无关。n5、如果工作新手也能胜任，那么可以采、如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。用成本低廉的方法招聘。四、招募优秀人才的思考四、招募优秀人才的思考3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。四、招募29第三讲、招聘渠道n内部招聘n外部招聘第三讲、招聘渠道内部招聘301 1、工作公告或张榜和、工作公告或张榜和“投标投标”2 2、兼职和推荐（如主管推荐）、兼职和推荐（如主管推荐）3 3、内部人才储备、内部人才储备4 4、重新雇佣或召回以前的雇员、重新雇佣或召回以前的雇员内部招聘一、内部招聘1、工作公告或张榜和“投标”内部招聘一、内部招聘31J提高内部员工的积极性提高内部员工的积极性J降低选择和适应性培训的成本降低选择和适应性培训的成本J提高员工的忠诚度，降低员工的离职率提高员工的忠诚度，降低员工的离职率J管理者了解全面，准确性高管理者了解全面，准确性高J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J从长远的考虑，对组织有益。从长远的考虑，对组织有益。一、内部招聘的优点提高内部员工的积极性一、内部招聘的优点32L可能引起落选者的不满情绪可能引起落选者的不满情绪L入选者可能难以建立自己的声望入选者可能难以建立自己的声望L造成时间上的浪费（如来自管理人员的隐含造成时间上的浪费（如来自管理人员的隐含L决策所导致）决策所导致）L内部提拔的惯例对未来会产生消极的影响内部提拔的惯例对未来会产生消极的影响L（如果需要招聘外来人员的话）。（如果需要招聘外来人员的话）。L来源局限、水平有限、来源局限、水平有限、“近亲繁殖近亲繁殖”等等一、内部招聘的缺点可能引起落选者的不满情绪一、内部招聘的缺点33外部招聘(招募广告招募广告招募广告招募广告(电子招募（在线招募）电子招募（在线招募）电子招募（在线招募）电子招募（在线招募）(公共就业服务机构公共就业服务机构公共就业服务机构公共就业服务机构(私营就业服务机构及猎头公司（经理搜寻私营就业服务机构及猎头公司（经理搜寻私营就业服务机构及猎头公司（经理搜寻私营就业服务机构及猎头公司（经理搜寻 公司）公司）公司）公司）(校园招聘校园招聘校园招聘校园招聘(暑期实习暑期实习暑期实习暑期实习等等二、外部招聘的形式外部招聘招募广告二、外部招聘的形式34n通过广告进行招聘是一种最为普遍的招募方式，通过广告进行招聘是一种最为普遍的招募方式，尽管它所招募来的人往往比到公司直接求职的人尽管它所招募来的人往往比到公司直接求职的人和被其他人推荐来的人要稍差一些和被其他人推荐来的人要稍差一些并且成本并且成本通常也更高一些。然而，由于只有为数很少的雇通常也更高一些。然而，由于只有为数很少的雇主能够从直接到公司来求职的人和别人推荐的人主能够从直接到公司来求职的人和别人推荐的人当中雇佣到足够的新员工来填补所有的空缺，所当中雇佣到足够的新员工来填补所有的空缺，所以招募广告这种形式常常还是很有必要的。以招募广告这种形式常常还是很有必要的。n我们需要说什么（怎么说我们需要说什么（怎么说广告的结构和创意）广告的结构和创意）以及我们需要对谁去说（采用何种媒体）？以及我们需要对谁去说（采用何种媒体）？nAIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动行动招募广告招募广告通过广告进行招聘是一种最为普遍的招募方式，尽管它所招募来的人35招聘广告的效果招聘广告的效果n1、广告的版面越大，应聘者越多。、广告的版面越大，应聘者越多。n2、分类广告的效果高于普通广告。、分类广告的效果高于普通广告。n3、星期天的广告会有更多的阅读者。、星期天的广告会有更多的阅读者。n4、如果广告能够配合招聘大会，效果会、如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。更理想。n5、招聘普通职位，不值得花费太多的钱、招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告。登广告。招聘广告的效果1、广告的版面越大，应聘者越多。36如何制作广告如何制作广告n1、简明、中肯、真实，是首要原则。不、简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实。能为了吸引更多人就歪曲事实。n2、一定要指明招聘职位的名称。、一定要指明招聘职位的名称。n3、列出要求具备的资格条件。、列出要求具备的资格条件。n4、如果你不希望被不断的电话打扰正常、如果你不希望被不断的电话打扰正常工作，就说明投递简历的要求。工作，就说明投递简历的要求。n5、尽可能详细说明工作，剔除不必要的、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛选工作。筛选工作。如何制作广告1、简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更37n6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。平位置。n7、不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，、不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，除非这种机会确实存在。除非这种机会确实存在。n8、福利和额外福利。如法定福利和、福利和额外福利。如法定福利和401k福利计福利计划。划。n9、让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。、让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。n牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。