祁建华管理沟通课件

10 七月 2024祁建华管理沟通祁建华管理沟通1，四种社会风格与差异性，四种社会风格与差异性p人际交往中的不同风格p四种风格的特点分析p如何与不同风格人交往p人与人之间的差异p分析各种差异的形成2，培养情商，培养情商p沟通的素质层级p情商的五大领域p自我情感控制p运用情商沟通p成功的情商管理3，学会倾听技巧，学会倾听技巧p沟通的素质层级p倾听是领导者的必修课p倾听是领导者基本素质p领导常见的沟通弱点p倾听的五个层次p建立最佳倾听场所4，建立同理心，建立同理心p同理心的立场p情感帐户建立的依据p建立情感帐户技巧p运用同理心公式p勇气与体谅模型p输/赢的模式6，管理中的人际关系，管理中的人际关系p有效管理论p如何与上级沟通p如何与同事沟通协调p跨部门协调的策略p了解知识型员工的特点p与知识型员工的沟通7，团队中行为风格，团队中行为风格p行为导向的管理风格p对不同风格的刨析p团队冲突中的风格p员工沟通模型管理沟通课程大纲管理沟通课程大纲第一单元第一单元人类的四种社会风格人类的四种社会风格分析型分析型趋动型趋动型亲和型亲和型表现型表现型社交风格模式社交风格模式内敛内敛以事为主以事为主断言断言以人为主以人为主分析型趋动型亲和型表达型响响 应应 度度响响 度度 高度响应型的人：高度响应型的人：高度断言型的人：高度断言型的人：趋动型特点趋动型特点不会问太多问题尽快得出结论更关注短期效应目标导向 果断步代很快 有独立性注重实效 注重事实表达型特点表达型特点喜欢评头论足喜欢挑起事端不会立即切入正题有想象力 喜欢找乐趣有深刻思想 爱好交际直觉强 穿着随便理想化 全面看问题亲和型特点亲和型特点往往忘记引用事实谈话时间较长不善于给予纠正意见善解人意 以人为导向忠诚 有合作精神敏感 好的倾听者乐于助人 热情分析型特点分析型特点注重细节冷静，事不关己、高高挂起官僚作风（按制度办）系统有逻辑性作事谨慎而深思熟虑完美主义者姿式较单板 以任务为中心趋动型的优缺点趋动型的优缺点 优点优点独立性关注结果率直注重实效 缺点缺点合作精神差事不关己，高高挂起容易引起磨擦目光较短浅 优点优点口齿清楚步调快善于幻想热衷于找乐子 缺点缺点不是好的倾听者缺乏耐心不切合实际容易分心表达型的优缺点表达型的优缺点亲和型的优缺点亲和型的优缺点 优点优点老练可靠有合作精神以他人为中心 缺点缺点害怕冲突有依赖性被动疏于职守分析型的优缺点分析型的优缺点 优点优点谨慎刻苦以任务为中心系统有条理 缺点缺点优柔寡断吹毛求疵事不关己,高高挂起官僚作风各类性格的总结各类性格的总结最好环境最好环境决策方式决策方式沟通方式沟通方式需改进处需改进处驱动型驱动型经常挑战要控制局面果断的，权威性直率，切中问题表达型表达型合作伙伴共事关系注重机会热诚的，有说服力说服别人有影响力亲和型亲和型合作团队和谐的气氛不匆忙中长期观点随和轻松从容不迫分析型分析型安全感要标准分析性完美主意者经过思考正规化通融你的风格通融你的风格四步骤四步骤:赏识自己的风格注意自己的缺点认可他人的风格通融自己的风格以增进人际关系人与人之间的差异人与人之间的差异宗教信仰年龄/性别社会经历社会地位家庭生活教育背景血型/属相健康状况思维差异思维差异决定的差异决定的差异工作步调差异工作步调差异沟通差异沟通差异处理情感差异处理情感差异差异差异职业状况经济能力思维不同管理层级现存资源的认知信息了解情绪稳定度身体状况可支配资源性格炯异工作习惯认同度思维方式上司的方式上司的情绪工作环境职业习惯表达能力接受能力社交能力心理素质性格价值观性格社会阅历工作经历语言组织个人素养情商健康状况语言技巧情绪有效沟通的障碍有效沟通的障碍过度批评吹毛求疵负面评价直呼其名剖析他人羞辱他人A性格特点情感的，关注隐藏的动机包容差异形成合力包容差异形成合力我们对待差异的态度在哪个层次？我们对待差异的态度在哪个层次？排斥理解接受珍视庆祝容忍创造力往往来自差异性，创造力往往来自差异性，而非相似之处。而非相似之处。你是否有勇气去起用你是否有勇气去起用比你更有能力的下属？比你更有能力的下属？第二单元第二单元事业成功的核心：情商事业成功的核心：情商情商（EQ）的理论发现于95年提出，如今已风靡全球。