目标管理计划的实施讲义课件

目标管理目标管理（一）传统的设定目标方法 传统设定目标的方法是，目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向的过程：由上级给下级规定目标。其假定是最高管理当局知道应该设定什么目标，因为只有他与组织外接触最多，而且他的位置使他能够综观组织的全貌，所以设定目标最有发言权。这种传统设定目标的方法的特点除了全是“自上而下”的以外，另一特点是它在很大程度上还是非操作性的。管理当局常会用泛泛的语言来定义组织目标，这种情况越往高层就越是如此，比如说，政府工1 作报告里经常都有一些这类的目标设定，象要尽快步入世界强国之列啦，努力提高人们的生活水平啦，要努力提高文化教育水平，增加教育投入啦，要加强各级政府为民众服务的功能啦等等。企业也是一样，如要“获取足够的利润”，或“取得市场的领导地位”。这类模糊性目标在转化成为具体目标的过程中，不得不经过组织的层层具体化补充。在每一层上，组织者或管理者都要加上一些可操作的含义，对于上级的意图要靠每一级领导或管理人员用他自己的理解，甚至是偏见对目标进行解释。结果是目标在自上而下的分解过程中，往往会丧失其清析性和一致性，得不到正确的贯彻，因此这种传统的设定目标方法有局限性。2（二）目标管理（Management by objectives,MBO）及过程v摸高试验v管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。v摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。3v目标管理是本世纪50年代在美国出现的一种管理制度。其基本概念是由著名管理学家德鲁克首先提出来的，其1954年发表的管理实践一书中用通用汽车公司联邦分权制的实例，对目标管理进行了具体的介绍，它的吸引力就在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织里的单位和每个成员的目标的有效方式。v目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。4v目标管理是一综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，是组织中上级管理人员同下级管理人员以及同员工一起共同制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那里，与其责任和成果相互密切联系，以明确各自的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统的管理方式。5MBOMBO的四个共同要素：的四个共同要素：、明确目标。目标要简明扼要，不要太论述性的、抽象的，要尽量具体，有些期望必须转化为定量的目标从而可以进行度量和评价。、参与决策。强调参与，用参与的方式决定目标，上下级之间共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致的意见。、规定期限。每一目标的完成都有一个明确的时间期限。、绩效反馈。将目标实现过程中的进展情况反馈给个人，以调整行动。可以通过定期举行正式的评估会议，上下级共同回顾和检查工作进展的情况。6目标的性质目标的性质 层次性层次性 网络性网络性 多样性多样性 可考核性可考核性 可接受性可接受性 挑战性挑战性 信息反馈性信息反馈性1.1.整体性整体性2.2.激励性激励性3.3.可行性可行性 4.4.应变性应变性 5.5.针对性针对性 7v目标管理的过程目标管理的过程v目标管理的工作流程包括五个程序：目标管理的工作流程包括五个程序：v制定目标v制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。v目标分解v建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。8v目标实施v要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。v检查实施结果及奖惩v对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。v信息反馈及处理v在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。910目标管理优势 、传统的方法是“自上而下”；目标管理方法既是“自上而下”，又是“自下而上”，较能体现民主性和合理性。、传统的方法是目标分解，一般无商量的余地；目标管理要求与下级协商，（即下级参与制订），所以决定的时间会比较长，有时甚至会影响总目标。而参与的优点则是使员工有自我约束力，能自我控制，自我激励。、对各级主管起培训作用，使之有独挡一面的机会，能更快地成熟。11 、相对克服传统管理中只注意财、物，往往忽视人的作用的缺陷。、通过目标管理实现分权，通过分权使组织运转。迫使管理人员分清组织的作用和结构，尽可能地围绕关键结果来设置职位。、形成有效的控制。目标管理不仅提高了计划工作的有效性，而且有助于形成有效控制，包括衡量结果和采取措施纠正偏差以保证目标的实现12v目标管理的缺点和问题目标管理的缺点和问题1.1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。13目标管理可分为：提高业绩型目标管理和开发提高业绩型目标管理和开发个人能力型的目标管理个人能力型的目标管理v业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；v开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；14v业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标并形成目标链锁体系链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理理不需要建立目标体系不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；关联；v在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。定出有助于提高个人能力的目标。15vXX商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行微笑服务目标，经上级核批后正式执行。16滚动计划法滚动计划法滚动计划法的基本思想 1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。