现场管理及问题解决教材课件

现场管理与问题解决1【所谓管理】设定标准，按标准实施。确认实施结果是否顺利，如出现异常，就要 采取修正措施，以维持良好的状态。为了进一步提高质量，确立目标，采取各种手法、手段，开展改善活动，努力达到既定的目标。改善维持管理打破现状维持现状2管理的五大职能计划协调领导控制组织3改善的观念u解决问题的过程 (Problem Solving Process)u改善循环创新维持改进A PC DA SC D管理水准时间4理论上的创新历程时间5实际上的创新历程时间应有水准实际水准 6改善的价值观加上维持，改进的创新历程创新改进维持7阻碍改善的十大主义n不思进取，安于现状的盲目乐观主义 n工作推之却之，一切都办不到主义 n工作责任心差，但求平安主义 n遇难而退，丧失信心的悲观主义 n得过且过，患得患失的惜力主义 n明哲保身，但求无过的好人主义 n天下太平，没有危机意识的公司安全主义 n坐井观天，自我独立的漠不关心主义 n少贪事，绕道走，免惹麻烦主义 n总说别人不好，推卸责任的责他主义8 为了满足客户需求，需要使以下方面保持准确受控的状态，对弱项部分积极地改善。管理的目的 Q Q Quality：品质 C C Cost：成本 D D Delivery：交货期 S S Safety：安全 M M Morale：热情 E E Environment：环境 9 现场质量管理的目标是要经济合理地生产出符合设计要求的产品，即保证符合性质量。符合性质量高，就意味着制造过程的工艺条件稳定，能够持久地保持高的合格率，意味着制造过程中影响质量的各项因素都处于受控状态，能够预防产生不符合设计要求的产品。1了解现场质量控制点并转化为可控制的工艺要素 2建立完善品质自检、巡检、抽检制度 3建立作业指导书和作业标准，并对人员教育训练 以达到消灭降低不良，提高产品品质，消除工作失误，改善工作结果。Quality 品质101了解本工序的生产成本构成（材料费用、人工费用和制造费用）及其比例2制定成本控制计划和控制指标3排除浪费：人员浪费、材料浪费、管理浪费、库存配件浪费、时间浪费、管理浪费。4进行标准作业，控制可以避免的无效劳动和无效工时5降低不良品率，减少不良品返工Cost 成本111进行周密的生产准备2合理调配各机群的稼动产能3合理配备作业流程和人员4做好预防性保养，保障设备完好率5严格工艺纪律，监视质量控制点Delivery 交货期121做好安全作业标准并督导执行2做好员工安全教育和防护3保证设备设施安全运行Safety 安全Morale 士气1进行适当的授权，使员工有成就感2进行适当的沟通，保证员工的向心力3进行适当的激励，树立榜样4加强团队建设，培养教育部属5适时的关心部属生活1坚持落实5S运动和TPM活动，创造良好工作条件Environment 环境13管理的途径 5M1E1、Man 人2、Machine 机械、设备、工具3、Material 原材料4、Method 方法5、Measure 测量6、Environment 环境14人n是否能遵守标准 n作业效率是否良好 n是否具有问题意题 n是否具有强烈责任感 n是否具有技术 n是否具有经验 n配置是否适当 n是否有改善愿望 n人情关系是否良好 n健康状况是否良好 15机 器n是否能负荷生产能力 n是否具备充分制程能力 n加油是否适切 n有无充分的点检 n是否发生故障停止 n是否有有精度不足之现象 n是否会发生异常 n配置是否适当 n安全装置确实可靠并被使用吗 n整理与整顿是否做好 16材 料n数量有无发生错误 n等级有无发生错误 n厂牌有无产生错误 n有无混入异质停止 n在库量是否适切 n有无浪费的现象 n处理情形是否良好 n配置情形是否良好 n品质水准是否良好 17方 法n作业标准内容是否良好 n作业标准是否修好 n这种方法是否在安全之下可做 n这种方法是否是可制成好制品之方法 n这种方法是否能提高效率 n作业顺序是否适当、正确 n相互协调是否良好 n温度、湿度是否适当 n前后工程之连接是否良好18量 测n监控方法是否正确、充分？n量具精度和公差或测量位置是否匹配?n量具配置是否充分？n使用前量具是否进行了校准或归零？n测试方法是否正确？19环 境n环境之温度，湿度是否恰当？n照明、通风设备是否当n是否有震动或噪声？n是否有灰尘？n地面是否有油或其他杂物？n5S状况如何？n不安全区域是否标识？