它是指：一种为人的涵养一种性格的因素一种内在的力量（克制力、调控能力、自我激励能力、人际关系的能力）情商是指对自身内在情绪及潜能的描述及把握。它不是先天注定，可通过后天学习和经验积累而发展。导致成功、成就、升迁等的决定因素百分之八十五是因为个人正确的情绪及其把握，而仅有百分之十五是由于我们的专门技术或经历。美国的心理学家之父William Jones曾说：这一重大 发现可以通过控制情绪来改变我们的生活。IQ&EQIQ&EQ的作用的作用I Q：做事，EQ：做人 个人成就的高低，其中IQ的影响力仅为15%-20%。而EQ高低的影响则起着决定性的作用。IQ通常指知识方面,即一个人的记忆力,理解力,思考力及专业知识,一般被用来预测一个人的学业成就；EQ则被用来预测一个人能否取得职业成功及生活成功。在团队学习中,EQ 的要件指每个成员所扮演的角色,专业能力,规则,组织架构,目标等要求.团队EQ 指成员的共同体意识,戴人的热忱,包容差异的心胸等.什么是情绪什么是情绪 爱振奋欢快惊喜自豪愤怒悲伤恐惧怨恨失态压力失望EQ 高手的特质高手的特质良好的內在修养良好的內在修养平衡的处世哲学平衡的处世哲学真诚待人真诚待人幽默感幽默感热诚心热诚心凡事从自己做起：凡事从自己做起：凡事替别人着想：凡事替别人着想：凡是都有感恩之心：凡是都有感恩之心：凡事都想帮助别人：凡事都想帮助别人：自我激励人际关系管理了解自我情感 了解他人的情感自我控制情感EQEQ的五大领域的五大领域 面对各种压力感到不遂己意时，感到失望时，感到愤恨时，会把情绪毫无保留地发泄在周围其他人身上,这时你和他人长期建立起来的和谐的关系就会遭到严重的破坏,需要你加倍的去修补。如果破坏严重时就会像被打破的水晶器具,就算重新粘合好了也会留下永久的裂痕.因此一定要小心地管理好自己的情緒。自我控制情感自我控制情感现代职场人的压力现代职场人的压力家庭工作老板同事健康财物朋友人际关系竞争情感知识落后如何面对逆境如何面对逆境邓小平的经历朱总理的坎坷单田芳的遭遇美国军官太太的故事沟通中的沟通中的EQ与 沟通时，不要忽略了他的“纯真”与 沟通时，不要忽略了他的“冲动”与 沟通时，不要忽略了他的“自尊”与 沟通时，不要忽略了他的“面子”与 沟通时，不要忽略了她的“情绪”与 沟通时，不要忽略了他的“权威”与 沟通时，不要忽略了他的“尊严”了解别人是：宽容别人是：接纳别人是：关怀别人是：学做学做EQ 高手高手 EQ管理能力管理能力延迟发作缓解压力承受逆境克服低潮包容他人 沟通能力沟通能力良好沟通多做倾听幽默细胞婉转拒絕欣赏心态心变则态度变；态度变则习惯变；习惯变则人格变；人格变则人生变。安冈正笃的安冈正笃的“四变四变”格言格言第三单元第三单元沟通素质的层次沟通素质的层次层层级级沟通的行为方式沟通的行为方式1经常搞不清别人的意思，经常与人发生争执。2经常打断别人说话，总让别人听自己来讲，语言表达欠缺艺术，说话经常让人感觉不愉快。3工作中能解决一般问题，也能通过沟通与他人协作，但有时处理一些人际之间的事情总搞不定。4除解决问题，协同工作与完成任务以外，还能通过沟通建立良好的人际关系。5善用沟通做咨询辅导，排解纠纷，在谈判获得成功。也可当众演讲，宣扬理念或成功销售产品6除能完成上述事项外，还能善于幽默，利用高雅的举止谈笑风生，具备主持大型公众活动的能力倾听的障碍倾听的障碍不准确的沟通传达方式对讲话者某些代用词的猜测要讲的问题不是主要的，因为他的表情 和语气让人无法接受讲话者漠视他的感情，不能控制情感人类每分钟可讲人类每分钟可讲125个字，能思考个字，能思考600字。字。不是不是“领会想法领会想法”，而是，而是“记住事实记住事实”的态度的态度 情绪化：超级过滤器，想的竖起耳朵全盘接收，情绪化：超级过滤器，想的竖起耳朵全盘接收，不想听的充耳不闻不想听的充耳不闻如果听到的与自己的信念，价值观相违背，则大脑转为反驳。能说道人心坎里的话，心理防线全无。“被人了解实一种奢侈的幸福”爱默生学习并保留和延缓评论，同时寻找夠推翻自 己的佐证。