现场改善十工具资料课件

现场改善十工具现场改善十工具 “改善改善”的工作，光是依靠的工作，光是依靠“经验经验”已没法跟上时代。已没法跟上时代。现现代代管管理理者者均均要要具具备备科科学学的的改改善善技技巧巧，创创新新的的思思维维，才才能能成为快乐的管理者。成为快乐的管理者。5 5WW2 2H H法法法法脑脑脑脑 力力力力 激激激激 荡荡荡荡 法法法法愚愚愚愚 巧巧巧巧 法法法法QQC C7 7工工工工具具具具新新新新QQC C7 7工工工工具具具具P PD DC CA A5 5个个个个为为为为什什什什么么么么？合合合合 理理理理 化化化化 建建建建 议议议议IEIE十十十十手手手手法法法法QQC CC C常用的改善十手法常用的改善十手法质疑创意法质疑创意法5W2HWhatWhat何事何事为什么要干，要做是否必要，有无其它更好的方法？为什么要干，要做是否必要，有无其它更好的方法？瞭解目的，弄清目标、方向。瞭解目的，弄清目标、方向。改善對象是什么改善對象是什么?改善的目的是什么改善的目的是什么?做什么做什么?WhoWho何人何人(1).谁来干，为什么要此人做。是否可找其它人来做谁来干，为什么要此人做。是否可找其它人来做?(2).有谁可以做得更好有谁可以做得更好?有无其它更合适的人？有无其它更合适的人？(3).人的组合或工作分担恰当否人的组合或工作分担恰当否?确认唯一主办者，确认唯一主办者，选定协办者，考虑相关者。选定协办者，考虑相关者。(4).作业者之间或作业者与机器作业者之间或作业者与机器,工具间之关系有重新检讨的必要工具间之关系有重新检讨的必要?WhenWhen何时何时包括开始时间、中间进度及完成期限。包括开始时间、中间进度及完成期限。(1).可否改变时间可否改变时间,顺序顺序?(2).可否改变作业发生之时刻可否改变作业发生之时刻,时期或时间时期或时间?(3).何时做最好何时做最好?WhereWhere何处何处(1).在何处做在何处做?为什么在此处做？为什么在此处做？(2).哪个部门干，是否在别处做的效率较好哪个部门干，是否在别处做的效率较好?有无有无其它更合适的地方？其它更合适的地方？(3).发生在何处发生在何处?(4).作业者或作业的地点是否适当作业者或作业的地点是否适当?WhyWhy为何为何(1).将所有事物先怀疑多次将所有事物先怀疑多次,再作深入的追究再作深入的追究?干到什么程度，如何更好，干到什么程度，如何更好，(2).多方质问多方质问,检讨检讨,并找出最好的改善方案并找出最好的改善方案.不论何种状不论何种状况皆有替代案，状况变化亦能调适为最佳案。况皆有替代案，状况变化亦能调适为最佳案。(3).为何要如此做为何要如此做?(4).为何要用目前的机器为何要用目前的机器,人来做这种工作人来做这种工作?HowHow如何如何(1).如何使方法如何使方法,手段更简单手段更简单?提建设性的新意见提建设性的新意见(2).情形到底是如何情形到底是如何?选择可行及可成的方式及方法。选择可行及可成的方式及方法。(3).如何使作业方法简化如何使作业方法简化,以减少劳力以减少劳力,降低成本降低成本?(4).要如何来做要如何来做?为什么要这样做，有无更合适方法？为什么要这样做，有无更合适方法？HowHowmuchmuch几何几何要花多少钱，能赚多少钱，要花多少钱，能赚多少钱，以有限资源作最大利益的投入以有限资源作最大利益的投入头脑风暴法头脑风暴法（BrainStorming,BS）脑力脑力激荡激荡头脑风暴法的实行规则和要点头脑风暴法的实行规则和要点集体创造思维方法。人数一般不超过集体创造思维方法。人数一般不超过12人，不少于人，不少于5人。人。每个人围绕中心议题，每个人围绕中心议题，都有机会在小组内将自己的全部想都有机会在小组内将自己的全部想法和盘托出。法和盘托出。独立见解、随心所欲，毫无顾忌、畅所欲言、激发灵感，独立见解、随心所欲，毫无顾忌、畅所欲言、激发灵感，以以“无所不可无所不可”的态度来进行脑力激荡。的态度来进行脑力激荡。轮流提出点子，一次只能提出一个点子。轮到某个人时，轮流提出点子，一次只能提出一个点子。轮到某个人时，如果他没有什么点子可贡献，可以放弃。如果他没有什么点子可贡献，可以放弃。构想的点子愈多愈好。想法越不受现实束缚越好，哪怕是构想的点子愈多愈好。想法越不受现实束缚越好，哪怕是不着边际或极端，主意越多，寻找到最佳方案可能性越大不着边际或极端，主意越多，寻找到最佳方案可能性越大参与者可补充他人观点；但参与者可补充他人观点；但不可盲目附合他人的发言。不可盲目附合他人的发言。集结他人的构想，力求改善，寻求合并和改进，转化成更集结他人的构想，力求改善，寻求合并和改进，转化成更好的建议。好的建议。对所提出的构想进行回顾，可能变化或组合成新的构想。对所提出的构想进行回顾，可能变化或组合成新的构想。对构想进行编号，提请大家注意，再加几个就到对构想进行编号，提请大家注意，再加几个就到个了个了提出有创意的观点时应多一些鼓励。提出有创意的观点时应多一些鼓励。主持人要引导大家多提意见，拼出思想火花，剌激大家思主持人要引导大家多提意见，拼出思想火花，剌激大家思考，思考可以搭便车，比如猫，便想到花猫、黑猫考，思考可以搭便车，比如猫，便想到花猫、黑猫。在白板上记录所有点子，让人人都看得到在白板上记录所有点子，让人人都看得到禁禁止止批批评评或或评评价价，拒拒绝绝裁裁判判性性的的思思想想或或评评论论：会会议议中中不不管管构构想想好好坏坏，绝绝不不加加以以批批评评或或反反对对。即即使使提提出出不不同同意意见见，也也要欢迎。对评判留在会后进行。要欢迎。对评判留在会后进行。一直激荡到每个人都说一直激荡到每个人都说“放弃放弃”，或是直到时间到了。，或是直到时间到了。会议时间控制在会议时间控制在40分钟到分钟到1小时。小时。