项目管理及项目经理

浅谈9SKY的工程管理陈宣俊 2021-102DENNY CHEN 2008-10说在前面说在前面这不是一次讲工程管理的原理性知识培训!这只是一次经验分享的过程，这是一次探讨的过程成功的工程管理就是我们的标准答案很多观点是形而上学的，不是技术层面的3DENNY CHEN 2008-10从蚂蚁谈起。从蚂蚁谈起。蚂蚁是最优秀的团队蚂蚁是如何分工？如何管理？如何协调的呢？某一天，蚁巢被水淹了。蚂蚁们开始讨论，要是一个一个游出去的话，肯定全部淹死，唯一的方法是大家抱成一团，借水的力量冲出去。这是所有蚂蚁在遇到水灾时的一个共同反响，聚成一个蚁球，求生。在湍急的水流中，蚂蚁们抱在一起，形成一个蚁球，借助水的力量在水中滚动，在滚动过程中，外层有些蚂蚁掉进水中。虽然局部蚂蚁被淹死，但更多的蚂蚁得救了，它们平安到达岸边。4DENNY CHEN 2008-10不要教条主义不要教条主义!一样的标准：软件工程、工程管理概论但是我们与他们是不同的：除了LOGO不一样，我们和他们的企业文化背景、企业规模、管理模式、本钱构成根本不同!SO，一样的标准，不同风格的工程管理5DENNY CHEN 2008-10什么是工程？什么是工程？可以发出声音了，都来议论一下6DENNY CHEN 2008-10什么是工程什么是工程 “工程是 一项独特任务 用来实现特定的效果 需要各种资源 有时间的限制 以上来源于?目标导向管理方法?7DENNY CHEN 2008-10什么是工程什么是工程(续续)“工程 可能包含新的和未知的任务 可能引起人们日常工作或生活条件的改变 在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同背景下、过去不在一起工作的人 有严格的截止日期 以上来源于?目标导向管理方法?8DENNY CHEN 2008-10工程与运营的区别？工程与运营的区别？又可以发出声音了，都来议论一下9DENNY CHEN 2008-10工程工作与运营工作的比较工程工作与运营工作的比较 货船货船行驶于固定航线中行驶于固定航线中有很多不同的截止日期有很多不同的截止日期有固定行进路线有固定行进路线要素不会改变要素不会改变有大量拥有具体职责的员工有大量拥有具体职责的员工按固定的安排交接工作按固定的安排交接工作拥有平安感拥有平安感 快艇快艇从某个地方迅速航行至另一个地方有固定的时间安排由于条件不同而引发一系列变化一小队员工分担整个工作所有人员都要投入一线工作有很多不确定因素货船的目的地是安排好的；而快艇那么自行安排其航线并决定其成功的标货船的目的地是安排好的；而快艇那么自行安排其航线并决定其成功的标准。准。10DENNY CHEN 2008-10工程组织与运营组织的比较工程组织与运营组织的比较 运营管理运营管理无限期持续要分层次依赖其上级常设组织单一责任 工程管理工程管理有固定的截止点有固定的截止点不受功能界限的限制不受功能界限的限制依赖其影响和说服力依赖其影响和说服力临时组织临时组织工作组集体责任工作组集体责任运营使用一般的技巧与文化，运营使用一般的技巧与文化，工程那么着重不同的技能，资源与见解工程那么着重不同的技能，资源与见解东家大掌柜掌柜小二小二小二小二老大兵兵兵兵11DENNY CHEN 2008-10建筑工程与建筑工程与IT工程的比较工程的比较 建筑工程建筑工程高度成熟高度成熟有平安问题有平安问题存在行业标准存在行业标准清楚有形的成果清楚有形的成果通常是通常是“物质密集型物质密集型物质消耗容易衡量物质消耗容易衡量 IT工程工程方兴未艾方兴未艾没有人身伤害的危险没有人身伤害的危险不存在标准不存在标准成果不是特别有形成果不是特别有形通常是智力通常是智力“密集型密集型资源消耗难以看到资源消耗难以看到IT工程本质上需要创造性和热情，因此不需要制定行业标准或进行管制工程本质上需要创造性和热情，因此不需要制定行业标准或进行管制高度管制高度管制自由化自由化12DENNY