影响倾听能力的因素影响倾听能力的因素倾听是倾听是“上行沟通上行沟通”的渠道的渠道倾听可减少人际摩擦(倾听者的发言只用 來澄清所听到的观点)倾听可以了解客戶的看法和问题良好的倾听可以提高会议成功率倾听是领导者的基本素质倾听是领导者的基本素质 不好的倾听习惯不好的倾听习惯 喜欢批评，打断对方；注意力不集中；表现出对话题没兴趣；没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听 好的倾听习惯好的倾听习惯 了解对方心理 集中注意力 创造谈话兴趣 观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思领导说比写的沟通能力重要，而领导说比写的沟通能力重要，而言語有效性言語有效性 取决于如何倾听。取决于如何倾听。很多领导只注重训话很多领导只注重训话让别人知道自己，却让别人知道自己，却 不想让自己了解别人不想让自己了解别人每天每天80%工作都在听别人说或別人在听你说话。工作都在听别人说或別人在听你说话。不论听得多细心，听到最后只能记得你所说内容不论听得多细心，听到最后只能记得你所说内容 的一半，的一半，8小時后大多数只剩下小時后大多数只剩下20。阅读能力和倾听能力是不同的能力范围。阅读能力和倾听能力是不同的能力范围。领导常见的沟通弱点领导常见的沟通弱点倾听的五个层次倾听的五个层次角色扮演有效的倾听有效的倾听停止说话停止说话 如果你说话，就无法倾听。（哈姆雷特剧）设法让说话者轻松设法让说话者轻松 帮助对方能畅所欲言，这就是“开放的环境”。告诉对方，你想听他说，告诉对方，你想听他说，表现出有兴趣的态度，激发对方表达自己的看法。消除涣散精神消除涣散精神 不要分散精力，环顾四周，眼神不交流，处理其他事务，接停电话。把门关上是否好点？与说话者一起融入他的话中与说话者一起融入他的话中 设法帮助自己能彻底了解对方的观点。最适合领导倾听的场合最适合领导倾听的场合出席部门会议参加部门活动员工午餐会议员工抱怨会议第四单元第四单元沟通被接受的效度沟通被接受的效度 38%语调影响 55%肢体语言 7%词句挚友空间：3.6m人际沟通距离人际沟通距离建立同理心建立同理心同理心并非等同于同情心；同理心是站在对方立场思考；同理心不是要接受；同理心是要换位想问题；同理心不是天生的，是可以培养的；缺乏同理心的人是无法表达相互关、理解，达到融洽的人际关系。同理心同理心敏锐及准确地理解敏锐及准确地理解与当事人保持一定的距离与当事人保持一定的距离理解引发这些情绪的环境理解引发这些情绪的环境用让他人感到被理解及认同的方式交流用让他人感到被理解及认同的方式交流站在他人的立场看待世界站在他人的立场看待世界无偏见、不加判断地倾听无偏见、不加判断地倾听讲述不同的地方，以认同的方式交流讲述不同的地方，以认同的方式交流 情感冷漠情感冷漠 同情心同情心我不感兴趣 看起来你好像真的你在找借口 今天你看起来不太好那是你的问题 你可能被那些可怕的事伤害了“认同认同”是一种重要的情感表达方式是一种重要的情感表达方式一个人的认同程度是变化的一个人的认同程度是变化的我们可对他人有更多的认同我们可对他人有更多的认同虚伪的认同对人际关系有害虚伪的认同对人际关系有害认同不等同于赞同认同不等同于赞同运用同理心公式运用同理心公式公式公式:1.感受:你当然要发火了2.事实:你加班那麼辛苦，不就为了这个项目吗3.事实:小孩現在还在住院呐4.事实:这麽忙的活儿別人还不帮你一把5.感受:如果我是你,我比你还要火你在分享他的感受你在分享他的感受,但是並沒有同意他的行为但是並沒有同意他的行为你的下属来向你投诉，她说另外一位同事对她的你的下属来向你投诉，她说另外一位同事对她的态度非常差，你会如何对待？态度非常差，你会如何对待？A、问清楚那位同事对她做过什么事和说过什么？B、先给她一个回应，告诉她那个人是个不负责任的人。C、先和她区分她想和你说这番话的目的，然后问她想和 那位同事建立什么样的关系。D、让她把整件事的始末说出来，对她说自己会和同事了解过后，才和她找出处理的方法。运用同理心公式运用同理心公式怎样积极倾听怎样积极倾听?