澄清阶段澄清阶段澄清阶段澄清阶段参与者重温各种观点；参与者重温各种观点；确保每位参与者了解所有观点；确保每位参与者了解所有观点；在会议结束时对观点作出评估。在会议结束时对观点作出评估。整理并传达。整理并传达。IEIE工作简化法工作简化法 四巧技术 取消取消(排除排除)：排除浪排除浪费、排除不必要的作、排除不必要的作业。在经过在经过“完成了什么？完成了什么？”“是否必要是否必要”及及“为什么为什么”等问题的提问，等问题的提问，而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善的最而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，是不需投资的佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，是不需投资的一种改进，是改进的最高原则。一种改进，是改进的最高原则。如：合理布置，减少搬运。取消不必要的外如：合理布置，减少搬运。取消不必要的外观检查。合并合并(组合组合)：对于无法取消而又必要者，是否能：对于无法取消而又必要者，是否能配合作配合作业、同、同时进行、合并作行、合并作业，以达到省时简化的目的。，以达到省时简化的目的。如：如：合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作，操作，集中在一起，集中在一起，改为由一人或一台设备完成，以减少改为由一人或一台设备完成，以减少处理的手续。处理的手续。一一边加工一加工一边检查。把几个印章合并一起盖。把几个印章合并一起盖 重排：重排：改改变次序、改用其他方法、改用次序、改用其他方法、改用别的的东西。西。经过取经过取消合并后，可再根据消合并后，可再根据“何人、何处、何时何人、何处、何时”三提问进行重排，三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。如：将工作台、使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。如：将工作台、机器，以及储运处的布置重新调整，以减少搬运的距离。机器，以及储运处的布置重新调整，以减少搬运的距离。用用台台车搬运代替徒手搬运。搬运代替徒手搬运。也许要变更操作或检验的顺序。也许要变更操作或检验的顺序。更更换材料。材料。简化：简化：连接更合理、使之更接更合理、使之更简单、去除多余、去除多余动作。作。经过取经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用用最简单消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用用最简单的设备工具代替复杂的设备、工具或用较简单、省力、省时的设备工具代替复杂的设备、工具或用较简单、省力、省时的动作代替繁重的动作。以节省人力、时间及费用。的动作代替繁重的动作。以节省人力、时间及费用。如：如：改改变布置，使布置，使动作作边境更境更顺畅。使机器操作更。使机器操作更简单。使零件。使零件标准化，减少材料种准化，减少材料种类。防错法防错法愚巧法愚巧法防呆法防呆法 请将左边东西放入盒请将左边东西放入盒请将左边东西放入盒请将左边东西放入盒内：内：内：内：相信每一个人都相信每一个人都会做对。想要做错也会做对。想要做错也不可能，因为不同的不可能，因为不同的形状根本就放不进去。形状根本就放不进去。所有的治工具所有的治工具,制程设计制程设计,都必须考虑到人的因素都必须考虑到人的因素,以最大限以最大限度保护作业者度保护作业者,使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意、疲使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意、疲劳也不会发生错误而探索出来的一种方法。例如劳也不会发生错误而探索出来的一种方法。例如:双手按钮双手按钮开关的冲床。一切差错的发生开关的冲床。一切差错的发生,决不是归咎于作业者的决不是归咎于作业者的“不不小心小心”便算了结便算了结.所有的差错都是可以事先避免的所有的差错都是可以事先避免的,只要设只要设计出良好的制程计出良好的制程.重视技术支持，将问题显在化，减少对员重视技术支持，将问题显在化，减少对员工技能的依赖，工技能的依赖，“傻瓜机傻瓜机”原理：做到原理：做到“傻瓜傻瓜”都能达标。都能达标。(一一一一)使作业不依赖感官，不需要注意力。使作业不依赖感官，不需要注意力。使作业不依赖感官，不需要注意力。使作业不依赖感官，不需要注意力。即使人为疏忽也即使人为疏忽也不会发生错误的构造；信号红同时有声音，二重三重判断不会发生错误的构造；信号红同时有声音，二重三重判断(二二二二)使作业不需要经验、直觉及专门知识与高度的技能。使作业不需要经验、直觉及专门知识与高度的技能。使作业不需要经验、直觉及专门知识与高度的技能。使作业不需要经验、直觉及专门知识与高度的技能。考虑治具及工具机械化。考虑治具及工具机械化。(三三三三)不需要专门知识与高度的技能。不需要专门知识与高度的技能。不需要专门知识与高度的技能。不需要专门知识与高度的技能。具有不管是谁或在何具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造。时工作都不会出差错的构造。使作业的动作轻松：区分颜色容易看，放大标示，加上把使作业的动作轻松：区分颜色容易看，放大标示，加上把手容易拿，或使用搬运器具。手容易拿，或使用搬运器具。(四四四四)不需要做高难度和高危险性的动作。不需要做高难度和高危险性的动作。不需要做高难度和高危险性的动作。