CHEN 2008-109sky的工程与众不同点的工程与众不同点创新性，不可重复投入的资源弱，要求和大公司平齐需求不确定性时间紧迫产品为非物质消费13DENNY CHEN 2008-10工程的成员组成工程的成员组成涉及工程的成员构成决策层：公司高管、产品需求部门、工程发起人、参谋工程执行经理工程经理工程成员：产品筹划、产品美术设计、IT系统分析人员、IT代码开发人员、产品测试人员外围人员：客户、系统运营人员谁要负责？谁要负责？谁能决定？谁能决定？谁能做什么？谁能做什么？14DENNY CHEN 2008-10他们做什么？他们做什么？工程执行经理工程执行经理工程经理工程经理工程成员工程成员监督与控制组织协调执行任务方案监督指导15DENNY CHEN 2008-10什么是工程管理？什么是工程管理？又可以发出声音了，都来议论一下16DENNY CHEN 2008-10什么是工程管理？什么是工程管理？工程管理就是把知识、技能、工具和技术工程管理就是把知识、技能、工具和技术应用到工程活动中去，以满足或超过工程投应用到工程活动中去，以满足或超过工程投资者的要求和期望。资者的要求和期望。17DENNY CHEN 2008-10工程管理的挑战工程管理的挑战-平衡的艺术平衡的艺术时间、本钱时间、本钱范围、质量范围、质量 不同要求和期望的不同要求和期望的投资者投资者 不同要求和期望的不同要求和期望的投资者投资者 已识别需求已识别需求 潜在需求潜在需求 18DENNY CHEN 2008-10时间与质量的矛盾时间与质量的矛盾质量质量时间时间热情比较高热情比较高兴趣逐渐形成兴趣逐渐形成目标更明确目标更明确解决方案即将出台解决方案即将出台热情已到颠峰热情已到颠峰兴趣开始下降兴趣开始下降目标好象不明显了目标好象不明显了解决方案可能会要完解决方案可能会要完成，疑问开始出现成，疑问开始出现热情急剧下降热情急剧下降兴趣已经减弱兴趣已经减弱(转向其转向其他工程他工程)目标好象同过去失常目标好象同过去失常的工程一样的工程一样-又一个又一个失败的管理工程失败的管理工程看不到解决方案看不到解决方案-下下一个兴奋点在哪里一个兴奋点在哪里19DENNY CHEN 2008-10时间与资源的矛盾时间与资源的矛盾时间时间人员人员给一个已经延误的工程增加人手会使其完成的更慢!-来自?人月神话?最小需求最优协调的时间节省的时间1 所需的时间并不总所需的时间并不总是现有的人员成正比是现有的人员成正比!2 关键是要有技巧与关键是要有技巧与经验恰当的结合、良经验恰当的结合、良好的团队协作精神与好的团队协作精神与良好的协调良好的协调!20DENNY CHEN 2008-10工程管理的挑战工程管理的挑战杂耍的艺术？杂耍的艺术？21DENNY CHEN 2008-10再具体点，做哪些事情？再具体点，做哪些事情？工程管理，这是你要做的最关键事情：制定工程目标组建工程组制订工程方案处理范围变化控制实际进展整理、完善技术档案形成知识网络22DENNY CHEN 2008-10工程管理中面临的困难工程管理中面临的困难在9sky，工程管理面临最大的困难：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加产品筹划、美术设计、软件工程师、测试人员、经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究开展工作2、不确定性工作起主导作用3、需求的经常性变化4、新技术的追求23DENNY CHEN 2008-10影响工程管理成功的因素影响工程管理成功的因素大家都一样，影响因素的成分也是一样：工程的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；工程的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的工程管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作气氛；工程经理PM的经验；24DENNY CHEN 2008-10工程管理为何会失败？