20专业专业能力能力概念概念能力能力人际人际能力能力职务职务技技能能要要求求管理层次和能力21思想：顾客延伸为内部顾客和外部顾客 Product Out Market In Customer Satisfaction行动：明确本部门的职责 追究问题的发生和流出原因 改善问题 下一道工序是顾客22n现代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会影响整个过程以至产品质量。n要求每道工序的质量，都要经得起下道工序即“顾客”的检验，满足下道工序的要求。n“三工序”活动：复查上道工序的质量 保证本道工序的质量 坚持优质、准时为下道工序服务n只有每道工序在质量上都坚持高标准，都为下道工序着想，为下道工序提供最大的便利，才能目标一致地、协调地生产出符合规定要求，满足用户期望的产品。23 3现主义 定义：三现即“现场、现物、现实”，因其三个词开头读音都是“GEN”（类似中文发音“现”），所以统称“三现主义”。管理者应该第一时间直接到现场，观察发生问题的产品/物料/设备等，分析发生这些现象的原因。现场现场（赴现场）事情发生的场所现物现物（观现物）变化的或有问题的实物现实现实（明现实）发生问题的环境、背景、要素24、现场现场n 三现的第一手法是“现场”，就是让我们不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。n来到现场如何观察呢？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不是三现主义者，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。25、现物现物n管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。n观察你看不到的地方，这时，事实将出现。要发现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。26、现实现实n解决问题需要你面对现实，把握事实真相。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。n很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。27 以事实和数据为依据进行计 划行动判断 不依靠经验感觉胆量（KKD)严禁说“应该”以事实以事实数据为依据进行判断数据为依据进行判断28以数据事实为依据的思想以数据事实为依据的思想仔细观察现场、现物、现象等。3现主义用数据表示观察的结果。用数据把握事实对原因和结果区别对待。抓住真正的原因实行重点定向。波特式的考虑着眼于离散性进行评价。平均值和离散性彻底地分层分析。分层考虑29 进行管理的循环（戴明循环）进行管理的循环（戴明循环）改善 A A P P C C D D A A P P C C D D改善目标 P P（计划）（计划）：确定目的、目标。确定未达成目的的体系、方法。对事故防患于未然。D D（实施）（实施）：实施。（包括教育培训）C C（结果的确认）（结果的确认）：与目标进行比较确认。A A（处理）（处理）：采取临时应急对策。进行解析，抓住真正的原因，采取根本对策。实施标准化防止再发。30 什么（What）为什么（Why）谁（Who)何时（When）何地（Where）如何（How）价格（How much）（How many）5W1H 5W1H的贯彻落实的贯彻落实 将问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。31Why（为何）What（什么）Who（何人）要做什么？应该还有什么要做？有什么不必做的？什么事？为何要做？为何要如此做？不做不行吗？有没有更好的办法 一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁在做？由谁来执行、谁来负责？32When（何时）Where（何处）How（如何）什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？在哪里干，哪里开始？哪里结束？目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做会更好？做多少？做到什么程度为好？要多少钱？How much33 按天 按周 按月 按人 按机器 按工厂 分层思考看待事物分层思考看待事物34 波特式地看待事物（利用排列图）成果的80%由20%优先事项决定（80/20原则）紧急 不紧急重要不重要 重点定向重点定向35“为什么、为什么”5次 不只是“去除现象”，要“去除原因”不只停留于临时对策、要采取永久对策防止再发生 彻底追究原因（彻底追究原因（5WHY5WHY法）法）5WHY作为一种追查问题真因的方法用来判断阐明问题和其根本原因之间的相互关系。