不需要做高难度和高危险性的动作。装设无法马虎、装设无法马虎、勉强的装置。使作业员的动作轻松化勉强的装置。使作业员的动作轻松化,安全化的构造安全化的构造四项基本原则四项基本原则实施愚巧法的两大具体方法实施愚巧法的两大具体方法控制式防错控制式防错注意式防错注意式防错控制式控制式防错的五大方法防错的五大方法定位插座法定位插座法如：带地线插座、电脑如：带地线插座、电脑如：带地线插座、电脑如：带地线插座、电脑USBUSB接口接口接口接口光电开关法光电开关法：如：电梯门如：电梯门如：电梯门如：电梯门通过法通过法：如：通规、止规如：通规、止规如：通规、止规如：通规、止规形状法形状法：如：装配基准线：如：装配基准线：如：装配基准线：如：装配基准线错列法错列法如：定置定位、定点定容定量如：定置定位、定点定容定量如：定置定位、定点定容定量如：定置定位、定点定容定量注意式注意式防错的五大方法防错的五大方法标准化法标准化法如：简化零件组数，减少作业失误如：简化零件组数，减少作业失误如：简化零件组数，减少作业失误如：简化零件组数，减少作业失误颜色区分法颜色区分法如：设备故障灯（红、黄、蓝）如：设备故障灯（红、黄、蓝）如：设备故障灯（红、黄、蓝）如：设备故障灯（红、黄、蓝）检查表法：检查表法：如：设备点检表如：设备点检表如：设备点检表如：设备点检表声音法：声音法：如：自动检查装置如：自动检查装置如：自动检查装置如：自动检查装置提示法：提示法：如：安全标记、设备清扫如：安全标记、设备清扫如：安全标记、设备清扫如：安全标记、设备清扫点标记、油位线、电压表上下限点标记、油位线、电压表上下限点标记、油位线、电压表上下限点标记、油位线、电压表上下限质质量量管管理理常常用用的的七七种种工工具具QCQC老七种老七种工具工具排列图排列图排列图排列图分层法分层法分层法分层法直方图直方图直方图直方图散布图散布图散布图散布图因果因果因果因果分析图分析图分析图分析图对策表对策表对策表对策表控制图控制图控制图控制图一排列图：一排列图：原原原原理理理理：（柏柏拉拉图图）80/20原原理理，关关键键的的少少数数和和无无关关紧紧要要的的多多数数，寻寻找找影影响响质质量量主主要要问问题题的的工工具具。横横横横坐坐坐坐标标标标：表表示示影影响响质质量量的的各各种种因因素素；左左左左纵纵纵纵坐坐坐坐标标标标：表表示示频频数数(件件数数、金金额额、工工时时等等)右纵坐标：右纵坐标：右纵坐标：右纵坐标：表示频率（以百分比表示）表示频率（以百分比表示）件件(频数频数)50-40-30-20-10-0N=12336262312101629%29%42%42%69%69%79%79%87%87%10075-50-25-0(频率频率)ABCDE其它其它8020原理80的价值是来自变量的价值是来自变量20的因子，其余的因子，其余20的价值来自的价值来自80的因子，（重要的少数，琐碎的多数）。的因子，（重要的少数，琐碎的多数）。8020原理原理对管理者在时间管理上理要启示：避免将时间花在琐碎的对管理者在时间管理上理要启示：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了多数问题上，因为就算你花了80的时间，你也只能取得的时间，你也只能取得20的成效，而花在解决重要少数问题上，你只要花的成效，而花在解决重要少数问题上，你只要花20的时间，即可取得的时间，即可取得80的成效。公司的的成效。公司的80的收入是由其的收入是由其全部产品中的全部产品中的20所赚得的；生产线上的所赚得的；生产线上的80的故障，发的故障，发生在生在20的机器上；的机器上；80的人事问题，是为的人事问题，是为20的员工引的员工引起的。起的。事实上，你的问题有事实上，你的问题有80是由少数几件重要的事是由少数几件重要的事情所引起的。情所引起的。实例1：在存货管理上，有在存货管理上，有“A、B、C分类法分类法”A代表重要少数，这代表重要少数，这类存货量少价值高，它们应备受重视而享有最佳的存货管类存货量少价值高，它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的记录，最充裕的订货等待时间，最小心理，包括最完整的记录，最充裕的订货等待时间，最小心的保管等。的保管等。C类存货则指类存货则指“琐碎的多数琐碎的多数”这类存货量多而价值低，可这类存货量多而价值低，可以最简单的管理，必须注意，所花的管理费用可能超过这以最简单的管理，必须注意，所花的管理费用可能超过这些物品的本身价值。一般情况下些物品的本身价值。一般情况下,负责存货者发觉这类物品负责存货者发觉这类物品用完时才设法补充。用完时才设法补充。B类存货则指界于类存货则指界于C类与类与A类之间的货品，这类货品存货管类之间的货品，这类货品存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至安全库存理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至安全库存量时，应自动增补存货。量时，应自动增补存货。实实实实 例例例例2 2：某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上班三、四个小时，他很惊奇地发现，这三，四个小时所做班三、四个小时，他很惊奇地发现，这三，四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花在最重要的工作上，这或间既然被迫缩短，他只好将它花在最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能和提高工作效率的主要原因。许是他得以维护工作效能和提高工作效率的主要原因。