工程管理为何会失败？工程管理的失败原因：工程目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力方案和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通工程经理缺乏魅力、影响力25DENNY CHEN 2008-10我们的工程有多少问题我们的工程有多少问题我们9SKY的工程有多少是这类问题？谁应该对此负责呢？工程管理的6个阶段1.热情热情2.理想破灭理想破灭3.惊慌惊慌4.寻找该负责的人寻找该负责的人5.大量的责备大量的责备6.给个人以表扬和荣誉给个人以表扬和荣誉26DENNY CHEN 2008-10工程经理工程经理如何成为一个成功的工程经理?27DENNY CHEN 2008-10成功的工程经理成功的工程经理成功的工程经理的一些特征(EQ)：领导才能：他们必须带着工程而不能是简单地参与到工程中。团队才能：他们必须能够组织一个团结的工程团队。顽强：他们必须坚持，尤其是在压力比较大的时候。组织才能：他们必须组织工程的方案、日程和资源。重点：他们必须抓住重点，不允许外部力量影响工程的任务。质量：他们必须渴望执行最正确实践，将保证质量作为根本目标。决策：他们必须能够执行工程决策，并最终为工程决策负责。自信：在实施他们职能的时候，他们必须为工程团队提供目的感和保证感。领袖才能：他们必须能够影响或者劝服别人。大胆：他们必须能够做出具有潜在的高回报的决定。好的沟通才能：他们必须能够持续地同工程团队和风险承担人沟通。这通常被认为是最重要的工程经理才能。28DENNY CHEN 2008-10成功工程经理的软技巧成功工程经理的软技巧1、获取经验2、寻求别人的反响3、自我批评总结，改正错误4、与一些具有你想学习的技能的工程经理进行探讨5、参加培训工程6、参加组织团体7、阅读8、参加自愿活动29DENNY CHEN 2008-10工程经理的形而上工程经理的形而上1.挑战过程挑战过程 寻找可以改革、开展、变新、提高的挑战性时机寻找可以改革、开展、变新、提高的挑战性时机 从随之出现的错误中体验风险不断学习从随之出现的错误中体验风险不断学习 挑战系统，鼓励新创意，支持新做法，煽动他人挑战自我挑战系统，鼓励新创意，支持新做法，煽动他人挑战自我极限极限 保证事物向前开展保证事物向前开展.2.激发共同的远景激发共同的远景 想象未来想象未来 通过触动个人的价值与兴趣将他们引入共同的理念通过触动个人的价值与兴趣将他们引入共同的理念3.鼓励他人鼓励他人 通过建立团队目标和彼此之间的信任提高团队工作效率通过建立团队目标和彼此之间的信任提高团队工作效率 通过放权，提供时机，开发能力，分配关键的任务和提供通过放权，提供时机，开发能力，分配关键的任务和提供可见的支持来增强团队可见的支持来增强团队4.示范带头示范带头 自己的行为应起示范共同价值的作用不断朝着目标的小胜，自己的行为应起示范共同价值的作用不断朝着目标的小胜，建立共同承诺建立共同承诺5.触动心坎触动心坎 要不断认可个体对于整个工程成功的奉献要不断认可个体对于整个工程成功的奉献 定期庆祝团队的工作成果定期庆祝团队的工作成果30DENNY CHEN 2008-10工程经理的形而上工程经理的形而上Focus：范围管理鼓励里程碑目标方案风险管理31DENNY CHEN 2008-10成功关键之一：范围管理成功关键之一：范围管理有关范围的问题：范围是什么?它是何时被定义的?为什么它是重要的?