项目管理知识点

三大目标的关系(费用、工期、质量三者共同构成工程管理的目标系统，互相联系，互相影响，三者共同构成工程管理的目标系统，互相联系，互相影响，加快速度，可能引起质量费用的变化；提高质量标准或严加快速度，可能引起质量费用的变化；提高质量标准或严格控制质量，可能增加费用，延缓进度；减少投资，可能格控制质量，可能增加费用，延缓进度；减少投资，可能影响质量和进度。影响质量和进度。通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量。提高工程质量。三个目标在工程的筹划、设计、方案过程中经历由总体到具三个目标在工程的筹划、设计、方案过程中经历由总体到具体，由概念到实施、由简单到详细的过程。体，由概念到实施、由简单到详细的过程。必须保证三者的关系的均衡性、合理性，不能片面的强调某必须保证三者的关系的均衡性、合理性，不能片面的强调某一方面。图一方面。图1-2的的A点点实践中，大多数工程工程往往考虑实践中，大多数工程工程往往考虑A点附近，即费用经济且点附近，即费用经济且可接受，实施时间较短，质量又能到达要求的标准。可接受，实施时间较短，质量又能到达要求的标准。项目全寿命周期项目全寿命周期有有建设建设意图意图项目决策阶段项目决策阶段编编制制工工程程建建议议书书编编制制可可行行性性研研究究报报告告项目项目立项立项项目实施阶段项目实施阶段设计准备设计准备阶段阶段编编制制设设计计任任务务书书设计阶段设计阶段初初步步设设计计技技术术设设计计施施工工图图设设计计施施工工施工阶段施工阶段动用前动用前准备阶段准备阶段竣工验收竣工验收保修期保修期项目项目正式正式动用动用项目使用阶段项目使用阶段项目项目拆除拆除全寿命管理全寿命管理(LCM)1.3 工程工程建设程序1.4 工程工程管理的各参与方及其管理职能供货方的供货方的项目管理项目管理设计方的设计方的项目管理项目管理业主方的业主方的项目管理项目管理施工方的施工方的项目管理项目管理工工 程程项项 目目一个工程的工程管理系统一个工程的工程管理系统业主方工程管理的阶段及任务可行性研究设计准备阶段 设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期结束组织工作合同工作进度控制、质量控制、费用控制平安管理信息管理五大职能：决策、方案、五大职能：决策、方案、组织、协调、控制组织、协调、控制费用控制：设计本钱目标费用控制：设计本钱目标 工程总投资目标工程总投资目标进度控制：工程设计周期目标进度控制：工程设计周期目标质量控制：图纸质量质量控制：图纸质量 工程建设质量目标工程建设质量目标设计方的设计方的PMDPM设计方的工程管理设计方工程管理的主要任务设计准备阶段设计准备阶段 参与设计方案竞标；设计谈判签约；研究设计思路、提出勘察任务参与设计方案竞标；设计谈判签约；研究设计思路、提出勘察任务初步设计阶段初步设计阶段 方案设计；编制初步设计文件方案设计；编制初步设计文件技术设计阶段技术设计阶段施工图设计施工图设计 建筑、结构、设备的设计；专业设计的协调建筑、结构、设备的设计；专业设计的协调施工阶段的设计工作施工阶段的设计工作 图纸会审、技术交底、答疑等图纸会审、技术交底、答疑等费用控制：施工本钱控制费用控制：施工本钱控制进度控制：施工工期控制进度控制：施工工期控制质量控制：施工质量控制质量控制：施工质量控制施工方的施工方的PMCPM施工方的工程管理施工方工程管理的主要任务通过投标承揽工程，建立工程经理部通过投标承揽工程，建立工程经理部编制施工组织设计和施工方案，做好人力与物质准备编制施工组织设计和施工方案，做好人力与物质准备工作工作按设计图纸、合同要求进行施工；进行施工阶段的目按设计图纸、合同要求进行施工；进行施工阶段的目标控制标控制工程竣工后，按时提供完整的竣工验收资料、交工验工程竣工后，按时提供完整的竣工验收资料、交工验收、在保修期内负责工程的维修。收、在保修期内负责工程的维修。对由其分包给其他施工企业的子项工程，负责监督和对由其分包给其他施工企业的子项工程，负责监督和协调。协调。费用控制：供货本钱控制费用控制：供货本钱控制进度控制：供货工期控制进度控制：供货工期控制质量控制：供货质量控制质量控制：供货质量控制供货方的供货方的PMSPM供货方工程管理的目标费用目标费用目标进度目标进度目标质量目标质量目标安全文明安全文明业主方业主方项目管理项目管理项目总投资项目总投资动用时间动用时间项目质量项目质量功能标准功能标准安全文明监管安全文明监管设计方设计方项目管理项目管理限额设计限额设计设计成本设计成本合同规定出图合同规定出图进度进度设计质量设计质量设计安全设计安全施工方施工方项目管理项目管理施工成本施工成本合同规定竣工合同规定竣工时间时间施工质量施工质量安全文明施工安全文明施工供货方供货方项目管理项目管理供货成本供货成本合同规定供货合同规定供货时间时间产品质量产品质量产品安全产品安全政府对工程工程的管理建设用地管理建设用地管理建设规划管理建设规划管理环境保护管理环境保护管理建筑防火管理建筑防火管理建筑防灾防震、防洪等管理建筑防灾防震、防洪等管理有关技术标准、技术标准执行情况的审核有关技术标准、技术标准执行情况的审核建设程序管理建设程序管理施工中的平安、卫生管理施工中的平安、卫生管理建成后的使用许可管理建成后的使用许可管理日日本本筹筹划划家家和和田田创创认认为为：筹筹划划是是通通过过实实践践活活动动获获取取更更佳佳效效果的智慧，它是一种智慧创造行为。果的智慧，它是一种智慧创造行为。美美国国哈哈佛佛企企业业管管理理丛丛书书认认为为：筹筹划划是是一一种种程程序序，“在在本本质质上是一种运用脑力的理性行为。上是一种运用脑力的理性行为。筹划的含义总结：总结：策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划，策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划，策化是一种程序，其本质是一种运用脑力的行为。策化是一种程序，其本质是一种运用脑力的行为。工程工程前期筹划阶段工程工程前期筹划阶段 2.1 工程前期筹划工作工程工程筹划是把工程工程建设意图转工程工程筹划是把工程工程建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力系统活动。策略性运作思路的高智力系统活动。