如何制作广告如何制作广告6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。如何制作广38n今天英特网已经成为用人单位寻找工作候选人和应聘者寻今天英特网已经成为用人单位寻找工作候选人和应聘者寻找工作的首先使用的工具，这也是网络应用爆炸性的发展找工作的首先使用的工具，这也是网络应用爆炸性的发展的关键因素。资料表明，网络用户通过网上搜索工作的人的关键因素。资料表明，网络用户通过网上搜索工作的人几乎与读传统的报纸广告的数量相等。同样，许多英特网几乎与读传统的报纸广告的数量相等。同样，许多英特网用户通过网络来发送个人简历。用户通过网络来发送个人简历。n人力资源管理人员和招聘人员也同样使用英特网。当问及人力资源管理人员和招聘人员也同样使用英特网。当问及人力资源招聘人员哪里可以招聘到新员工时，有人力资源招聘人员哪里可以招聘到新员工时，有77%77%的人的人回答是英特网，只有回答是英特网，只有17.5%17.5%的人认为是报纸广告。不同的的人认为是报纸广告。不同的调查发现，调查发现，80%-90%80%-90%的用人单位使用网络招聘新员工，有的用人单位使用网络招聘新员工，有1010万个新员工招聘网站能够为用人单位和工作候选人显示万个新员工招聘网站能够为用人单位和工作候选人显示工作和不容的工作简介。但网络招聘员工的爆炸性发展，工作和不容的工作简介。但网络招聘员工的爆炸性发展，以及网上招聘员工宽广的范围和机会，常使人力资源管理以及网上招聘员工宽广的范围和机会，常使人力资源管理人员感到无所适从。人员感到无所适从。电子招募电子招募(在线招募在线招募)今天英特网已经成为用人单位寻找工作候选人和应聘者寻找工作的首39在线招聘员工优缺点在线招聘员工优缺点n最为显著的是网上招聘新员工的成本要小于报纸最为显著的是网上招聘新员工的成本要小于报纸广告、雇佣中介代理、猎头公司和其他外部资源。广告、雇佣中介代理、猎头公司和其他外部资源。n网上招聘可以节省时间。网上招聘可以节省时间。n网上招聘可以大大增加申请人的数量。网上招聘可以大大增加申请人的数量。n招聘的用人单位可能招聘到许多不合格的申请者。招聘的用人单位可能招聘到许多不合格的申请者。n一项调查发现，网上招聘增加了人力资源部门一项调查发现，网上招聘增加了人力资源部门1/31/3的工作量。的工作量。n尽管许多人浏览了网站并提交了个人简历，但他尽管许多人浏览了网站并提交了个人简历，但他们并不真正想得到新的工作。们并不真正想得到新的工作。n网上招聘限制了一些特殊群体的访问。网上招聘限制了一些特殊群体的访问。在线招聘员工优缺点最为显著的是网上招聘新员工的成本要小于报纸40公共就业服务机构公共就业服务机构n公共就业服务机构主要为蓝领员工服务，有时公共就业服务机构主要为蓝领员工服务，有时还兼营失业救济金的发放。还兼营失业救济金的发放。n雇主可以将自己的职位空缺登记到当地的政府雇主可以将自己的职位空缺登记到当地的政府就业机构，该机构会从计算机化的当地失业者就业机构，该机构会从计算机化的当地失业者的资料库中检索出合适的人选。这些公共就业的资料库中检索出合适的人选。这些公共就业服务机构免费向企业提供适合空缺职位需要的服务机构免费向企业提供适合空缺职位需要的候选人，然后由雇主对他们进行面试或测验。候选人，然后由雇主对他们进行面试或测验。公共就业服务机构公共就业服务机构主要为蓝领员工服务，有时还兼41私营就业服务机构及猎头公司私营就业服务机构及猎头公司n私营就业服务机构主要为专业人才、办公私营就业服务机构主要为专业人才、办公室职员、白领雇员和一般管理人员服务，室职员、白领雇员和一般管理人员服务，要收取一定的服务费。有关费用既可以由要收取一定的服务费。有关费用既可以由求职者付，也可以由雇主来付，这往往要求职者付，也可以由雇主来付，这往往要取决于劳动力市场的供求状况。但实际上取决于劳动力市场的供求状况。但实际上由雇主付费的情况居多。由雇主付费的情况居多。n猎头公司即高级管理人员代理招募机构，猎头公司即高级管理人员代理招募机构，常被企业利用来搜寻高层管理人员。常被企业利用来搜寻高层管理人员。私营就业服务机构及猎头公司私营就业服务机构主要为专业人才、办42校园招聘校园招聘大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。公司在设计校园招聘活动时，需要考虑学校选择和工作申公司在设计校园招聘活动时，需要考虑学校选择和工作申请请人的的吸引两个问题。人的的吸引两个问题。一个经验是最著名的学校并不是最理想的招聘来源。一个经验是最著名的学校并不是最理想的招聘来源。校园招聘的缺点是费钱费时，需要事先安排时间，印刷宣校园招聘的缺点是费钱费时，需要事先安排时间，印刷宣传传品，还要做品，还要做面谈纪录面谈纪录。公司要注意选择和培训招募者，并适当派高水平的经理人公司要注意选择和培训招募者，并适当派高水平的经理人员员与学校的有关人员保持密切的联系。与学校的有关人员保持密切的联系。大学毕业生在选择申请面试的公司主要考虑的问题是公司大学毕业生在选择申请面试的公司主要考虑的问题是公司在在行业中的名声、公司提供的发展机会和公司的整体增长潜行业中的名声、公司提供的发展机会和公司的整体增长潜力力等因素。等因素。校园招聘大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。43其他途径和来源其他途径和来源n暑期实习暑期实习n特殊事件招募：演讲会、对外开放、计特殊事件招募：演讲会、对外开放、计划参观总部、或者将这些事件共注于媒划参观总部、或者将这些事件共注于媒体，以及与专业学术会议配合，等。体，以及与专业学术会议配合，等。n老年员工老年员工n雇员推荐和随机求职者雇员推荐和随机求职者nTHE ENDTHE END其他途径和来源暑期实习44 第四部分第四部分素质模型在招聘中的应用素质模型在招聘中的应用素质模型的含义素质模型的含义素质模型的内容素质模型的内容素质模型的价值素质模型的价值 第四部分素质模型在招聘中的应用素质模型45为什么要关注素质为什么要关注素质?n企业是选对人重要还是培养人重要?n哪些是决定与影响个人绩效的因素？