针对上一个原因不断追问为什么，直到答案是没有理由或出现了一种新的失效方式。36进行的方法进行的方法1采取完全客观的态度，不要假设原因是明显的2准备一个合适的问题，并组建跨功能小组3要防止问题陷入循环4为什么一直要问到真正原因显山露水1-WHY?问题问题5 根本原因根本原因2-WHY?1 原因3-WHY?2-原因4-WHY?3-原因5-WHY?4-原因一般的 5-Why 分析表37 5WHY分析法通常从三个方面（3P）寻求问题和根本原因的关系。1 Part 为什么问题会发生？-找出发生原因2 Protect the customer 为什么会流出？-找出没有被发现的原因3 Process 为什么管理系统会允许发生？-找出系统原因5WHY5WHY分析法分析法381原因可以用“因为我们应该做到”替代时2原因是否非常容易理解？3是否存在逻辑断层？4是否一直采用“WHY”引导？5是否有明显的证据来证明因果关系的有效性？6是否采取了反推法证明原因的正确性？7是不是每一个纠正措施都对应一个真因？8完成纠正措施的可能性？9纠正措施是否会影响到客户？如何和客户沟通？10是否有明显的证据来证明纠正措施的有效性？5WHY使用注意事项使用注意事项39 良好的结果来自结果的原因即工艺的改善 管理结果的同时管理工艺管理结果的同时管理工艺40发现问题 现状的把握与目标的设定活动计划的制定 主要原因的解析对策的研讨与实施 效果的确认标准化与管理的落实 解决问题的步骤解决问题的步骤41解决问题的重要能力n收集分析数据证据的能力 确认并定义问题确认并定义问题、确认问题的结构、明确问、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实问题的持续改进题改善目标、落实问题的持续改进 whatwhatwhat?whatwhatwhat?n追根究底的能力 分析原因、分析原因、原因原因问题问题、分析问题的深、分析问题的深层结构层结构 whywhywhy?whywhywhy?n設定目标的能力 设定设定具激励效果和挑战性的目标具激励效果和挑战性的目标n创意思考的能力 研究拟订对策研究拟订对策、目的目的手段手段展開展開 howhowhow?howhowhow?42解决问题解决问题的重要能力（续）的重要能力（续）n决策判断能力 了解对策可能产生的正、负面影响，明确决了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性策的标准，了解对策达成目标的可能性n整合资源的能力 拟订拟订各項执行和配合计划，人、事、时、地、各項执行和配合计划，人、事、时、地、物等资源的協协调运用物等资源的協协调运用n团队运作的能力 彻底落实彻底落实PDCAPDCA循环循环 43问题问题的定义的定义问题问题：当现状与标准或期望发生当现状与标准或期望发生了差距，了差距，即遇到了即遇到了问题问题。Deviation from shouldDeviation from should过去过去未來未來現在現在目标目标44问题问题是什么？是什么？差异差异=问题问题某某 些些 预预 期期不不到到的的变变化化管管 理理 过过 程程 中中所所发发生生的的事事件件预预期期的的绩绩 效效 表表 现现实实 际际 的的绩绩效效表表现现XX45问题的结构问题的结构问题结构犹如冰山问题结构犹如冰山 现象（可感觉、可衡量）现象（可感觉、可衡量）n n次因次因 （根因）（根因）治本治本 一次因一次因 （近因）（近因）治标治标 处置处置 46确认问题的原则确认问题的原则n单独一个问题本身可能显现一单独一个问题本身可能显现一种或多种表象种或多种表象n一个或多个问题也可能产生同一个或多个问题也可能产生同一种表象一种表象 n依据任何单一的表象作判断，依据任何单一的表象作判断，通常会引导我们归纳出错误的通常会引导我们归纳出错误的原因原因 表象表象=不寻常的现象不寻常的现象解决问题的技巧 1-34747明确解答访问对象关心的问题典型的问题典型的问题 如何回答如何回答谁想了解这些情况？简明扼要地说明目的想要了解什么情况？具体说明需要何种信息让被访 者了解访谈所需的时间为什么要了解这些情况？说明背景情况为什么想从我这里了解这 确定访问对象能提供可靠的、些情况？必要的信息，说明他所提供的信 息的重要程度，对其丰富的专业 知识应加以赞赏对我有没有什么风险？如有必要，向访问对象保证我 们不会泄露任何谈话内容我是否会从中获益？如有可能，向访谈对象提供调查 结果等资料下一步工作？