工程工程前期筹划的含义工程工程前期筹划的含义 工程构思到工程批准正式立项工程构思到工程批准正式立项前期筹划阶段前期筹划阶段工程工程前期筹划阶段工程建议书可行性研究批准立项设计任务书设计 施工交付使用idea前期筹划阶段前期筹划阶段各阶段对投资控制的影响各阶段对投资控制的影响100%95%75%35%10%25%1/43/41/2竣竣工工初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1施工图设计施工图设计2施工施工部分尚余的部分尚余的设计、发包设计、发包设计设计招标、发包招标、发包设计要求改变设计要求改变2.1.1 工程前期筹划的重要作用工程工程全寿命周期各阶段对投资的影响工程工程全寿命周期各阶段对投资的影响 2.1.2 工程前期策化过程 从工程最初构思方案的产生到最终构思方案形成的过程，即 工程的产生、工程目标系统设计、工程定义并提出工程建议书的 全过程。2.1.3 工程前期筹划应注意的问题在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发 展趋向进行合理的预测。展趋向进行合理的预测。在整个过程中有一个多重反响的过程，要不断地进行在整个过程中有一个多重反响的过程，要不断地进行 调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方方 案。案。在工程前期筹划过程中阶段决策是非常重要的。在整在工程前期筹划过程中阶段决策是非常重要的。在整 个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行行 分析、选择。分析、选择。3.1.5 投标报价技巧不平衡报价法多方案报价法突然降价法不平衡报价法 是在总价根本确定的前提下，如何调整内部各个子项的报价，以期既不影响总报价，又在中标后投标人能尽早收回垫资于工程中的资金和获取较好的经济效益。通常不平衡报价的形式1、对能早期结帐收回工程款的工程如土石方、根底等的单价可报以较高价，以利资金周转；对后期工程如装饰等单价可适当降低。2、估计今后工程量可能增加的工程，其单价可提高，而工程量可能减少的工程，其单价可降低。但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工程，如不可能完成工程表中的数量，那么不能盲目抬高单价，需要具体分析后再确定。3、图纸中不明确或有错误，估计修改后工程量要增加的，其单价可提高；而工程内容不明确的，其单价可降低4、没有工程量只填报单价的工程，其单价宜高。这样，既不影响总的报价，又可多获利。5、对于暂定工程，其实施工可能性大的工程，价格可定高价；估计工程不一定实施的，可定低价。施工投标文件的编制多方案报价法对于一些招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或技术要求过于苛刻时，那么要在充分考虑估计投标风险的根底上，按多方案报价法处理。即是按原招标文件报一个价，然后再提出，如果某某条款作某些变化，报价可降低多少。这样总报价就可以降低多少，以此吸引业主。注：对原招标方案一定要报价，否那么是废标。注：对原招标方案一定要报价，否那么是废标。突然降价法指在报价时可以采用迷惑对手的方法。即先按一般情况报价或表现出自己对该工程兴趣不大，到快投标截至时，再突然降价，为最后中标打下根底。采用这种方法时，一定要在投标过程中已经考虑好降价的幅度。在临近截至投标时间内，根据情况信息与分析判断，再决定投标策略。3.2 合同管理 3.2.1 合同概述合同概述 3.2.2 合同总体筹划合同总体筹划 3.2.4 合同实施控制合同实施控制 3.2.5 索赔管理索赔管理 重点掌握：合同的类型；合同管理的根本内容；工程重点掌握：合同的类型；合同管理的根本内容；工程索索 赔的管理赔的管理 概述合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。变更、终止民事权利义务关系的协议。合同在工程工程中的根本作用合同在工程工程中的根本作用 合同分配了工程任务合同分配了工程任务 合同确定了工程的组织关系合同确定了工程的组织关系 合同是建设工程工程任务委托和承接的法律依据，是合同是建设工程工程任务委托和承接的法律依据，是双方的最高行为准那么双方的最高行为准那么 合同将建设工程工程涉及各方联系起来，协调并统一合同将建设工程工程涉及各方联系起来，协调并统一工程各参加者的行为工程各参加者的行为 合同是工程建设过程中双方争执解决的依据合同是工程建设过程中双方争执解决的依据 合同管理的重要性合同管理的重要性 在现代建设工程工程中合同已越来越复杂，要求专业在现代建设工程工程中合同已越来越复杂，要求专业化的合同管理化的合同管理在工程管理中，合同管理居于核心地位，作为一条主在工程管理中，合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。线贯穿始终。严格的合同管理符合国际惯例。严格的合同管理符合国际惯例。工程中的主要合同关系工程中的主要合同关系在一个工程工程中，不同参与方的合同关系构在一个工程工程中，不同参与方的合同关系构成了该工程的合同体系。在这个体系中有不同层次成了该工程的合同体系。在这个体系中有不同层次的合同，其中业主和承包商是两个最重要的节点。的合同，其中业主和承包商是两个最重要的节点。合同的生命期合同的生命期合同管理工作过程合同管理工作过程施工承包合同施工承包合同 业主角度业主角度工程承包方式和范围的划分工程承包方式和范围的划分 分阶段分专业工程平行分包分阶段分专业工程平行分包全包全包上述两者之间的形式上述两者之间的形式3.2.2 合同总体筹划合同种类的选择合同种类的选择 单价合同单价合同实际完成工程量实际完成工程量*承包商所报单价承包商所报单价 固定总价合同固定总价合同一次包死，价格不允许调整一次包死，价格不允许调整 本钱加酬金合同本钱加酬金合同承包商实际本钱加一定比率承包商实际本钱加一定比率酬金酬金 单价优先，承包者仅按合同规定承担报价的风险，即对报价主要为单价的正确性和适宜性承担责任，而工程量变化按实际量结算的风险由业主承担。总价优先，承包者报总价，价格不因环境的变化和工程量的增减而变化，承包者承担了全部的工作量和价格风险，因此报价中不可预见费较高，业主风险很小。这是与固定总价合同正好相反的合同,工程施工的最终合同价格将按照工程实际本钱再加上一定的酬金进行计算.在合同签定时,工程实际本钱往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原那么。