抓住对方的情緒抓住对方的情緒,然后重复对方的感受然后重复对方的感受,引导对方作引导对方作 更深入的回应更深入的回应我觉得很灰心丧气 是呀,你真的很灰心我觉得不公平我也觉得这很不公平真的是很不公平犹如剝洋葱头犹如剝洋葱头培养自己的幽默感培养自己的幽默感幽默感是人际沟通的润滑剂,可以舒缓情緒,活跃气氛,化解尷尬,消除紧张.保持顽童心态,让自己充滿好奇心学会讲笑话自我解嘲夸张并渲染我赢我赢我赢我赢双输双输双输双输我赢我赢我赢我赢/你输你输你输你输我输我输我输我输/你赢你赢你赢你赢双赢双赢双赢双赢双赢或双赢或双赢或双赢或不成交不成交不成交不成交人际关系的输赢模式人际关系的输赢模式双赢思维模式双赢思维模式主要思想主要思想我不仅为自己，也为别人谋福利我通过互赖合作，而不是孤军作战来加强人际关系主要的流程在勇气与体谅之间实现平衡，寻求共同利益双高模型双高模型你和老板，客户在餐馆吃午餐，餐厅里人满为患，上菜的速度很慢。你的时间紧迫，必须在20分钟内吃完赶飞机。老板和客人的套餐已经到了10分钟了，他们也快吃完了，现在服务员送来一份套餐，但你一看却不是你点的，上错了。如果把自己放在上述四种象限内，你会分别如何反应？开设情感帐户开设情感帐户情感帐户是存在于人际关系中相互信任的一种情感帐户是存在于人际关系中相互信任的一种比喻。它表明人际关系中的相互作用比喻。它表明人际关系中的相互作用 是可以比做银行中的存款与提款。存款可以建是可以比做银行中的存款与提款。存款可以建立关系，修复关系。提款使得人们的关系变得立关系，修复关系。提款使得人们的关系变得疏远疏远在每一个人际关系中，你能控制的只有自己的在每一个人际关系中，你能控制的只有自己的 存款和提款。存款和提款。如你要建立信任，你必须把每一次人际交往，如你要建立信任，你必须把每一次人际交往，都当成是在他人情感帐户内存款的一个机会。都当成是在他人情感帐户内存款的一个机会。透过人际关系的存款，你建立自己与他人的安透过人际关系的存款，你建立自己与他人的安全感，也激发出正直、创意、自律及感想。全感，也激发出正直、创意、自律及感想。存款与提款存款与提款存款存款提款提款体谅真心看待彬彬有礼表示感谢恪守承诺赞美他人关心别人不刻意贬低他人信任主动聊天做道歉存款存款中性中性提款提款邀请你到快餐店一起吃饭，以便了解你的工作进程知道你在承诺期内未完成工作，在经理会上狠批了你一通知道你在承诺期内未完成工作，在经理会上狠批了你一通。事后知道有客观原因，来找你道歉请你代他参加重要会议(上級）请你代他参加重要会议会议（同事）在你部门受表扬后10天才来祝贺看到你工作中的失误，指出你的不对之处在经理会上抱怨你的员工不配合，耽误工作存款与提款存款与提款第五单元第五单元 请为以下活动打分请为以下活动打分经济活动经济活动网络建设网络建设人力资源人力资源人际关系人际关系拥有良好的人际关系可使工作成功与个人幸福拥有良好的人际关系可使工作成功与个人幸福 获得率达获得率达85%85%以上以上对对1000010000人的记录进行分析数据人的记录进行分析数据,成功的因素中成功的因素中 85%85%决定于人际关系决定于人际关系,而知识、技术、经验只占而知识、技术、经验只占15%15%美国的一次调查中发现，被解雇的美国的一次调查中发现，被解雇的40004000人中因能力人中因能力 不行只占不行只占10%10%，人际关系不好则占，人际关系不好则占90%90%美国心理学家进行了美国心理学家进行了5 5年的跟踪调查，人际关系好的年的跟踪调查，人际关系好的 人平均年薪比优等生高人平均年薪比优等生高15%15%，比劣等生高，比劣等生高33%33%拥有良好的人际关系拥有良好的人际关系合格的部门主管，沟通能力应占合格的部门主管，沟通能力应占80%80%，而其它能力只需而其它能力只需20%20%。沟通能力强的人更善于管理。沟通能力强的人更善于管理。我我国国企企业业的的中中高高层层主主管管普普遍遍没没有有系系统统的的沟沟通通能能力力训练。训练。沟通能力强的人拥有正确的观念与积极的心态。沟通能力强的人拥有正确的观念与积极的心态。拥有良好的人际关系拥有良好的人际关系成功的关键是什么成功的关键是什么要看他的人脉是否丰沛，要看他的人脉是否丰沛，处理人际关系的能力是否良好。