谁与定义范围相关?范围是如何被定义的?当有人想要改变范围的时候您将会做什么?当范围变化没有能妥当管理的时候将会发生什么?32DENNY CHEN 2008-10成功关键之一：范围管理成功关键之一：范围管理我的忠告：范围是实际并可管理的！不要让范围蔓延！33DENNY CHEN 2008-10成功关键之一：范围管理成功关键之一：范围管理1.赞同工程目标2.提问谁需要这些目标?3.他们需要什么？4.如何能满足他们每个人的需要5.停下来检查一下方向6.探明障碍及驱动力7.克服障碍、开发驱动力8.决定由谁将在何时从事何种工作9.开始工作！34DENNY CHEN 2008-10成功关键之二：鼓励工程成员成功关键之二：鼓励工程成员如果可能，短小的交付周期1-2个月-有弹性但可实现的工作+附加值.和/或方案中中期快速的成果寻找和奖励潜在的需求未经确认的业务效益定期回忆-检查、记录和公布成果-通常发现已经实现的比预想的多庆祝中期成果为其做出预算检查过程和程序-当工程进展并不是必须的或是可以改进的打破深井-工程工作组随时间的流逝当他们都不想固定的时候却有一种“固定化的习惯，结果导致缺乏沟通。改变这种结构去满足不断变化的要求的需要。开放式讨论+询问他们我们如何才能做得更好展望的持续性+结束阶段 明显频繁的加强扫描最正确状态-频繁的1:1 沟通，为发现隐藏的标记和征兆预防性的维护综合以上一切-把人们带离此地为之方案和预算WELL工作组事务-牢记一种尺寸不能适合所有人-关注个体需求35DENNY CHEN 2008-10成功关键之三：里程碑目标方案成功关键之三：里程碑目标方案里程碑目标是实现最终目里程碑目标是实现最终目标过程中的标记：标过程中的标记：“当我当我们平安的到达们平安的到达8300M突击营突击营地地它们是为保证工程正在逐它们是为保证工程正在逐步实现最终目标的进展审查。步实现最终目标的进展审查。36DENNY CHEN 2008-10成功关键之三：里程碑目标方案成功关键之三：里程碑目标方案37DENNY CHEN 2008-10成功关键之三：里程碑目标方案成功关键之三：里程碑目标方案是描述为实现最终目标一个工程必须经历的重要的阶段是说明要实现什么不需要提示如何实现是用“当 开始，因为它指出了只有工程到达里程碑目标描述的阶段后才可以成功实现当他们已实现的时候应该是可以衡量的是贯穿工程的主要的进程审查，这些审查保证工程没有问题，提供针对终极目标的指导并且应该均匀的分布在整个工程过程中。应该是强大到足以适应变化的环境。活动中的变化不应该影响里程碑目标。里程碑目标方案的变化将首先影响范围中的变化。一个里程碑目标一个里程碑目标应包括三个要素：应包括三个要素：1要到达的阶段要到达的阶段一般描述一般描述2要到达预想阶要到达预想阶段必要的准那么段必要的准那么(具体而可衡量具体而可衡量的的)3预测的完成日预测的完成日期期38DENNY CHEN 2008-10成功关键之四：风险管理成功关键之四：风险管理 风险是可以控制的，风险是可以控制的，是经过方案的风险躲避是经过方案的风险躲避方法，而不是持续的方法，而不是持续的“到处灭火到处灭火!39DENNY CHEN 2008-10成功关键之四：风险管理成功关键之四：风险管理我们经常出现风险的地方：技能/经验资源承诺时间规定工程日程表需求/范畴的清晰性技术、开发方法40DENNY CHEN 2008-10成功关键之四：风险管理成功关键之四：风险管理处理风险的一些方法：确定根底要素可能性和影响)评价不同根底要素间的关系(和影响的效果)评价每一种风险根底要素和它们在可能性和影响方面的分布状态评价防止和降低后果的行为行为做出突发事件的方案为尽早确定风险和征兆，决定管理它们的职责所有者得到理解与新的风险标准下的验收风险=可能性x 影响41DENNY CHEN 2008-10 To Be Continue!