如可供完成工作的时间为八小时，如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成。如可供则工作将在八小时内完成。如可供完成工作的时间被增加为十小时，完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改为十小时内完成。则同样的工作将改为十小时内完成。工作将被扩展，以便填满可供完工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时间成工作的时间。帕金森帕金森定律定律二因果分析图二因果分析图（鱼骨图、树枝图）（鱼骨图、树枝图）（鱼骨图、树枝图）（鱼骨图、树枝图）能能系系统统地地分分析析和和寻寻找找影影响响质质量量的的原原因因。找找出出关关键键原原因因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、检测人、机、料、法、环、检测人、机、料、法、环、检测人、机、料、法、环、检测特特 性性中原因中原因中原因中原因大原因大原因小原因小原因细小原因细小原因因果分析图的形式因果分析图的形式因果分析图的形式因果分析图的形式 直直方方图图形形式式三对策表：三对策表：三对策表：三对策表：(检查表、调查表检查表、调查表检查表、调查表检查表、调查表)是统计图表的一种，是记是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。录收集数据的一种好形式，格式多种多样。四直方图：四直方图：四直方图：四直方图：将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，通过工序能力估算生产过程不合格品率。掌握工序能力，通过工序能力估算生产过程不合格品率。质量特性值质量特性值3691215162124273040-30-20-10-0频数频数样本序号（时间）样本序号（时间）样本序号（时间）样本序号（时间）246810121416182022246810121416182022质质质质量量量量特特特特性性性性值值值值UCLUCLCLCLLCLLCL五散布图与相关分析：五散布图与相关分析：五散布图与相关分析：五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。六控制图六控制图六控制图六控制图（管理图）：（管理图）：（管理图）：（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。否处于稳定状态。七分层法七分层法七分层法七分层法1时间：不同日期班次时间：不同日期班次2操作者：男、女、新、老、工龄、文化操作者：男、女、新、老、工龄、文化3操作方法：工艺、作业环境操作方法：工艺、作业环境4原材料：进料时间、供料单位、成份原材料：进料时间、供料单位、成份5使用设备：不同型号、工装夹具、模具使用设备：不同型号、工装夹具、模具6检测手段：不同仪表仪器、测量者检测手段：不同仪表仪器、测量者7按产生废品的缺陷项目分层按产生废品的缺陷项目分层8其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件分层法是分析处理质量问题成败的关键。分层法是分析处理质量问题成败的关键。亲亲亲亲和和和和图图图图法法法法 关关关关联联联联图图图图法法法法 系系系系统统统统图图图图法法法法 矩矩矩矩阵阵阵阵图图图图法法法法 箭箭箭箭形形形形图图图图法法法法过过过过程程程程决决决决策策策策程程程程序序序序图图图图法法法法矩矩矩矩阵阵阵阵数数数数据据据据解解解解析析析析法法法法新新QCQC七大手法七大手法亲和图法的基本图形亲和图法的基本图形 问题点问题点问题点问题点3 3要因要因要因要因1 1462573问题点问题点问题点问题点1 1问题点问题点问题点问题点2 2关联图法有基本图形关联图法有基本图形检验时间不够检验时间不够作业时间紧张作业时间紧张操作相当粗糙操作相当粗糙竞争意识不足竞争意识不足忽视作业指导书忽视作业指导书检验不充分检验不充分废品无废品无废品无废品无法减少法减少法减少法减少不能抓往关键和决巧不能抓往关键和决巧工作中闲谈多工作中闲谈多由于操作岗位由于操作岗位固定而保化固定而保化对工作对工作不满不满容易疲劳容易疲劳年龄大年龄大检查检查差错差错不明确要点不明确要点急于操作急于操作指导训练指导训练不足不足操作岗位不稳定操作岗位不稳定质量观念不强质量观念不强不了解废品内容不了解废品内容由于批评而不高兴由于批评而不高兴兼务农业兼务农业不愿与不喜欢的不愿与不喜欢的人一起工作人一起工作人员不够人员不够出勤率出勤率不稳定不稳定关关联联图图L型矩阵图：型矩阵图：从因素从因素L和因素和因素R的交点得到构思的要点，的交点得到构思的要点，来有效地解决问题。来有效地解决问题。RLRR1R2R3RiRnLL1L2L3LJO构思的构思的构思的构思的要点要点要点要点Lm网络计划技术是一种组织生产和进行企业生产计划管理的科网络计划技术是一种组织生产和进行企业生产计划管理的科学方法。运用这种方法编制计划，叫做网络计划技术。学方法。运用这种方法编制计划，叫做网络计划技术。