目标与目标管理课件

第六第六讲目目标与目与目标管理管理一一 目标管理目标管理二二 企业资源计划企业资源计划三三 业务流程再造业务流程再造第六讲目标与目标管理一目标管理1目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造2目标管理是美国管理学家彼得目标管理是美国管理学家彼得德鲁克德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出的年提出的我国企业于我国企业于1980年代初开始引进目标年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效管理法，并取得较好成效目标管理目标管理2目标管理是美国管理学家彼得德鲁克(PeterF.Dr2目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造31.1.企企业业的任的任务务必必须转须转化化为为目目标标，企，企业业管理人管理人员员要要通通过这过这些目些目标对标对下下级进级进行行领导领导，并以此来保，并以此来保证证企企业总业总目目标标的的实现实现2.2.目目标标管理是一种程序，使一个管理是一种程序，使一个组织组织中的上下各中的上下各级级管理人管理人员统员统一起来制一起来制订订共同的目共同的目标标，确定彼，确定彼此的此的责责任，并将此任，并将此项责项责任作任作为为指指导业务导业务和衡量和衡量各自各自贡贡献的准献的准则则3.3.每个企每个企业业管理人管理人员员或工人的分目或工人的分目标标就是企就是企业总业总目目标对标对他的要求，同他的要求，同时时也是也是这这个企个企业业管理人管理人员员或工人或工人对对企企业总业总目目标标的的贡贡献献4.4.管理人管理人员员和工人是依据和工人是依据设设定的目定的目标进标进行自我管行自我管理，他理，他们们以所要达到的目以所要达到的目标为标为依据，依据，进进行自我行自我指指挥挥、自我控制，而不是由他的上、自我控制，而不是由他的上级级来指来指挥挥和和控制控制5.5.企企业业管理人管理人员对员对下下级进级进行考核和行考核和奖惩奖惩也是依据也是依据这这些分目些分目标标目标管理基本思想目标管理基本思想3企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级3目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造4目标的性质目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标网络目标具有如下的特征：目标具有如下的特征：多样性多样性可考核性可考核性目标网络目标网络挑战性挑战性层次性层次性伴随信息反馈性伴随信息反馈性可接受性可接受性4目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样4目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造5目标的层次性目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务第二层次是组织的任务目标网络目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作体协调方面来进行工作目标网络的内涵目标网络的内涵目标的多样性目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的可能是多种多样的目标的性质（续）目标的性质（续）5目标的层次性目标的性质（续）5目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造6目标的可考核性目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标考核的途径是将目标量化目标的可接受性目标的可接受性工作积极性效价工作积极性效价期望值期望值（维克多（维克多弗鲁姆）弗鲁姆）效价是对目标有性性的评价效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价目标的挑战性目标的挑战性弗鲁姆弗鲁姆的期望理论的期望理论目标的伴随信息反馈性目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况情况目标的性质（续）目标的性质（续）6目标的可考核性目标的性质（续）6目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造7孔茨孔茨认为认为，目，目标标管理是一个全面的管理系管理是一个全面的管理系统统，它用系，它用系统统的方法把的方法把许许多关多关键键管理活管理活动动结结合起来，并且有意合起来，并且有意识识地瞄准有效地和效地瞄准有效地和效率高地率高地实现组织实现组织目目标标和个人目和个人目标标目目标标管理会管理会经历经历如下如下过过程：程：制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环目标管理的过程目标管理的过程7孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许7目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造8目标管理的过程（续）目标管理的过程（续）明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果8目标管理的过程（续）明确组织制定新目标制定目标实行奖惩目标8两熊赛蜜两熊赛蜜黑熊与棕熊比赛酿蜜。黑熊与棕熊比赛酿蜜。两熊赛蜜9目标管理实施案例目标管理实施案例一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。本两个部分。目标管理实施案例10他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。利润也在下滑。思考题思考题1、本案例的问题可能出在哪里？、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？剧和利润下降？他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就111.设定的目标不全面。每个部门只专注于对设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。自己非常重要的几个目标。2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。进行及时的修改。3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。组织内上下级之间有联系。4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。修改后的系统仍然存在定性或主观评估。1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个12目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造13企业资源计划（企业资源计划（ERP）发展的四个阶）发展的四个阶段：段：1960年代年代开环的物料需求计划开环的物料需求计划(MRP)1970年代年代闭环的物料需求计划闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的年代的制造资源计划制造资源计划(MRP)1990年代的年代的企业资源计划企业资源计划(ERP)企业资源计划企业资源计划13企业资源计划（ERP）发展的四个阶段：企业资源计划13目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造14MRP的基本内容是的基本内容是编制零件的生产计划和编制零件的生产计划和采购计划采购计划步骤：步骤：首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划主生产计划其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划把主生产计划展开成零件计划同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量的采购数量依据：依据：主生产计划主生产计划(MPS)；物料清单物料清单(BOM)；库存信息库存信息物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）14MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划物料需求计14目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造15MRP的基本构成及其逻辑关系：的基本构成及其逻辑关系：物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）生生产什么？什么？主生主生产计划划MPSMPS物料需求物料需求计划划MRPMRP物料清物料清单BOMBOM库存信息存信息每一每一项加工件的建加工件的建议计划划开始生开始生产日期和完工日期日期和完工日期需求数量需求数量每一每一项采采购件的建件的建议计划划订货日期和到日期和到货日期日期需求数量需求数量有什么？有什么？需要什么？需要什么？生生产作作业计划划采采购计划划15MRP的基本构成及其逻辑关系：物料需求计划（MRP）生产15目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造16闭环闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划生产能力需求计划、车间作业计划车间作业计划和和采购采购作业计划作业计划纳入纳入MRP，形成一个封闭的系统，形成一个封闭的系统基本基本MRP系统进一步发展，把能力需求计系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环形成一个环形回路，称为闭环MRP闭环的物料需求计划闭环的物料需求计划16闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、16目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造17闭环闭环MRPMRP逻辑流程图逻辑流程图生产作业计划生产作业计划资源需求计划资源需求计划可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？