处理人际关系的能力是否良好。人缘是建立人脉的基础。人缘是建立人脉的基础。背景背景：上一代人或过去建立的关系。人脉人脉：见面建立的，来一个识一个，现在建立的关系。能力能力：迷者师道，智者自通，学会与人沟通，争取师道。人缘人缘：做人的基本态度，看见人会笑。让人看起来喜欢 的感觉，敬人者人皆敬之。不喜欢主动求人不喜欢主动求人不擅于拒绝别人不擅于拒绝别人不能充分表达自我不能充分表达自我不愿对别人表达情绪不愿对别人表达情绪人际关系不好的原因人际关系不好的原因沟通在管理上的重要性沟通在管理上的重要性统一团队成员的想法，产生共识，达成团队目标统一团队成员的想法，产生共识，达成团队目标提供资料，掌握工作过程与结果，使管理更顺利提供资料，掌握工作过程与结果，使管理更顺利相互交换意见，使相互交换意见，使“知知”的范围扩大，的范围扩大，“不知不知”部份部份 缩小，使信息价值最大化。缩小，使信息价值最大化。强化人际关系，鼓动工作情绪。强化人际关系，鼓动工作情绪。检讨沟通的真正目的检讨沟通的真正目的通盘考虑问题的实质面与人情面通盘考虑问题的实质面与人情面沟通前澄清重要观念沟通前澄清重要观念有效澄清沟通障碍有效澄清沟通障碍提供足够有用的资料提供足够有用的资料强调沟通为双向进行强调沟通为双向进行兼顾沟通内容与沟通技巧兼顾沟通内容与沟通技巧追踪沟通成效追踪沟通成效有效沟通技巧要点有效沟通技巧要点谈话的禁忌谈话的禁忌。，但是。，但是。我不同意！我不同意！我反对。我反对。我不能。我不能。如果。我就。如果。我就。他应该。他应该。我为什麽。我为什麽。你必须。你必须。婉转表达的技巧婉转表达的技巧但是。但是。我不同意我不同意我反对。我反对。我不能。我不能。如果。我就。如果。我就。他应该。他应该。我就不明白，为什麽。我就不明白，为什麽。你就得。你就得。要是再。可就好多了。要是再。可就好多了。我想可不可以我想可不可以我真的希望。我真的希望。要是给我。我就可以。要是给我。我就可以。如果。我就。如果。我就。我们应该帮他。我们应该帮他。可不可以换种方式，让我。可不可以换种方式，让我。你是否可以。你是否可以。先提炼对方主要观点，后零碎一些看法；先提炼对方主要观点，后零碎一些看法；先指出双方一致之处，再说不同之处；先指出双方一致之处，再说不同之处；先肯定对方行为观点，再指出缺点；先肯定对方行为观点，再指出缺点；先解决问题正确做法，后谈以前错误；先解决问题正确做法，后谈以前错误；先实现对方自我激励，后具体方法。先实现对方自我激励，后具体方法。沟通的策略思路沟通的策略思路第六单元第六单元 管理者的人际关系管理者的人际关系领导者领导者三方关系三方关系维系维系下属同事老板 与老板的关系与老板的关系想好你是在为谁打工支持老板永远是正确的立即回复“能做什么，不能做什么”避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为什么这么晚才告诉我？”不要隐瞒任何事为决策做准备，给他信息与时间从全局考虑，不要仅从你的观点出发 换位思考他有最终决策权，你可以解释、说服，但要执行.要积极与简单测评项目测评项目执行官执行官平均分数平均分数中层经理中层经理平均分数平均分数1.数字应用能力2.视觉的快速和准确性3.空间形象化4.数字推理能力5.语言推理能力6.说话的流利程度7.符号推理能力8.精力9.个人关系10.朝气活力11.对宗教的重视20.1107.132.715.119.555.413.924.325.832.730.317.988.827.812.215.345.310.920.327.829.134.6美国企业管理层智商测评美国企业管理层智商测评报告、面谈、会议、电话、文书、报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查、意见箱、提案、意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表抱怨表、报表 与老板的沟通与老板的沟通 向老板汇报的策略向老板汇报的策略复杂事务简单化图表化数据化方案导向多提建议积极思维 与同事的关系与同事的关系建立情感帐户双赢策略 给予支持利用其资源达成你的目标真诚关心在老板面前赞扬他人永远记住：在众人面前指责他人是个严重影响你个人信誉的恶习！