172004实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择加强或加强或改进措施改进措施实际执行实际执行中的经验中的经验绩效分析绩效分析2005实际实际执行情况执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划本本 期期 五五 年年 计计 划划20092008200720062005比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划下下 期期 五五 年年 计计 划划18滚动计划法的评价滚动计划法的评价 1.1.计划符合实际情况计划符合实际情况 2.2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致变化及时调整，使各期计划基本一致 3.3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力力19网络计划技术网络计划技术网络计划技术的基本思路网络计划技术的基本思路 运运用用网络图网络图的形式表达一个计划项目中各种活的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的动（作业、工序）之间的先后次序先后次序和和相互关系相互关系，在此，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动关键活动和和关键路线关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。督和控制，以确定计划目标的实现。20网络图网络图例：例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业某飞机发动机维修项目，包括以下作业 A.拆卸，拆卸，5天天 B.电子器件检查，电子器件检查，8天；天；C.机械零件检查，机械零件检查，10天；天；D.机械零件更换，机械零件更换，6天；天；E.机械零件维修，机械零件维修，15天；天；F.电子器件更换，电子器件更换，9天；天；G.组装，组装，6天；天；H.试车，试车，3天。天。4 46 65 53 37 78 8DEFGH1 12 2ABC5108159663211.网络图的构成网络图的构成 a.工序（或活动）工序（或活动）是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示工序开始和结束。活动名称或代号行编号，分别表示工序开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。有些工序即不占用时间也不动的近前（紧前）活动。有些工序即不占用时间也不耗费资源，叫虚工序，用耗费资源，叫虚工序，用 表示表示22b.事项（或事件或结点）事项（或事件或结点）表示两项活动的连接点，既不消耗资源，表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。活动的结束的瞬间。c.路线路线 路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。键路线（用双箭线表示），它决定总工期。232.网络图绘制的规则网络图绘制的规则 a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。可以不连续。c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用平行活动，则应用 虚箭线保证此规则虚箭线保证此规则 不被破坏。不被破坏。123AB24d.箭线不可交叉。箭线不可交叉。e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。一个网络图只应有一个起点和一个终点。5431267543126725 3.网络图的绘制步骤网络图的绘制步骤 a.任务分解与分析：任务分解与分析：确定完成项目必须进行的确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。b.根据活动之间的关系绘制网络图根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美（草图、美 化图、结点编号）。化图、结点编号）。c.估计和计算每项活动的完成时间。估计和计算每项活动的完成时间。d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。计算网络图的时间参数并确定关键路线。e.进行网络图优化。进行网络图优化。26网络计划技术的评价网络计划技术的评价 1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3.可事先评价到达目标的可能性。4.便于组织和控制。5.易于操作，并有广泛的应用范围。272857512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416v解解:(1)任务的分任务的分 解与分析解与分析 （见前表）（见前表）(2)作图作图:a.草图草图29b.画美化图画美化图 和和 确定关键路线确定关键路线7512346910118DCABEHJ2GFIKL54121065241657512346910118DCABEHJ2GFIKL4121065241630v第十一章企业资源计划第十一章企业资源计划v第一节第一节 物料需求计划及制造资源计划物料需求计划及制造资源计划v第二节第二节 企业资源计划及其管理思想企业资源计划及其管理思想v第三节第三节 企业资源计划的构成企业资源计划的构成v第四节第四节 企业资源计划的实施过程企业资源计划的实施过程v第五节第五节 业务流程再造与企业资源计划业务流程再造与企业资源计划31v第一节第一节 物料需求计划及制造资源计划物料需求计划及制造资源计划v企业资源计划企业资源计划(enterprise resource planning,ERP)概念是概念是20世纪世纪90年代初由美国年代初由美国Gartner Group Inc.公司在总结当时公司在总结当时MRP软件在应用环软件在应用环境和功能方面的主要发展时提出的。境和功能方面的主要发展时提出的。ERP发展的四个主要的阶段发展的四个主要的阶段 60年代开环的物料需求计划年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划年代闭环的物料需求计划(MRP)80年代的制造资源计划年代的制造资源计划(MRP)90年代的企业资源计划年代的企业资源计划(ERP)。32