3.2.3 合同实施的控制 承包商合同交底工作合同交底工作 在合同实施前必须对相关合同进行分析和交底。在合同实施前必须对相关合同进行分析和交底。合同履行分析：对合同的执行问题进行研究，分析合同履行分析：对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同的规定落实到合同要求和对合同条款的解释，将合同的规定落实到相关的工程实施的具体问题和各工程活动上，使合同相关的工程实施的具体问题和各工程活动上，使合同成为一份可执行文件。成为一份可执行文件。合同交底：即将合同和合同分析文件下达落实到具合同交底：即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人，使参加的各个实施者都能了解相关合同体的责任人，使参加的各个实施者都能了解相关合同的内容，并能熟练地掌握。的内容，并能熟练地掌握。在工程组织及管理系统的建立过程中，落实各合同在工程组织及管理系统的建立过程中，落实各合同规定。规定。合同控制合同控制对工程经理、各职能人员、所属承分包商在合同对工程经理、各职能人员、所属承分包商在合同关系上以帮助关系上以帮助协助工程经理正确行使合同规定的各项权力，防止产协助工程经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约行为生违约行为对建设工程工程的各个合同执行进行协调对建设工程工程的各个合同执行进行协调对合同实施档案管理对合同实施档案管理对合同实施过程进行监督对合同实施过程进行监督及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执的争执处理索赔与反索赔事务处理索赔与反索赔事务由合同工程师执行由合同工程师执行合同后评价合同后评价 合同签订情况评价合同签订情况评价 合同执行情况评价合同执行情况评价 合同管理工作评价合同管理工作评价 合同条款分析合同条款分析 合同执行后，将合同签订和执行过程中合同执行后，将合同签订和执行过程中的利弊、经验教训总结出来，提出分析的利弊、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合同管理的借鉴。报告，作为以后工程合同管理的借鉴。组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的根本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为活动，即通过一定权力和影响力，为到达一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。4.1 工程组织概述4.1.1 4.1.1 4.1.1 4.1.1 工程组织的概念工程组织的概念工程组织的概念工程组织的概念组织结构组织结构def:def:组织的实体，即组织的各要素相互作用组织的实体，即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制。的方式或形式，是执行管理任务的体制。组织结构的构成因素组织结构的构成因素管理层次管理层次管理跨度管理跨度管理部门管理部门管理职责管理职责4.1 工程组织概述 管理层次：从最高层管理者到最低层执行者的等级层管理层次：从最高层管理者到最低层执行者的等级层次。次。1工程所有者或工程的上层领导者工程所有者或工程的上层领导者 该层是工程的发起者，可能包括企业经理、对工程投该层是工程的发起者，可能包括企业经理、对工程投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于工程资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于工程组织的最高层，对整个工程负责，最关心的是工程整组织的最高层，对整个工程负责，最关心的是工程整体经济效益。体经济效益。2工程管理者，即工程组织层工程管理者，即工程组织层 工程管理者通常是一个由工程经理领导的工程经理部。工程管理者通常是一个由工程经理领导的工程经理部。3具体工程任务的承担者，即工程操作层具体工程任务的承担者，即工程操作层 工程操作层包括承担工程工作的专业设计单位、施工工程操作层包括承担工程工作的专业设计单位、施工单位、供给商和技术咨询工程师等。单位、供给商和技术咨询工程师等。4.1 工程组织概述管理跨度和管理层次之间的关系管理跨度和管理层次之间的关系相互联系与制约的，成反比例关系。管理跨度越小，相互联系与制约的，成反比例关系。管理跨度越小，那么管理层次越多；反之，管理跨度越大，那么管理那么管理层次越多；反之，管理跨度越大，那么管理层次越少。层次越少。影响管理跨度的因素影响管理跨度的因素管理者因素管理者因素被管理者因素被管理者因素工作因素工作因素组织因素组织因素管理者因素管理者因素 1 1、处于高层次的管理者，跨度较小；低层次的管理者，跨度、处于高层次的管理者，跨度较小；低层次的管理者，跨度较大。较大。2 2、授权意识强的管理者，可以设置较宽的跨度，可以充分调动、授权意识强的管理者，可以设置较宽的跨度，可以充分调动下属的积极性。下属的积极性。被管理者因素被管理者因素 1、下属的素质越高，可以设置较宽的管理跨度工作因素工作因素 1 1、工作性质越复杂，应设置的跨度越窄。可以保持经常的联系、工作性质越复杂，应设置的跨度越窄。可以保持经常的联系和接触。和接触。组织因素组织因素 1 1、组织凝聚力较强，跨度越宽。、组织凝聚力较强，跨度越宽。1采用窄跨度、多层次组织结构的特点采用窄跨度、多层次组织结构的特点 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但工程组织严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但工程组织层次太多，使决策速度放慢；当工程比较多时，使方案和控制层次太多，使决策速度放慢；当工程比较多时，使方案和控制复杂化。复杂化。上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。容易影响下级人员的积极性和创造性。管理层次多，那么管理费用多，管理人员增加，协调部门管理层次多，那么管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。用增加。