4125894673ABGKQFDCIJHE235424231网络计划技术的概念网络计划技术的概念网络计划技术的概念网络计划技术的概念A0A0C1C1C2C2Z ZB1B1B2B2BgBgC3C3CrCrDsDsD2D2D1D1A1A1A2A2A3A3ApAp过程决策程序图法过程决策程序图法(PDPC)研究提高研究提高机器机器机器机器转速转速机种动机种动作各不作各不相同相同从速度快的机从速度快的机械为典型研究械为典型研究加快速度加快速度研究设备的改研究设备的改造部分造部分其它机件其它机件照样安排照样安排决定改造方案决定改造方案研究适当的研究适当的库存量库存量研究原材料半研究原材料半成品的库存量成品的库存量生产能力不足生产能力不足预先作好采用预先作好采用新规程的安排新规程的安排收集机收集机械厂的械厂的情报情报确保确保零件零件购入购入确保确保内制内制零件零件利用利用午休午休工作工作建立间接建立间接部门的部门的协作体制协作体制提高提高产品产品A的的生产生产率率20%部件部件的的调配调配提高制造产提高制造产品的劳动生品的劳动生产率产率目标提高目标提高10%研究劳动研究劳动保护条件保护条件A1A2A3A1A2A0E1C1C2D2D1C3提高生产率的提高生产率的提高生产率的提高生产率的PDPC(PDPC(PDPC(PDPC(类型类型类型类型1)1)1)1)全图全图全图全图检查因加快速度面检查因加快速度面引起的废品引起的废品如废品率超过如废品率超过2%要检查原因改变要检查原因改变条件条件加快加快10%是是可能的可能的应用于其它机应用于其它机械械,力求力求加速加速依靠其他公司依靠其他公司和估计和估计编制适时的资编制适时的资料定货目录料定货目录加强内制零件加强内制零件生产工艺的管生产工艺的管理理人工控制人工控制研究自制产品研究自制产品改为外购改为外购决心采用新规程决心采用新规程增加小组人员增加小组人员更换编制更换编制利用午休工作利用午休工作提高生产率提高生产率10%为了事先防止因加为了事先防止因加快速度造成机械故快速度造成机械故障，要重复进行检障，要重复进行检查查制造五台制造五台设备生产设备生产率提高率提高10%进行永久改进行永久改造造引进新规格引进新规格的探讨与实的探讨与实施施部件供应可部件供应可以提高以提高20%提高提高A产产品生产率品生产率20%不成功不成功成功成功A4B1A5E10ZD3C5C4新新QC七大手法特色七大手法特色(1)主要使用语言资料。主要使用语言资料。(2)充实计划的方法。充实计划的方法。P1亲和图法、关连图法（策划问题）亲和图法、关连图法（策划问题）P2矩阵图法、系统图法（展开方案）矩阵图法、系统图法（展开方案）P3箭形图法、箭形图法、PDPC法（实施计划）法（实施计划）(3)促使所有关系人员协力，有组织的进行问题解决。促使所有关系人员协力，有组织的进行问题解决。D DA AC CP PPDCAPDCA管理循环管理循环控控制制跟跟进进状状况况共共有有PDCA调整差异调整差异找出原因找出原因发现问题发现问题交付任务交付任务工作分配工作分配健全的判断健全的判断方针方针策略策略目标目标问问题题解解决决建建立立基基准准拟定拟定计划计划方案方案PP计划计划计划计划 DD实施实施实施实施CC检查检查检查检查AA处理处理处理处理（戴明环）（戴明环）（戴明环）（戴明环）建立标准，确实遵守，将当前建立标准，确实遵守，将当前流程稳定下来，才能进行下一流程稳定下来，才能进行下一个个PDCA循环。循环。SDCA“维持维持”，标准化和稳定，标准化和稳定现有的流程；现有的流程；PDCA“改进改进”，提高流程的水，提高流程的水准准特 点循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。不断地提高。不断地提高。不断地提高。APCDAPCD A A C D C DA PA PC C D D A P A P D D大环套小环，小环保大环，大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是企业是大环，部门、车间是中环，班组是小环，大环是中环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则小环的母体或依据，小环则是大环的分解和保证。是大环的分解和保证。PDCA是一个综合性循环是一个综合性循环PDCA循环四个阶段还有循环四个阶段还有交叉，并非截然分开，在交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查，计划，边实施，边检查，边总结，边调整计划，不边总结，边调整计划，不能机械地去转动能机械地去转动PDCA循循环。环。PCDPCDAPCDAPCD开展改善活动的意义开展改善活动的意义“管管理理”就就是是要要“改改善善”，有有“改改善善”才才谈谈得得上上“管管理理”。PDCAPDCA循循环环，就就是是不不停停地地改改善善，永永无无休休止止地地追追求求完完美美。“科科学学管管理理”不不再停留于口号，要利用科学的改善技巧，进行实际改善。再停留于口号，要利用科学的改善技巧，进行实际改善。企业经营企业经营品质提高品质提高PDCPDCA A循环循环循环循环有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力的企业的企业的企业的企业ISO9000日常管理日常管理TPM、TQM等等改善活动改善活动PDCA循环的四个阶段循环的四个阶段八个步骤和常用的统计工具的关系八个步骤和常用的统计工具的关系 阶阶段段步步骤骤方方 法法P P1找出存在的找出存在的质量问题质量问题（可用排列（可用排列图、直方图、图、直方图、控制图等工控制图等工具）具）2找出存在质找出存在质量问题的原量问题的原因（可用因因（可用因果分析图）果分析图）A B C D E1 1P P3找出存在找出存在质量问题质量问题的主要原的主要原因（可用因（可用排列图、排列图、散布图）散布图）4制订对策制订对策计划（针计划（针对主要原对主要原因，订好因，订好措施）措施）应用应用“5WIH”来核对措施是否落实来核对措施是否落实1Why为什么要干为什么要干2Where哪一个部门干哪一个部门干3Wat干到什么程度干到什么程度4Who谁来干谁来干5When何时完成何时完成6HOW如何干如何干.X=50YXPDCAPDCAPDCAPDCA循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具2 2D D 5 实施计划实施计划要求：严格按计划执行。