别人会很快联想：“这家伙还不知道在我不在时怎样攻击我呢！”邱吉尔：“相互赞扬是最大的战斗力，相互埋怨是最大的杀伤力！”平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表、备忘录、报表、跨部门会、跨部门会、协作协作与同事的沟通与同事的沟通多了解其他部门的业务运作情况多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些对本部门要求严一些 对其他部门要求松一些对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起从自己做起，从现在做起跨部门沟通原则跨部门沟通原则跨部门沟通的策略跨部门沟通的策略想好目的想好目的规划策略规划策略沟通的热身沟通的热身不要单刀直入不要单刀直入坚持目的坚持目的让对方了解，让对方了解，取得对方理解取得对方理解了解对方的观点了解对方的观点取得对方支持取得对方支持感谢对方的时间感谢对方的时间与对方保持联系与对方保持联系回报对方回报对方沟通前沟通前沟通中沟通中沟通后沟通后跨部门沟通的原则跨部门沟通的原则用易被他人接受的方式进行沟通用易被他人接受的方式进行沟通为沟通对象着想：换位思考为沟通对象着想：换位思考保持不卑不亢原则保持不卑不亢原则沟通之前，理清角度和定位沟通之前，理清角度和定位既要有自己处的原则，也要有清晰的思路既要有自己处的原则，也要有清晰的思路 和观点，以及被他人所说服的心理准备和观点，以及被他人所说服的心理准备积极帮助别人，关心别人积极帮助别人，关心别人控制情绪，避免争吵控制情绪，避免争吵善于捕捉信息，促进关系深入善于捕捉信息，促进关系深入不能以自我为中心不能以自我为中心谦让、严以律己、宽厚待人谦让、严以律己、宽厚待人 含义含义词汇词汇含义含义词汇词汇 合作、团队工作合作、团队工作开放、商讨开放、商讨 包括、留有余地包括、留有余地 有力的承诺有力的承诺可变性可变性主观可改变主观可改变价值、学习价值、学习我们我们可能可能和和将会将会有时有时不会不会教训教训 你（他）们你（他）们 总是，从不总是，从不 应该应该 但是但是 试试试试 不能不能 错误错误责怪、对立、分割、排斥责怪、对立、分割、排斥控制、命令控制、命令对前内容的否定、折扣对前内容的否定、折扣不成功的借口不成功的借口不可变性不可变性客观难改变客观难改变羞耻、内疚羞耻、内疚善用词汇善用词汇换位思考可以克服人性的弱点。换位思考可以克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考是日常生活常识。换位思考必须须在企业中形成文化。换位思考必须须在企业中形成文化。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考案例：换位思考案例：换位思考的关健点换位思考的关健点在争论中和谐的方法在争论中和谐的方法对事不对人，以更多信息在事实基础上讨论。在讨论中注入幽默成分不用权利压人，维持平衡的权利结构不强求共识，而是建立有条件的共识表决推出第三方案，增加讨论层次分享共同目标因议题而产生冲突是正常、必要的。但正常的因议题而产生冲突是正常、必要的。但正常的 冲突可能迅速质变为冲突可能迅速质变为 人身攻击、情緒化、人身攻击、情緒化、非理性非理性与同事的沟通与同事的沟通周周.