联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。4.1.1 组织根本理论 造成工程的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任务等。采用多层次分包时，会出现多层次的工程组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。2采用宽跨度、少层次组织结构的特点 组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规那么和政策等。现代大型、特大型的工程及多工程的组织一般都是扁平化的组织结构。管理部门管理部门 通过将具体工作合并归类，建立起符合专业分工通过将具体工作合并归类，建立起符合专业分工与协作要求的管理部门，并赋予其相应职责和权限。与协作要求的管理部门，并赋予其相应职责和权限。管理职责管理职责 每个岗位均有相应的职责、权力、利益。每个岗位均有相应的职责、权力、利益。4.1.2 建设工程组织的特点工程的特点工程的特点 工程组织的特点工程组织的特点建设工程都是一次性的建设工程都是一次性的 建设工程组织都是一次性建设工程组织都是一次性的、暂时的、暂时 的，具有临时组合性特的，具有临时组合性特点点建设工程全寿命周期的持续时间长，一般由决策阶段、建设工程全寿命周期的持续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同目标不同，其参与或涉及的单位也不相同 工程组工程组织有高度的弹性、可变性织有高度的弹性、可变性 一个建设工程的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立 工程组织的矛盾比较锋利、工程组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。4.2 组织结构形式组织结构行式可用组织结构图来描述。组织结构行式可用组织结构图来描述。组织结构图组织结构图def:def:反映一个组织系统中各组成部门组成元素反映一个组织系统中各组成部门组成元素 之间的组织关系指令关系。之间的组织关系指令关系。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。图图2.3组织结构图组织结构图4.2.1 常见的组织结构形式线性组织结构线性组织结构职能式组织结构职能式组织结构工程式组织结构工程式组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构线性组织结构线性组织结构线性组织结构AB1B2B3C22C21C23.线性组织案例工程经理班组班组班组工人工人工人工人工人工人工人工人工人工程经理机电课长 斜竖井课长隧洞课长钢管课长事务系长机械系长电器系长交通洞系长调压井系长5号支洞主任2号支洞主任4号支洞主任质量主任制造主任翻译职员图图 大成公司鲁布革工程组织机构图大成公司鲁布革工程组织机构图线性组织结构案例线性组织的优缺点优点：优点：1 1、保证单头领导。、保证单头领导。2 2、信息流通快，决策迅速，工程容易控制。、信息流通快，决策迅速，工程容易控制。3 3、工程任务分配明确，责权利关系清楚。、工程任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：缺点：1 1、工程经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这、工程经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要要 求他能力强、知识全面、经验丰富，否那么决策较难、求他能力强、知识全面、经验丰富，否那么决策较难、较较 慢，容易出错。慢，容易出错。2 2、不能保证部门之间信息流通速度和质量，由于权力争、不能保证部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执执 会使部门之间合作困难。会使部门之间合作困难。AB1B2B3C5C6.职能组织结构职能组织结构模式案例职能组织优缺点 优点：优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作 用，专家参加管理，提高管理效率，减轻工程经理的负用，专家参加管理，提高管理效率，减轻工程经理的负 担。担。缺点：缺点：1 1、多头领导，易造成职责不清。、多头领导，易造成职责不清。2 2、不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，、不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协互相协 调存在一定的困难。调存在一定的困难。3 3、职能部门直接对工作部门下达指令，工程经理对工程、职能部门直接对工作部门下达指令，工程经理对工程 工程的控制能力在一定程度上被弱化。工程的控制能力在一定程度上被弱化。工程式组织结构 def:也称工作队式组织形式，工程团队成员从原企业也称工作队式组织形式，工程团队成员从原企业组织选拔而来，每一工程均拥有具备不同技能的独立组织选拔而来，每一工程均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作。人员为之全职工作。工程式组织结构优缺点 优点：优点：1、工程经理在工程范围内有绝对的控制权，决、工程经理在工程范围内有绝对的控制权，决策迅速，策迅速，指挥方便，防止多重领导，有利于提高工指挥方便，防止多重领导，有利于提高工作效率。作效率。缺点：缺点：1、设备、人员等资源不能在多个工程间共享导、设备、人员等资源不能在多个工程间共享导致该组织致该组织 结构的本钱低效；结构的本钱低效；2、由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不、由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；利；3、由于工程各阶段工作重心不同，极易出现、由于工程各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙专职人员忙 闲不均，总体工作效率低下。闲不均，总体工作效率低下。