解释数据的用途以及如何共享成果 48【步骤 1问题选定】-抓住问题问题的深化把握现场存在的问题在自己的现场和其他现场的关系方面 追求更进一步提高 平常就在想要做些什么的问题组长、成员平常比较头疼的身边问题49帮助找出问题的方法参考其他部门的问题或上级指示收集来自前工序、后工序等用户的信息。5S：整理、整顿、清洁、清扫、修养 5M1E：Man，Machine，Material，Method，Measure，Environment现场、工作的六大任务：Q、C、D、S、M、E带“不”字的事情：不完善，不稳定，不妥当，不足，不便，不良等，【步骤 1 问题选定】-如何找出问题50发掘问题的要领发掘问题的要领n持有“问题在任何地方都有”的意识n不要只做被上级所指示的工作，要具有自主性n经常去思考工作现状的合理性、有无问题等 n有困难時要仔细地观察并考虑，依据数据做客观性的判断 n要有“自己的现场要由自己的力量改善”之意识n问题的內容不要有先入入主的主观看法n不要一开始就抱有“非常困难，无法解决”之类的消极态度n对于問題的看法，多听取別人的意见n把握发现问题点的机会并及时记录日常工作中常见的问题、交谈中发现的问题、工作结果及反省中发现的问题等等n自己队本身的工作，要自己去寻找问题n队工作线装要抱有问题意识，积极地找出來n品质品质方面常见的问题点方面常见的问题点：不良率、客退(诉)率、品质异常、变异等n成本方面常见的问题点成本方面常见的问题点：人员、效率、经费、设备稼动率、工時等n产量产量方面的问方面的问题点题点：库存、保管损失、产量、出货日期、达成率等n管理方面常见的问管理方面常见的问题点题点：士气提高、安全管理、现场美化等51问题的整理方法与集中把问题整理成一览表，大家一起协商、研讨重要度。通过“，”、“1，3，5”等方式打分确定重要性，把问题集中到一点。【步骤【步骤 1 1 问题选定】问题选定】-确定问题确定问题项目评价分数1项目评价分数2 评价 项目问题共同题目解决的容易度数据收集难度紧急度重要度课的方针效果总分问题 143问题 231问题 353问题 433评价分数 ：5分：3分：1分52清晰陈述问题的特点：1)一个主导性的问题或坚定的假设 2)具体，不笼统 3)有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4)可行动的 5)以决策者下一步所需的行动为重点【步骤【步骤 1 1 问题选定】问题选定】-清晰地陈述问题清晰地陈述问题 53偶发性故障 举例：因某台设备损坏造成质量状况突然恶化因某管理过程的管理人员变动造成混乱因质量改进过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事务增多。质量改进要求：迅速确定原因，及时采取纠正措施，及时恢复正常状态定义：由于某种临时性的原因，造成质量状况突然不断恶化，需要及时进行改进，使其恢复原状54经常性故障经常性故障定义：由于某种或某几种非临时性的原因，使质量状况长期处于不利状态，需要采取一系列措施进行改进，使质量状况达到一个新的水平举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平长期处于低下水平因管理过程本身存在漏洞、缺陷，例如制度不健全、规定不明确、权限不清晰造成管理混乱因社会习惯原因造成服务水平相对低下。质量改进要求：及时发现这种故障，并将其列入质量改进项目分析产生故障的原因，采取纠正措施、预防措施或创新措施使质量状况得以改善，上升到一个新的水平55【步骤2 把握现状与设定目标】-把握现状提出作为问题的题目3现主义收集事实凸显问题的严重程度56【步骤【步骤2 2 把握现状与设定目标】把握现状与设定目标】-数据收集数据收集折线图现实时间上的变化柱状图显示数据的大小饼图、带状图显示构成比例直方图显示分布的形状、中心值、散差、规格间的关系检查表用表或图标出有关现状的检查标记/排列图显示什么是重要项目57【步骤【步骤2 2 把握现状与设定目标】把握现状与设定目标】-目标设定目标设定目标设定确定指：什么(目标特征)多少(目标值)何时为止(完成期限)的3要素。58【步骤【步骤3 3 活动计划的制订】活动计划的制订】月项目担当4月5月6月7月8月步骤1选定问题A某步骤2把握现状B某步骤3设定目标B某步骤4解析要因C某步骤5研讨与实施对策D某步骤6确认效果E某步骤7落实标准化与管理A某反省及今后的课题A某 计划 实际利用（甘特表）制订有关解决问题各步骤的活动计划书59调查特性的现状对通过把握现状选定的攻克对象（特性）是一种什么样的现状，取数据进行调查，根据需要灵活运用QC 手法。