n个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?46选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？n盖洛普的观点：选对人比培养人重要n微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。n选错人的代价n企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低n员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低n人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要47微软的素质观微软的素质观n选对人比培养人更重要要选择什么样的人n迅速掌握新知识的能力n仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力n可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系n扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力n关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此n非常强的集中注意力的能力n对自己过去的工作仍然记忆犹新n注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应微软的素质观选对人比培养人更重要要选择什么样的人48n麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效n这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competence “素质素质”的提出的提出麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候49n“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力n素质是一名员工潜在的特性例如：动机、特质、技能、自我形象、社会角色（、所拥有的知识等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。“素质素质”的提的提出出“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能50n素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。“素质素质”定义定义素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的51对对“素质素质”定义的解析定义的解析n素质是和绩效、特别是高绩效水平高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。n素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。对“素质”定义的解析素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的52对对“素质素质”定义的解定义的解析析n素质的本质和基础是个体特性个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。n人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。对“素质”定义的解析素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包53素质的构成要素素质的构成要素n素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质的构成要素素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态54素质冰山模型素质冰山模型n n技能技能技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况n n知识知识知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。n n社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。n n自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。n n品质品质品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。n n动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。n个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定.表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，55素质和绩效的关系素质和绩效的关系-安达信模型安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质n素质如何驱动高绩效的形成？