4、工程结束后，工程成员将解雇，导致工程、工程结束后，工程成员将解雇，导致工程成员缺乏事成员缺乏事 业上的连续性和保障性。业上的连续性和保障性。矩阵组织结构 def:在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按工程任务的不同设立工程部门工程负责人，工程工程任务的不同设立工程部门工程负责人，工程负责人对工程结果负责，职能部门提供完成工程所需负责人对工程结果负责，职能部门提供完成工程所需资源，二者共同发挥作用完成工程任务。资源，二者共同发挥作用完成工程任务。矩阵组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构AX1X2X3Y1Y2Y3施工企业矩阵组织结构模式的例如大型建设工程矩阵组织结构模式例如矩阵组织的优缺点优点：优点：1 1、能够形成以工程任务为中心的管理，集中全部的资源、能够形成以工程任务为中心的管理，集中全部的资源 为各工程效劳，工程目标能够得到保证。为各工程效劳，工程目标能够得到保证。2 2、由于各种资源统一管理，能到达最有效地、均衡地、由于各种资源统一管理，能到达最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。节约地、灵活地使用资源。3 3、充分发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚、充分发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚 的专业培训根底。的专业培训根底。3 3、组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以、组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以 任务为中心的思想。任务为中心的思想。缺点：缺点：1 1、存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，、存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信双重的信 息流、工作流和指令界面。息流、工作流和指令界面。2 2、由于存在双重领导，所以信息处理量大，报、由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。告多。3 3、由于许多工程同时进行，导致工程之间竞争、由于许多工程同时进行，导致工程之间竞争专业部门专业部门 的资源。的资源。某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 .经经营营科科计计划划科科技技术术科科预预算算科科供供应应科科设设备备科科人人事事科科财财务务科科.return 工程工程组织形式的选择一般说来，应按以下情况具体分析：1工程自身的情况，如规模、难度、复杂程度、工程结构状况、子工程数量和特征。2上层系统组织状况，同时进行的工程数量，及其在本工程中承担的任务范围。同时进行的工程很多时，必须采用矩阵式的组织形式。3应采用高效率、低本钱的工程组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的工程管理。4.2.4 组织结构的选择 4决策简便、快速。由于工程与企业部门之间存在复杂的关决策简便、快速。由于工程与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同的指令权的分配。对此，企业和工程管理者都应有清醒的认识，的指令权的分配。对此，企业和工程管理者都应有清醒的认识，并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。5不同的组织结构可用于工程生命周期的不同阶段，即工程不同的组织结构可用于工程生命周期的不同阶段，即工程组织在工程期间不断改变。工程早期仅为一个小型的研究组织，组织在工程期间不断改变。工程早期仅为一个小型的研究组织，可能为工作队式工程组织；进入设计阶段可能采用部门控制式可能为工作队式工程组织；进入设计阶段可能采用部门控制式组织，或由一个职能经理领导工程规划和设计、合同谈判；在组织，或由一个职能经理领导工程规划和设计、合同谈判；在施工阶段，为一个生产管理为主的组织，对一个大工程可能是施工阶段，为一个生产管理为主的组织，对一个大工程可能是矩阵式的工程组织；在交工阶段，需要各层次参与，再次产生矩阵式的工程组织；在交工阶段，需要各层次参与，再次产生集中的必要，通常仍回到部门控制式组织。集中的必要，通常仍回到部门控制式组织。4.2.4 组织结构的选择 一般情况下，工程工程组织形式的选择为：一般情况下，工程工程组织形式的选择为：1大型综合企业的人员素质好，管理根底强，业务大型综合企业的人员素质好，管理根底强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部制的工程组织形式。队式、事业部制的工程组织形式。2简单工程、小型工程、承包内容专一的工程，应简单工程、小型工程、承包内容专一的工程，应采用部门控制式工程组织。采用部门控制式工程组织。3同一企业内可以根据工程情况采用几种组织形式，同一企业内可以根据工程情况采用几种组织形式，如将事业部制与矩阵式的工程组织结合使用，将工作如将事业部制与矩阵式的工程组织结合使用，将工作队式与事业部制工程组织结合使用等，但不能同时采队式与事业部制工程组织结合使用等，但不能同时采用矩阵式与工作队式工程组织，以免造成管理渠道和用矩阵式与工作队式工程组织，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。表可供选择工程组织形式时参考。管理秩序的混乱。表可供选择工程组织形式时参考。4.2.4 组织结构的选择表表选择工程组织形式参考因素选择工程组织形式参考因素4.2.4 组织结构的选择4.3 工程管理模式 施工总包模式施工总包模式平行承发包模式平行承发包模式CM承包方式承包方式工程管理承包型工程管理承包型工程管理咨询性工程管理咨询性CM(Construction Management)模式 CM模模式式是是由由业业主主委委托托CM单单位位，采采取取有有条条件件的的“边边设设计计、边边施施工工，即即Fast Track的生产组织方式。的生产组织方式。