要求：严格按计划执行。C C 6检查效果检查效果（可用排（可用排列图、直列图、直方图和散方图和散布图）布图）A A7总结经验，总结经验，巩固成绩巩固成绩把工作结果纳入有关的标准、规定和制度把工作结果纳入有关的标准、规定和制度SDCA、PDCA这两个循环的最后一个阶这两个循环的最后一个阶段，段，“处置处置”系指工作的标准化和稳定化。系指工作的标准化和稳定化。8遗留问题，遗留问题，转入下一转入下一个个PDCA循循环环反映到下一个循环的计划中去，从步骤反映到下一个循环的计划中去，从步骤1开开始。始。PDCAPDCAPDCAPDCA循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具YXX=50.3 3日本管理人员三件事日本管理人员三件事 人际关系及员工参与的重要性。人际关系及员工参与的重要性。人际关系及员工参与的重要性。人际关系及员工参与的重要性。质量圈发展了内部的辅导员体制，促进员工之间相互启发。质量圈发展了内部的辅导员体制，促进员工之间相互启发。持续改善流程、产品的方法及其价值。持续改善流程、产品的方法及其价值。持续改善流程、产品的方法及其价值。持续改善流程、产品的方法及其价值。在时机上完美地配合了日本以在时机上完美地配合了日本以“改善改善”的手法来经营企业，的手法来经营企业，有助于管理人员及督导人员，检查及改善他们的工作流程。有助于管理人员及督导人员，检查及改善他们的工作流程。PDCAPDCA循环广为人知，发展成为深入人心且永无止境的改善循环广为人知，发展成为深入人心且永无止境的改善循环广为人知，发展成为深入人心且永无止境的改善循环广为人知，发展成为深入人心且永无止境的改善循环，用以管理人员及生产的实用性。循环，用以管理人员及生产的实用性。循环，用以管理人员及生产的实用性。循环，用以管理人员及生产的实用性。5WIH（为何、何事、何处、何时、何人以及如何）的方法，（为何、何事、何处、何时、何人以及如何）的方法，广泛地使用，作为质量圈、解决问题以及管理人员从事改善广泛地使用，作为质量圈、解决问题以及管理人员从事改善项目时的一个检查表。项目时的一个检查表。五五个个“为为什什么么”对任何事、问题对任何事、问题对任何事、问题对任何事、问题,常可提出来研究常可提出来研究常可提出来研究常可提出来研究,连续问五个为什么？连续问五个为什么？连续问五个为什么？连续问五个为什么？管理强调管理强调“意识意识”！肯问、会问、常问！肯问、会问、常问“为什么为什么”“视而不见视而不见”是管理上的最大弊病，视是管理上的最大弊病，视:看出有疑问的地方，看出有疑问的地方，一位新干部，对周围发生的一些事物感受特别多，为什么他一位新干部，对周围发生的一些事物感受特别多，为什么他们要这样干？为什么和我以前所在企业做得不一样？们要这样干？为什么和我以前所在企业做得不一样？呆久了这种感受就没了，司空见惯，视而不见，学贵知疑呆久了这种感受就没了，司空见惯，视而不见，学贵知疑熟练的无能：天天用同一种方法，处理同样的事，没改变，熟练的无能：天天用同一种方法，处理同样的事，没改变，没进步没进步.自我挑战：目标意识。自我挑战：目标意识。怎样找到企业管理中的深层问题？怎样找到企业管理中的深层问题？上上上上表表表表还还还还可可可可以以以以进进进进一一一一步步步步深深深深化化化化，如如如如：“管管管管理理理理松松松松散散散散”和和和和“指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统失灵失灵失灵失灵”深化分析如下：深化分析如下：深化分析如下：深化分析如下：问题点问题点问题点问题点治标（表层原因）治标（表层原因）治标（表层原因）治标（表层原因）治本（深层原因）治本（深层原因）治本（深层原因）治本（深层原因）工人工人离职离职率高率高扣款原因不明扣款原因不明干部乱扣工人干部乱扣工人工资发放缓慢工资发放缓慢管理松散管理松散指挥系统失灵指挥系统失灵数据作业不够先进数据作业不够先进领导干部观念有偏差领导干部观念有偏差假假报报表表假数据假数据缺少稽核和严惩措施缺少稽核和严惩措施管理人员失职缺少连带责任管理人员失职缺少连带责任报表系统本身缺少科学性报表系统本身缺少科学性数据作业不够先进难数据作业不够先进难于稽核；管理松散数于稽核；管理松散数据作业不够先进据作业不够先进管理管理松散松散指挥指挥系统系统失灵失灵干部素质差干部素质差不能做到不能做到格杀勿论格杀勿论格杀后又格杀后又让谁来？让谁来？管理管理投入少投入少优秀优秀人才人才留不住留不住对管理对管理重视不够重视不够干部工作干部工作环境差环境差干部管理干部管理方法不善方法不善于是有如下的治本对策于是有如下的治本对策于是有如下的治本对策于是有如下的治本对策问题问题问题问题深层原因深层原因深层原因深层原因对对对对 策策策策工工人人离离职职率率高高假假报报表表假数据假数据对对管管理理重重视视不不够够、干干部部工工作作环环境境差差、干干部部管管理理方方法不善法不善高高薪薪用用人人责责任任随随之之加加重重；一一票票否否决决制制，做做假假者者格格杀杀勿勿论论；废废除除加加班班上上的的疲疲劳劳战战术术，优优化化干干部部工工作作环环境境；管管理理高高层层学学习习用用人人及及授授权权艺艺术术；干干部部工工资资砍砍成成两两段段，实行目标责任制实行目标责任制重复地问着，重复地问着，“为什么？为什么？”应用一般常识和低应用一般常识和低成本的方式，成本的方式，可以确认出问题的原因以及采取可以确认出问题的原因以及采取对策。