解析要因从技术方面、作业方面、经验性知识方面考察特性与要因的关系，做成特性要因图。找出认为很重要的原因（主要原因），用圈出来。【步骤【步骤4 4 主要原因的解析】主要原因的解析】60特性(结果)主要原因中骨孙骨小骨大骨背骨 要因（原因）运用QC手法等分析特性与要因的关系，即进行调查、验证，取到能够证明它是真正原因的数据。（利用分布图、直方图、图表对过去的数据、各种的日常数据、试验数据进行调查、验证）把被认为对特性影响大的、必须采取对策的主要原因定为对策项目。【步骤4 主要原因的解析】61对策的研讨 1、针对对策项目，全体成员一起集思广益，开动脑筋想办法。2、新 QC 七工具的系统图法对于以步骤4导出的对策项目为目的，思考相应对策（目的-对策的连锁）的情况较为有效。3、另外，对通过该系统图法研讨出来的具体对策内容，用矩阵图法来决定优先顺序的做法也很常见。（下一页有矩阵图）【步骤【步骤5 5 对策的研讨与实施】对策的研讨与实施】62对策的实施 1、研讨对策内容的实施方法，制订制造标准、作业标准等标准类文件。2、将做成的标准类文件向上司、QC 事物局汇报取得认可，同时根据情况的需要，获得他们的帮助，予以实施。63主要因素原因对策内容目标值期限担当要求不明确没有明确规定顺序规定顺序并遵守准备有误 0件5月底全体有的成员不在意对成员进行教育5分钟以内6月底班长提供的生产准备做得不好生产线的准备在生产前对生产线进行确认准备有误 0件5月底组长材料的准备在开始生产前准备准备有误 0件5月底组长组长与成员的配合不好不知道生产线的情况组长要关心失误 0件5月底组长没有规定每片区域的责任人重点检查死角每30分钟检查一次6月底班长 对策内容的事例对策内容的事例 64对策的评价工作分工实施时间紧迫度实现性成本效果评价点等级121小张6月112小李7月112小李7月121小刘6月112小王7月103小刘7月76小张8月94小何8月85小何6月112小王7月85小王8月对策研讨事例对策研讨事例为了不停机消灭小的停机消灭故障不让线断不让缺线不让短路在发生故障前更换消耗部件进行装备维修消除张力滚轮的局部膜擦把握过去的故障实际定期进行点检、清扫掌握消耗品的耐用期限定期更换过滤器不让加工速度有变化不降低加工液的电值率及时装配配合更换时间的巡查不允许改变加工条件准备必要的备品备件推进张力滚子的多面利用对每个设备做成维修整备条件表做成更换时间一览表准确掌握导线的剩余量定期更换加工液定期更换离子交换树脂编制不让电压变动的程序记录过滤器的更换时间做成更换时间检查清单做成检查清单对策评价分数：=3分 =2分 =1分65【步骤【步骤6 6 效果的确认】效果的确认】确认对策结果 1、对实施过对策的所有项目进行确认。2、利用伯拉图比较、确认重点项目（攻克目标）在对策前后发生了什么变化。重点项目以外的改善是间接效果。与目标值进行比较 1、与步骤2中确定的目标值进行比较，把握完成的程度。2、当完成的程度不令人满意时，再回到步骤2“现状的把握与目标的设定”、步骤4“主要原因的解析”、步骤5“对策的研讨与实施”中的某一个步骤进行研讨。A B C D E 对策前A B C D E 对策后时间（对策前）（对策后）66明确成果（有形、无形）对策效果也很重要，还需要确认各成员分担事项的完成程度。确认相对于目标值的完成程度。最重要的管理项目确认金额效果。关于无形成果，即能力的提高、团队精神、手法的理解程度、环境的改善、固有技术、作业性等，可通过评分（5分、3分、1分）做成雷达图等进行确认。关于间接效果也用柏拉图确认。67【步骤【步骤7 7 标准化与管理的落实】标准化与管理的落实】进行标准化制改定 1、关于问题得到了解决的内容，为了防止再发生，进行标准化。2、标准化时，要作成作业标准文件，基本上由第一线监督职做成，由所属课长批准。3、作业标准文件以 一目了然 简明易懂 能够得到遵守确定管理的方法 1、全工序依据品质管理工程图（QC 工程表）实施。2、个别的作业依据作业标准文件（标准作业书、作业指导书）实施。3、作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应。为基本条件68落实管理 让有关人员众所周知 管理、作业的方法以组长对成员“做给他看，说给他听，让他做做看”为基本思想进行。对担当者进行教育 管理工程图和作业指导书的内容必须能够让担当者理解、接受。确认得到了维持 运用QC 手法每天确认是否处于受控状态。（检查表、折线图、管理图、工程能力指数）69谢谢你的阅读v知识就是财富v丰富你的人生