从从开开始始阶阶段段就就选选择择具具有有施施工工经经验验的的CM单单位位参参与与到到建建设设工工程程实实施施中中来来，以以便便为为设设计计人人员员提提供供施施工工方方面面的的建建议议且且为为随随后后负负责责管理施工过程。管理施工过程。这这种种模模式式改改变变了了那那种种设设计计完完成成后后才才进进行行招招标标的的传传统统模模式式，采采取取分分阶阶段段发发包包，即即设计完一局部，就发包一局部。设计完一局部，就发包一局部。CM模模 式式 的的 两两 种种 形形 式式：代代 理理 型型CM(CM/Agency和和非非代代理理型型CM(CM/Non-Agency)。CM承发包模式的合同结构 CM/Non-Agency CM/Non-Agency 非代理型非代理型CMCM CM/Agency 代理型CM由由CM单位与分包商签约单位与分包商签约由业主直接与分包商签约由业主直接与分包商签约 主要优点：缩短工期主要优点：缩短工期 使用范围：工期短、范围和规模等不确定因素多，设使用范围：工期短、范围和规模等不确定因素多，设计变更可能性大，无法准确定价的工程。计变更可能性大，无法准确定价的工程。工程管理模式 def:将工程工程委托给工程管理公司，工程管理公司根据合同约定，代表业主对工程工程进行全过程或假设干阶段的管理。工程管理公司作为业主的代表，帮助业主做工程前期筹划、可行性研究、工程定义、工程方案，以及工程实施的设计、采购、施工、试运行等工作。工程管理承包型工程管理承包型业主与工程管理公司签订承包合同，工程管理公司代表业主管理工程，负责工程所有的设计、施工任务的发包，承包商与工程管理公司签订承包合同。工程管理公司自己也可以承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工。工程管理公司承担的风险较大，利润较高。工程管理咨询型工程管理咨询型按合同约定，代表业主参与工程全过程的管理，与设计单位、施工单位、供给商等只有工作关系没有合同关系。风险较低、收益相对稳定。1工程经理是企业法人代表在工程工程上负责管理和合同履行的一次性授权代理人，是工程管理的第一责任人。2工程经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。3工程经理对工程实施进行控制，是各种信息的集散中心。4工程经理是工程责、权、利的主体。4.4.1 4.4.1 4.4.1 4.4.1 工程经理的地位和要求工程经理的地位和要求工程经理的地位和要求工程经理的地位和要求4.4 工程经理 按照工程和工程管理的特点，对工程经理有如下根本要求：1政治素质 2领导素质 3知识素质 4实践经验 5身体素质4.4.2 4.4.2 4.4.2 4.4.2 工程经理的素质和能力工程经理的素质和能力工程经理的素质和能力工程经理的素质和能力 1工程经理责任制的含义 工程经理责任制，是指以工程经理为责任主体的工程管理目标责任制，用以确立工程经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。它是以工程工程为对象，以工程经理全面负责为前提，以工程目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得工程产品的最正确经济效益为目的，实行从工程开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。4.4.3 4.4.3 4.4.3 4.4.3 工程经理责任制工程经理责任制工程经理责任制工程经理责任制 2工程经理责任制的主体与重点工程经理责任制的主体与重点 工程管理是工程经理全面负责、工程管理班子集体参与的工程管理是工程经理全面负责、工程管理班子集体参与的管理。管理。工程经理责任制的重点在于管理。工程经理责任制的重点在于管理。3工程经理责任制的特点工程经理责任制的特点 工程工程经理责任制有以下特点：工程工程经理责任制有以下特点：全面负责制。全面负责制。经理负责制。经理负责制。目标责任制。目标责任制。风险责任制。风险责任制。1工程经理的任务工程经理的任务 工程经理的任务主要包括：保证工程按照规定的目标高速、优工程经理的任务主要包括：保证工程按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成；保证各生产要素在工程经理授权范围内质、低耗地全面完成；保证各生产要素在工程经理授权范围内最大限度地优化配置。具体包括以下几项：最大限度地优化配置。具体包括以下几项：确定工程管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，确定工程管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织工程经理部开展工作。明确有关人员的职责，组织工程经理部开展工作。确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，实行总体控确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，实行总体控制，确保工程建设成功。制，确保工程建设成功。4.4.4 4.4.4 4.4.4 4.4.4 工程经理的任务与职责工程经理的任务与职责工程经理的任务与职责工程经理的任务与职责 及时、适当地做出工程管理决策，包括投标报价决策、人事及时、适当地做出工程管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行情况进行决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行情况进行严格管理。严格管理。协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作，在授权范围内代理企业法人进行有关签证，并进行工作，在授权范围内代理企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、本钱控制和节约。相互监督、检查，确保质量、工期、本钱控制和节约。建立完善的内部及对外信息管理系统。建立完善的内部及对外信息管理系统。实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。2工程经理的职责工程经理的职责 工程经理的职责是由其所承担的任务决定的。工程经理应当履工程经理的职责是由其所承担的任务决定的。