执行能力需求计划执行能力需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划库存信息库存信息物料信息物料信息是是是是否否否否17闭环MRP逻辑流程图生产作业计划资源需求计划可行否？物料17目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造18在在1980年代，人们把销售、采购、生产、年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称简称MRPMRP最大的成就在于把企业经营的主要最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成信息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析系统扩展到产品成本核算、成本分析向前又可扩展到销售管理业向前又可扩展到销售管理业制造资源计划（制造资源计划（MRPMRP）18在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、18目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造19MRPMRP工作逻辑图工作逻辑图营销计划营销计划生产计划大纲生产计划大纲生产计划生产计划粗生产能力粗生产能力可行否？可行否？可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？可行否？可行否？生产活动控制生产活动控制采购采购财务与成本管理财务与成本管理是是是是是是是是否否否否否否否否19MRP工作逻辑图营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力19目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造20进入进入1990年代，主要面向企业内部资源全年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在用和管理整体资源的管理思想，在MRP的基础上发展出的基础上发展出ERP系统系统GartnerGroup公司通过一系列的功能对公司通过一系列的功能对ERP的界定的界定超越超越MRP范围的集成功能范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力，提高业务绩效支持能动的监控能力，提高业务绩效支持开放的客户机服务器计算环境支持开放的客户机服务器计算环境企业资源计划企业资源计划20进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想20目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造21从管理思想、软件产品、管理系统三个层从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解次理解ERP：ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链基础上进一步发展而成的面向供应链(supplychain)的管理思想的管理思想ERP是综合应用了客户机服务器体系、关系数是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品品ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统业资源管理系统企业资源计划（续）企业资源计划（续）21从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：企业资21目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造22从开环从开环MRP经过闭环经过闭环MRP直到直到MRP，其，其发展基本上是沿着两个方面延伸：发展基本上是沿着两个方面延伸：其一，资源概念内涵的不断扩大其一，资源概念内涵的不断扩大其二，计划闭环的形成其二，计划闭环的形成这种发展均没有突破两个局限这种发展均没有突破两个局限其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源料资源扩展到制造资源其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策衡的计划为核心，基本上是结构化决策ERP发展突破了这两个局限发展突破了这两个局限企业资源计划（续）企业资源计划（续）22从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上是沿22目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造23ERP与与MRP、闭环、闭环MRP、MRP的区别：的区别：在资源管理范围方面的差别在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在管理功能方面的差别在事务处理控制方面的差别在事务处理控制方面的差别在跨国在跨国(或地区或地区)经营事务处理方面的差别经营事务处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别企业资源计划（续）企业资源计划（续）23ERP与MRP、闭环MRP、MRP的区别：企业资源计划23目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程24业务流程再造业务流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默美国的哈默(MichaelHammer)和钱皮和钱皮(JameChampy)提出的，并将它引入西方企业管理领域提出的，并将它引入西方企业管理领域哈默提出了流程再造的七个原则哈默提出了流程再造的七个原则1.1.围绕结围绕结果而不是任果而不是任务进务进行行组织组织2.2.让让使用流程最使用流程最终产终产品的人参与流程的品的人参与流程的进进行行3.3.将信息加工工作合并到真正将信息加工工作合并到真正产产生信息的工作中去生信息的工作中去4.4.对对于地理上分散的于地理上分散的资资源，按照集中在一起的情况来源，按照集中在一起的情况来看待和看待和处处理理5.5.将并行的活将并行的活动联动联系起来而不是将任系起来而不是将任务务集成集成6.6.在工作被完成的地方在工作被完成的地方进进行决策，将控制融入流程中行决策，将控制融入流程中7.7.在信息源及在信息源及时时掌握信息掌握信息业务流程再造的概念业务流程再造的概念24业务流程再造(businessprocessreen24目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程25业务流程再造强调以业务流程为改造对业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构能型组织结构(functionorganization)，建，建立全新的过程型组织结构立全新的过程型组织结构(processorientedorganization)，从而实现企业经，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。巨大改善。业务流程再造的概念（续）业务流程再造的概念（续）25业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的25目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程26业务流程再造的过程业务流程再造的过程2.2.流程再造流程再造5.5.实现远实现远 景目标景目标1.1.观念再造观念再造4.4.试点和切换试点和切换BPRBPR的过程的过程3.3.组织再造组织再造26业务流程再造的过程2.流程再造5.实现远1.观念再造4.26目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程27观念再造观念再造要解决的是有关要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企的观念问题，要在整个企业内部树立实施业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员的正确观念，使企业的员工理解工理解BPR对于企业管理、应用对于企业管理、应用ERP的重要性的重要性流程再造流程再造指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程设计，然后重新构建新的流程的过程组织再造组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的和必要的变革是非常必要的这种基础结构包括人力资源和技术这种基础结构包括人力资源和技术业务流程再造的过程业务流程再造的过程27观念再造业务流程再造的过程27目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程28试点和切换试点和切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段施改进阶段最好的实施过程应该是先试点，后推广最好的实施过程应该是先试点，后推广实施远景目标实施远景目标评价流程再造的成效评价流程再造的成效获取改进业绩的效益及其信息获取改进业绩的效益及其信息发展流程再造所得能力的新用途发展流程再造所得能力的新用途不断改进，不断创新，创造持续竞争优势不断改进，不断创新，创造持续竞争优势业务流程再造的过程业务流程再造的过程28试点和切换业务流程再造的过程28