哈利之窗理论哈利之窗理论己知人知己不知人不知 自我隐私Self-Privacy 自我公开Self-Opening 自我潜力Self-Potential自我后背Self-Back 公开区隐私区未知区盲区 与下属的关系与下属的关系尊重人格温和指责个人风度心胸开阔接纳他人可塑性说服力戴人仁慈耐心指令、说明、面谈、演说、会议、电话、指令、说明、面谈、演说、会议、电话、讲话、广播、通告、公告、传阅、海报、讲话、广播、通告、公告、传阅、海报、手册、备忘录、年度报告手册、备忘录、年度报告 与下属的沟通与下属的沟通了解知识型员工的特征了解知识型员工的特征知识型员工不是下属，而是工作伙伴知识型员工不是下属，而是工作伙伴知识型员工比老板更了解自己的工作，否则就知识型员工比老板更了解自己的工作，否则就 不能发挥作用不能发挥作用他们是各自工作领域中的专家，比组织里任何人他们是各自工作领域中的专家，比组织里任何人 更懂得自己的工作更懂得自己的工作经理要把知识型员工当作伙伴领导经理要把知识型员工当作伙伴领导老板必须是值得他尊重的人老板必须是值得他尊重的人和经理的关系必须是平等的，而不应呼来唤去，和经理的关系必须是平等的，而不应呼来唤去，否则就去选择老板否则就去选择老板负激励（恐吓）是无效的负激励（恐吓）是无效的倍受成就的激励倍受成就的激励要看到工作的结果要看到工作的结果良好的，心情舒畅的工作环境良好的，心情舒畅的工作环境需要的工作模式需要的工作模式要能够自主安排日常工作要能够自主安排日常工作与知识型员工的沟通与知识型员工的沟通人本管理人本管理尊重他的人格尊重他的人格正激励法正激励法给予目标给予目标给予资源支持给予资源支持衡量结果衡量结果倾听他们的建议倾听他们的建议让其参与决策让其参与决策经常性的反馈经常性的反馈想要取得想要取得什么结果？什么结果？有决心干吗？有决心干吗？有哪些选择？有哪些选择？现实情况如何？现实情况如何？学会做教练的沟通学会做教练的沟通对下属的词汇对下属的词汇5 5个字：我以你为荣；个字：我以你为荣；4 4个字：你的看法？个字：你的看法？3 3个字：是否请个字：是否请；2 2个字：谢谢！个字：谢谢！最不重要的最不重要的1 1个字：我个字：我卡内基谈经理沟通原则卡内基谈经理沟通原则原则一：真诚地关心他人原则一：真诚地关心他人原则二：经常微笑原则二：经常微笑原则三：记住他人姓名（姓名对任何人都是最悦耳的声音）原则三：记住他人姓名（姓名对任何人都是最悦耳的声音）原则四：聆听（鼓励别人多谈论他的事情）原则四：聆听（鼓励别人多谈论他的事情）原则五：谈论他人感兴趣的话题原则五：谈论他人感兴趣的话题原则六：衷心让他人觉得他很重要原则六：衷心让他人觉得他很重要沟通模式对比沟通模式对比员工大会员工大会经理会经理会红头文件红头文件通知函件通知函件板报板报谈判谈判考核考核一对一布置一对一布置私下探讨私下探讨组织谈心组织谈心私下告知私下告知口头表扬口头表扬饭局饭局娱乐娱乐正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通传达清楚、具体、实际传达清楚、具体、实际清楚具体地接受清楚具体地接受巧妙运用身体语言巧妙运用身体语言对事务看法如不苟同则坦诚讨论对事务看法如不苟同则坦诚讨论建设性批评，不吹毛求疵建设性批评，不吹毛求疵耐心说出决定或结论的理由耐心说出决定或结论的理由承认每件事情皆有多方面看法接受承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实并承认事实主动积极的倾听，以鼓励对方充分主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见表达意见使对方所讲话题不偏主题太远使对方所讲话题不偏主题太远良好沟通的原则良好沟通的原则让讨论变成恶言的争吵让讨论变成恶言的争吵说教，不能以发问方式提问说教，不能以发问方式提问错了或不小心伤害对方，但不道歉错了或不小心伤害对方，但不道歉不尊重对方和他的感受不尊重对方和他的感受不能对不能对“不合理要求不合理要求”能指出对方能指出对方 行为的矛盾行为的矛盾吝啬使用称赞、鼓励的语言吝啬使用称赞、鼓励的语言不当的沟通技巧不当的沟通技巧不恰当的沟通不恰当的沟通谣言通常是不正确的，但传播方式却很完善。谣言通常是不正确的，但传播方式却很完善。有效的沟通是一对一、面对面、非正式有效的沟通是一对一、面对面、非正式 一位CEO的司机如常地的接他上班，车上CEO思考企业因亏损而裁员可能是无法避免了。到了公司后在决策管理层开会时，表达了自己的对减少亏损的看法，表示”如果扭亏仍然不见效，最后一招只有裁员。”晚上回家路上，司机哭丧着脸问CEO：“老板，我还能在公司干多久？”