工程经理应当履行以下职责：行以下职责：代表企业实施施工工程管理，贯彻执行国家法律、法规、方代表企业实施施工工程管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度执行企业的管理制度,维护企业的合法维护企业的合法权益。权益。签订和组织履行签订和组织履行“工程管理目标责任书，执行企业与业主工程管理目标责任书，执行企业与业主签订的签订的?工程承包合同工程承包合同?中由工程经理负责履行的各项条款。中由工程经理负责履行的各项条款。严格财经制度，加强本钱核算，积极组织工程款回收，按严格财经制度，加强本钱核算，积极组织工程款回收，按“工程管理目标责任书处理工程经理部与国家、企业、分包单工程管理目标责任书处理工程经理部与国家、企业、分包单位及职工之间的利益分配。位及职工之间的利益分配。组织编制工程管理实施规划，包括工程进度方案和技术方案，组织编制工程管理实施规划，包括工程进度方案和技术方案，制订平安生产和保证质量措施，并组织实施。制订平安生产和保证质量措施，并组织实施。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，执行有关对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，执行有关技术标准和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和工技术标准和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和工程管理软件集成系统，确保工程质量、工期，实现平安、文明程管理软件集成系统，确保工程质量、工期，实现平安、文明生产，努力提高经济效益。生产，努力提高经济效益。建立质量管理体系和平安管理体系，并组织实施。进行现场建立质量管理体系和平安管理体系，并组织实施。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。文明施工管理，发现和处理突发事件。在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决工程中出现的问发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决工程中出现的问题。题。组织制定工程经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制组织制定工程经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。向公司经理报告工作。做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好工做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好工程经理部的解体与善后工作。程经理部的解体与善后工作。10协助企业进行工程的检查、鉴定和评奖申报。协助企业进行工程的检查、鉴定和评奖申报。工程管理目标责任书应包括以下内容：工程管理目标责任书应包括以下内容：1企业各业务部门与工程经理部之间的关系；企业各业务部门与工程经理部之间的关系；2工程经理部使用作业队伍的方式，工程所需材料供给方式工程经理部使用作业队伍的方式，工程所需材料供给方式和机械设备供给方式；和机械设备供给方式；3应到达的工程进度目标、工程质量目标、工程平安目标和应到达的工程进度目标、工程质量目标、工程平安目标和工程本钱目标；工程本钱目标；4在企业制度规定以外在企业制度规定以外,由法定代表人向工程经理委托的事由法定代表人向工程经理委托的事项；项；5企业对工程经理部人员进行奖惩的依据、标准、方法及应企业对工程经理部人员进行奖惩的依据、标准、方法及应承担的风险；承担的风险；6工程经理解职和工程经理部解体的条件及方法。工程经理解职和工程经理部解体的条件及方法。1工程投标权工程投标权 2人事决策权人事决策权 3财务支付权财务支付权 4物资采购管理权物资采购管理权 5作业队伍选择权作业队伍选择权 6进度方案控制权进度方案控制权 7技术质量决策权技术质量决策权 8现场管理协调权现场管理协调权4.5 工程经理部4.4.5 4.4.5 4.4.5 4.4.5 工程经理的权力工程经理的权力工程经理的权力工程经理的权力 工程经理部是工程管理的工作班子，置于工程经理的领导之下。1工程经理部在工程经理领导下，作为工程工程的一次性管理组织机构，负责工程从开工到竣工的生产经营管理，是企业在工程上的管理层，同时对作业层负有管理和效劳的双重职能。工程经理部的工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。2工程经理部是工程经理的办事机构，为工程经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行工程经理的决策、意图，对工程经理全面负责。4.5.1 4.5.1 4.5.1 4.5.1 工程经理部的作用工程经理部的作用工程经理部的作用工程经理部的作用4.5 工程经理部 3工程经理部是一个组织团体，其作用包括：工程经理部是一个组织团体，其作用包括：完成企业所赋予的根本任务，即工程管理和专业管理任务完成企业所赋予的根本任务，即工程管理和专业管理任务等。等。凝聚管理人员的力量，调动其积极性。凝聚管理人员的力量，调动其积极性。促进管理人员的合作，树立为事业的献身精神。促进管理人员的合作，树立为事业的献身精神。协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，为共同目标进行工作。为共同目标进行工作。影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素。变为组织文化的积极因素。贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，工程经理贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，工程经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。3.3 工程经理部 4工程经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产工程经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的表达，使每个工程经理部成为市场竞争的主体管理实体地位的表达，使每个工程经理部成为市场竞争的主体成员。