视问题的复杂程度，质疑对策。视问题的复杂程度，质疑“为什么为什么”的的次数可能多于或少于次数可能多于或少于5次。然而，人们倾向于看次。然而，人们倾向于看到表面问题，就立下结论，而把木屑洒在上面，到表面问题，就立下结论，而把木屑洒在上面，以为就解决了问题。以为就解决了问题。属于属于“个人导向个人导向”改善活动改善活动公司通过制度化的奖励措施，公司通过制度化的奖励措施，激励激励全体全体员工参与，员工参与，拥有拥有改善问题的意识与意愿，要求员工主工关注自己身边的改善问题的意识与意愿，要求员工主工关注自己身边的问题，积极自动地提出并有效运用改善的手法与工具实问题，积极自动地提出并有效运用改善的手法与工具实施施(提案原则上要员工自主实施提案原则上要员工自主实施)。经合理化委员会审议，评价效果。经合理化委员会审议，评价效果。日本提案建议活动日本提案建议活动借此制度激发员工对现场改善的兴趣，鼓励员工多提出建借此制度激发员工对现场改善的兴趣，鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。议，无论他们的建议有多小。鼓励员工用口头方式与上司谈论他们的提案，在交出提案鼓励员工用口头方式与上司谈论他们的提案，在交出提案单之前，即能付之实施。单之前，即能付之实施。提案建议制度是一个很有价值的机会，使管理阶层协助作提案建议制度是一个很有价值的机会，使管理阶层协助作业员处理问题。供现场双方沟通以及员工自我发展之用。业员处理问题。供现场双方沟通以及员工自我发展之用。培养、开发具有改善意识及自律化的员工，管理阶层并不培养、开发具有改善意识及自律化的员工，管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额经济利益。期望能从每一个提案中，获得巨额经济利益。开展提案活动的原则1.不拒绝任何提案，并坚持不懈不拒绝任何提案，并坚持不懈2.表扬先进，不指责后进个人表扬先进，不指责后进个人3.评价定级办法要便捷、操作性强评价定级办法要便捷、操作性强4.奖金一定要兑现奖金一定要兑现5.提案表格要便于填写提案表格要便于填写6.对被拒绝的提案，要对提案人说明和指导对被拒绝的提案，要对提案人说明和指导员工的广泛参与对经营目标的贡献是很难核算的！员工的广泛参与对经营目标的贡献是很难核算的！几千双眼睛要比老板的一双眼睛更能看到问题！几千双眼睛要比老板的一双眼睛更能看到问题！任何时候都不能打击员工提案的积极性任何时候都不能打击员工提案的积极性QCCQCC 品质圈制度品质圈制度 是指由基层员工组成的小组，经过适当训练之后，通过定期是指由基层员工组成的小组，经过适当训练之后，通过定期的会议及其他活动，由组员主动地提出、讨论及解决与工作的会议及其他活动，由组员主动地提出、讨论及解决与工作成效有关的各种问题。成效有关的各种问题。工作工作工作工作阶段阶段阶段阶段序序序序号号号号工作项目工作项目工作项目工作项目主要内容主要内容主要内容主要内容准备准备阶段阶段P P1QCC品管圈品管圈现状状诊断断诊断断报告告2成立成立QCC品管圈推行品管圈推行委委员会会品管圈活品管圈活动章程章程建建议推行委推行委员会名会名单3基基础培培训N7培培训.统计方法培方法培训实施实施阶段阶段D D4品管圈品管圈选题理由理由选题检查表表5品管圈品管圈课题选定定课题的决定的决定6品管圈注册登品管圈注册登记QCC品管圈登品管圈登记表表7制定品管圈推行制定品管圈推行计划划活活动计划表划表主要作主要作业流程流程图8现状状调查，发掘掘问题现状状调查表、排列表、排列图9目目标值设定定柏拉柏拉图、直方、直方图10 原因分析原因分析因果因果图.系系统图.关关联图工作工作工作工作阶段阶段阶段阶段序序序序号号号号工作项目工作项目工作项目工作项目主要内容主要内容主要内容主要内容实施实施阶段阶段D D11原因原因验证原因原因验证分析分析统计表表12制定制定对策工作策工作计划划进度度 对策措施策措施实施施计划表划表13对策策试行，行，检讨对策策对策策验证分析分析统计表表14实施施实施施计划及划及过程程记录检查检查阶段阶段C C15效果效果检查社会效益、社会效益、经济效益效益16巩固措施和巩固措施和标准化准化作作业标准、技准、技术规范范17总结及下一步打算及下一步打算遗留留问题的提出的提出总结总结阶段阶段A A18品管圈活品管圈活动记录汇总会会议记录、培、培训记录、改善措施各改善措施各项原始原始记录19品管圈成果品管圈成果报告告编写写品管圈成果品管圈成果报告告/论文文20成果成果发表交流表交流发表用投影片表用投影片序序序序号号号号类类类类型型型型特特特特点点点点活动活动活动活动周期周期周期周期难难难难度度度度主题内容主题内容主题内容主题内容举例举例举例举例适用适用适用适用场所场所场所场所1现现现现场场场场型型型型以以现场管理改善管理改善为核核心，改心，改进现场管理人、管理人、机、料、法机、料、法环等要素等要素中的一个或几个方面；中的一个或几个方面；课题小，小，问题集中，集中，解决速度快，容易出解决速度快，容易出成果成果活活动周周期期短短一一般般提高提高产品品和工序和工序质量；降低量；降低损耗和耗和报废；生；生产环境改善境改善设备改善改善生生产、品品质、设备、仓库等等部部门工工作作场所所现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型的种类序序序序号号号号类类类类型型型型特特特特 