素质和绩效的关系-安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力56素质与绩效的关系素质与绩效的关系素质的投入产出模型 能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1-特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）=高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+高能力素质与绩效的关系素质的投入产出模型 能力 绩效投 入产出过57素质与绩效的驱动关系素质与绩效的驱动关系素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。素质与绩效的驱动关系素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效58素质模型建立的一般流程素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用31 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的3素质研59素质辞典素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族60素质要项分级素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.61成就导向的级别定义成就导向的级别定义(1)(1)A.6A.8进行成本收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。A.0 关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。A.7A.4A.5A.2A.-1A.1A.3 A.目标的设定目标的设定 行为描述级别成就导向的级别定义(1)A.6A.8进行成本收益分析。62成就导向的级别定义成就导向的级别定义(2)(2)C.主动程度（要求目标的设定在主动程度（要求目标的设定在A.3以上）以上）影响一个大型组织的绩效。影响某一产业的效益。影响一个部门的绩效。B.2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。B.6B.7B.4B.1B.3B.5 B.影响的影响的（要求目标的设在（要求目标的设在A.3以上）以上）行为描述级别对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。C.1对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。C.2对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。C.3C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。没有任何创新。C.0成就导向的级别定义(2)C.主动程度（要求目标的设定在A63基于素质的人员招聘甄选基于素质的人员招聘甄选n依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。n基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘甄选的质量。n素质模型的建立以企业战略框架为基础，也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的人员招聘甄选依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作64组织能力类型库组织能力类型库组织能力组织能力完完成成任任务务的的能能力力人人际际交交往往能能力力领领导导能能力力管管理理能能力力个个人人素素质质能能力力组织能力类型库组织能力完人领管个65完成任务的能力完成任务的能力以业绩为导向以业绩为导向 绩效管理绩效管理影响力影响力 主动性主动性生产效率生产效率 灵活性灵活性创新能力创新能力 质量关注意识质量关注意识不断改进的精神不断改进的精神专业知识和技术专业知识和技术完成任务的能力以业绩为导向 绩效管理66人际交往能力人际交往能力团队精神团队精神 以服务为导向以服务为导向人际意识人际意识 对组织的认识对组织的认识建立良好的关系建立良好的关系 解决冲突的能力解决冲突的能力沟通能力沟通能力 跨文化的敏感意识跨文化的敏感意识人际交往能力团队精神 67个人素质能力个人素质能力正直诚信正直诚信 自我发展能力自我发展能力决断能力决断能力 决策素质决策素质应对压力应对压力 分析问题能力分析问题能力概念思维能力概念思维能力 收集信息的能力收集信息的能力个人素质能力正直诚信 68管理能力管理能力团队建设能力团队建设能力 激励能力激励能力授权能力授权能力 培养下属的能力培养下属的能力管理能力团队建设能力 激励能力69领导能力领导能力远见卓识远见卓识 战略思维能力战略思维能力开拓进取能力开拓进取能力 建立对组织的忠诚建立对组织的忠诚建立工作重点建立工作重点 管理变革的过程控制能力管理变革的过程控制能力工作目标、原则和价值观工作目标、原则和价值观 领导能力远见卓识 战70主要的素质要素主要的素质要素区分业绩的能力权重区分业绩的能力权重影响力（10）以业绩为导向（5）主动性（5）人际意识（3）以服务为导向（3）正直诚信（3）建立良好的关系（2）分析问题能力（2）收集信息的能力（2）对组织的认识（2）l影响能力获得的因素：信仰和价值观工作技能工作经验工作积极性个性特征情感因素智力因素主要的素质要素区分业绩的能力权重影响能力获得的因素：71招聘中应该注重的素质要素招聘中应该注重的素质要素n较难提高的：n以业绩为导向n决策素质n影响力n解决冲突的能力n战略思维能力n分析问题能力n对组织的认识l容易得到提高的能力培养下属的能力生产效率团队精神专业知识和技术以服务为导向绩效管理l很难提高的：主动性创新能力正直诚信应对压力灵活性概念思维能力招聘中应该注重的素质要素较难提高的：容易得到提高的能力很难提72