成员。按照动态管理、优化配置原那么，工程经理部的编制及人员配备由工程经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、方案、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员共1545人组成，其中专业职称设岗为：高级5%10%，中级40%45%，初级37%40%，其他10%13%。4.5.2 4.5.2 4.5.2 4.5.2 工程经理部的部门设置和人员配备工程经理部的部门设置和人员配备工程经理部的部门设置和人员配备工程经理部的部门设置和人员配备4.5 工程经理部 工程经理部可设置以下五个管理部门：1经营核算部门。2工程技术部门。3物资设备部门。4监控管理部门。5测试计量部门。工程经理部也可按控制目标设置管理部门，包括进度控制、质量控制、本钱控制、平安控制、合同管理、信息管理及组织协调等部门。4.5 工程经理部图图某大厦工程经理部的部门设置和人员配备某大厦工程经理部的部门设置和人员配备4.5 工程经理部5.1 进度概述 进度的概念进度的概念def:def:指工程工程实施结果的进展情况，在工程工程实指工程工程实施结果的进展情况，在工程工程实施过程中要消耗时间施过程中要消耗时间(工期工期)、劳动力、材料、本钱等、劳动力、材料、本钱等才能完成工程的任务。才能完成工程的任务。现代工程管理中的进度是一个综合的指标，它将现代工程管理中的进度是一个综合的指标，它将工程的工期、本钱、资源等有机地结合起来，能全面工程的工期、本钱、资源等有机地结合起来，能全面反映工程各活动反映工程各活动(工作工作)的进展情况。的进展情况。工期def:表示各层次的工程单元(包括整个工程)的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地(时差)等。工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期方案在时间上吻合，即保证各工程活动按方案及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。进度工期进度工期？进度与工期的关系工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度方案及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能到达有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，那么意味着通过采取措施使总工期提前。与工程审与工程审批有关的批有关的政府部门政府部门外围工程外围工程单位单位(水水/电电/煤气煤气建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位材料设备材料设备供给单位供给单位资金供给资金供给单单 位位毗邻单位毗邻单位影响进度的单位影响进度的单位技术原因技术原因组织、协组织、协调原因调原因气候原因气候原因政治原因政治原因人力原因人力原因物资原因物资原因资金原因资金原因基地条件基地条件影响进度的因素影响进度的因素干干扰扰进度目标和进度计划(进度计划值)进度计划值的检查(比较进度计划值和实际值)实际进度数据的收集实际值偏差Yes采取控制措施工程进展每两周或每月每两周或每月每两周或每月每两周或每月动态控制原理总进度目标总进度目标建设工程总进度目标指的是整个工程的进度目标，它是工程决建设工程总进度目标指的是整个工程的进度目标，它是工程决策阶段工程定义时确定的，工程管理的主要任务是在工程的实策阶段工程定义时确定的，工程管理的主要任务是在工程的实施阶段对工程的目标进行控制。施阶段对工程的目标进行控制。建设工程总进度目标的控制是业主方工程管理的任务建设工程总进度目标的控制是业主方工程管理的任务(假设采假设采用建设工程总承包的模式，协助业主进行工程总进度目标的控用建设工程总承包的模式，协助业主进行工程总进度目标的控制也是总承包方工程管理的任务制也是总承包方工程管理的任务)。在进行工程总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的在进行工程总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。假设工程总进度目标不可能实现，那么工程管理者应可能性。假设工程总进度目标不可能实现，那么工程管理者应提出调整工程总进度目标的建议，提请工程决策者审议。提出调整工程总进度目标的建议，提请工程决策者审议。5.2.2 进度方案大型建设工程总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要来论证总进度目标实现的可能性。总进度目标总进度目标论证论证总进度纲要总进度纲要项目实施的总体部署项目实施的总体部署总进度规划总进度规划各子系统进度规划各子系统进度规划确定里程碑事件的计确定里程碑事件的计划进度目标划进度目标总进度目标实现的条总进度目标实现的条件和应采取的措施件和应采取的措施 进度方案系统进度方案系统建设工程工程进度方案系统是由多个相互关联的进度建设工程工程进度方案系统是由多个相互关联的进度方案组成的系统，它是工程进度控制的依据。方案组成的系统，它是工程进度控制的依据。由于各种进度方案编制所需要的必要资料是在工程进由于各种进度方案编制所需要的必要资料是在工程进展过程中逐步形成的，因此工程进度方案系统的建立展过程中逐步形成的，因此工程进度方案系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。和完善也有一个过程，它是逐步形成的。根据工程进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和工程建设参与其他方可以构建多个不同的建设工程进度方案系统，如：由多个相互关联的不同方案深度的进度方案组成的方案系统；由多个相互关联的不同方案功能的进度方案组成的方案系统；由多个相互关联的不同工程参与方的进度方案组成的方案系统；由多个相互关联的不同方案周期的进度方案组成的方案系统；由不同深度的方案构成的进度方案系统包括：总进度规划(方案);工程子系统进度