点点点点活动活动活动活动周期周期周期周期难难难难度度度度主题内容主题内容主题内容主题内容举例举例举例举例适用适用适用适用场所场所场所场所2攻攻攻攻关关关关型型型型以技以技术或工或工艺课题攻关攻关为核心，核心，进行某一方面的行某一方面的工工艺或技或技术的突的突破改破改进活活动周期周期较长较大大产品技品技术改良；改良；工工艺改改进；改；改进产品缺陷；模具品缺陷；模具设计改改进，设备技改等技改等生生产、技、技术、开、开发、设备等部等部门工作工作场所所3服服服服务务务务型型型型以改善服以改善服务质量量为核心，推核心，推动服服务工作工作标准化、准化、程序化、科学化，程序化、科学化，提高服提高服务经济效效益和社会效益益和社会效益为目的目的活活动周期周期有有长有短有短一一般般提高提高为顾客服客服务意意识；提高；提高员工工对工作的工作的满意度；意度；提高提高员工工满意度；意度；提高服提高服务水平；水平；降低客降低客户抱怨率抱怨率等等销售、人售、人力力资源管源管理、行政理、行政等部等部门工工作作场所所序序序序号号号号类类类类型型型型特特特特点点点点周周周周期期期期难难难难度度度度主题内容主题内容主题内容主题内容举例举例举例举例适用适用适用适用场所场所场所场所4管管管管理理理理型型型型以改善管理以改善管理质量和水平量和水平为核核心，提高管理心，提高管理效能效能为目的，目的，涉及企涉及企业管理管理的各方面的各方面周周期期有有长有有短短较大大提高沟通效率和提高沟通效率和效果；增效果；增强强培培训效果；降低管理效果；降低管理费用；减少安全用；减少安全事故；提高管理事故；提高管理人人员的的领导能力能力生生产.采采购.物料物料设备.行政行政.HR等部等部门.工工作作场所所5创创创创新新新新型型型型以工作以工作创新新为核核心，涉及技心，涉及技术、管理、服管理、服务。活。活动结果从无到有，果从无到有，不需要不需要对历史状史状况况进行行调查，关，关键点在于突破口点在于突破口的的选定定活活动周周期期长较大大新技新技术开开发；产品品创新；服新；服务创新；管理新；管理创新；新；营销创新新技技术开开发、营销、人、人力力资源管源管理等部理等部门工作工作场所所1 1选定课题，确定目标（选定课题，确定目标（选定课题，确定目标（选定课题，确定目标（1010分）分）分）分）（1）选选题题是是否否明明确确，是是否否符符合合工工厂厂方方针针目目标标，并并应应结结合合工工厂方针目标来说明选题的重要性。厂方针目标来说明选题的重要性。（2）课题和的选择是否有充分的数据加以说明。）课题和的选择是否有充分的数据加以说明。（3）选题的过程是否清楚。）选题的过程是否清楚。QCC小组活动程序及成果评价2 2分析问题存在的主要原因（分析问题存在的主要原因（分析问题存在的主要原因（分析问题存在的主要原因（1515分）分）分）分）（1）能否发动全组人员，较全面找出影响质量问题的原因）能否发动全组人员，较全面找出影响质量问题的原因（2）对人、机、料、法、环等因素的分类是否清楚。）对人、机、料、法、环等因素的分类是否清楚。（3）是否抓往了主导性因素，是否掌握其影响质量的程度）是否抓往了主导性因素，是否掌握其影响质量的程度（4）分析顺序合情合理，应用质量管理手法，无倒装情况。）分析顺序合情合理，应用质量管理手法，无倒装情况。3 3制定对策制定对策制定对策制定对策（即计划（即计划（即计划（即计划P P阶段）阶段）阶段）阶段）4 4实施对策实施对策实施对策实施对策（即（即（即（即D D阶段）阶段）阶段）阶段）（3030分）分）分）分）（1）采取措施项目是否和）采取措施项目是否和5M因素分析中主导因素对得起来因素分析中主导因素对得起来（2）小组人员齐心协力地实现计划。采取的措施是否彻底）小组人员齐心协力地实现计划。采取的措施是否彻底（3）在措施实施过程中，能否把专业技术和管理技术结合）在措施实施过程中，能否把专业技术和管理技术结合（4）能否熟练应用质量管理方法，按）能否熟练应用质量管理方法，按PDCA循环开展工作。循环开展工作。5 5检查实施结果检查实施结果检查实施结果检查实施结果（即（即（即（即C C阶段）阶段）阶段）阶段）效果（效果（效果（效果（3030分）分）分）分）（1）是否达到了预期目标。）是否达到了预期目标。（2）质量（包括工作质量）效果是否显著；能够计算经济价）质量（包括工作质量）效果是否显著；能够计算经济价值的，需要金额表示；不能用金额的，用相对值表示。值的，需要金额表示；不能用金额的，用相对值表示。（3）效果是否经过三个月以上的考验。）效果是否经过三个月以上的考验。6 6总结总结总结总结（即（即（即（即A A阶段）阶段）阶段）阶段）巩固措施（巩固措施（15分）分）（1）为防止类似问题再发生，采取手段，措施是否齐全）为防止类似问题再发生，采取手段，措施是否齐全（2）与课题成果相应的管理方法是否纳入有关部门的标准）与课题成果相应的管理方法是否纳入有关部门的标准（3）巩固措施是否经济。）巩固措施是否经济。7 7总结并写好成果报告书总结并写好成果报告书总结并写好成果报告书总结并写好成果报告书1成果发表会是由组织进行的，会前应事先组织人员对发成果发表会是由组织进行的，会前应事先组织人员对发表小组进行现场检查，检查时各小组都要出示种类活动记录表小组进行现场检查，检查时各小组都要出示种类活动记录及资料。如现场检查不合格，要取消该组的发表资格，现场及资料。如现场检查不合格，要取消该组的发表资格，现场检查还要注意检查小组活动的经常性和全员性。检查还要注意检查小组活动的经常性和全员性。2成果发表者必须是自始至终参加活动的成果发表者必须是自始至终参加活动的QCC小组成员。小组成员。3发表时语言要精练，逻辑性、条理性要强，能突出重点发表时语言要精练，逻辑性、条理性要强，能突出重点4成果发表时间为成果发表时间为15分钟，每超过二分钟扣分，但有独特分钟，每超过二分钟扣分，但有独特之处时亦可不扣分。之处时亦可不扣分。5图表朴实清楚，用数据说话，做到图文并茂，言简意明图表朴实清楚，用数据说话，做到图文并茂，言简意明