小道消息的作用小道消息的作用第七单元第七单元企业常见的沟通障碍企业常见的沟通障碍正式沟通渠道未发挥应有作用正式沟通渠道未发挥应有作用不长于使用正式渠道不长于使用正式渠道未建立沟通模型未建立沟通模型领导长于说，拙于听领导长于说，拙于听不重视非正式沟通渠道不重视非正式沟通渠道员工沟通的心态与观念不正确员工沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励沟通的内容企业文化中没有鼓励沟通的内容员工缺乏企业中常用的沟通技巧员工缺乏企业中常用的沟通技巧英雄式管理英雄式管理参与式管理参与式管理管理者是远离产品开发和服务提供者的大人物管理者帮助他人做开发产品和提供服务等工作管理职位越高越重要，CEO 就是公司企业是网络，不是垂直的等级管理体系。领导参与各个环节的工作，而非在最高层战略出自于领导，向下传达，其他人只是执行战略是在网络中产生的，与参与者共同解决问题，这些小问题逐渐成为宏大的计划实施是问题，虽然高层要改变，但多数人都抵制。实施存在问题因为它与战略相关。越重要的改革必须由内部人积极参与管理就是做决定和分配资源。管理必须根据报告进行分析管理是发挥员工的积极性。管理意味着对员工鼓励并身体力行英雄式管理业绩改善要归功于领导。只有有关绩效的事才是大事组织的改善归功于每个人。人文价值尽管衡量困难，但却很重要领导力是驱使在于能把自己的意愿强加给别人领导力是通过别人的尊重而获得员工的信任两种管理方式两种管理方式不同管理风格对照不同管理风格对照以人为导向以人为导向以任务为导向以任务为导向要面子要面子坦率或诚实坦率或诚实尊重和礼貌尊重和礼貌果断果断妥协和灵活性妥协和灵活性自信自信社会地位社会地位眼前的任务眼前的任务耐心耐心时间效率时间效率含蓄含蓄外向外向含糊含糊/摸棱两可摸棱两可肯定肯定个人化个人化非个人化非个人化典型的行为风格典型的行为风格明断性明断性行为行为顺从性顺从性行为行为攻击性攻击性行为行为允许他人侵犯个人空间允许他人侵犯个人空间否定自己的需求，权利和欲望否定自己的需求，权利和欲望以道歉或其它方式表达自己的需求以道歉或其它方式表达自己的需求缺乏自尊和尊重他人缺乏自尊和尊重他人在谈话中总要赢得争论在谈话中总要赢得争论大声讲话，粗鲁，挖苦讽刺，责骂大声讲话，粗鲁，挖苦讽刺，责骂不让别人说完就插话，坚持自己先说不让别人说完就插话，坚持自己先说坚持自己要做出讨论的最终结论坚持自己要做出讨论的最终结论总是把自己凌驾于他人之上总是把自己凌驾于他人之上能够保持自尊和满足他人的需求能够保持自尊和满足他人的需求 维护自己和他人的个性维护自己和他人的个性 坚持自己的权利，表达自己的价值坚持自己的权利，表达自己的价值团队冲突行为风格模型团队冲突行为风格模型3,妥协妥协 5,协作协作4,迁就迁就1,强制强制2,回避回避满满足足自自己己 满足他人满足他人高低高低坚持自我坚持自我互利双赢互利双赢冷漠对待冷漠对待 满足别人满足别人1,积极而不合作：我胜你负2,消极不合作：漠不关心3,妥协型：多花些时间，会各自让步作出妥协4,消极而合作：强调人际关系，自己作出牺牲5,积极而合作：彼此尊重，同心协力去寻求解决问题的方案各自让步各自让步方法方法目标目标你的态度你的态度原因原因可能的结果可能的结果 强强制制开拓自己的路“我知道什么是正确的选择，不要怀疑我的判断和权威。”宁可冒险引起别人的反感，也不能放弃已做的选择。你感到自己很有道理，但是对方感到受挫，也许还会感到羞辱。回回避避避免去处理冲突“我对此保持中立。”让我想一想；”“那是其他人的问题。”反对总是不好的事，因为会引起人与人之间关系紧张。人际冲突得不到解决，会引起长期焦虑并通过各种方式表现出来。妥妥协协迅速达成一致“让我们找到一个双方都能接受的方法，以便工作能够继续下去。”冲突使得人们耽误工作，并且引起烦恼和痛苦。双方都作出让步，但是问题并没有因此得到真正的解决。迁迁就就 不要激惹其他人“在这件事上，我怎样才能帮助你感觉好一点？”“我的感觉并不重要，值得去冒险，以改善我们之间的关系。”我们最重要的目标是保持和谐的关系其他人倾向于利用你。协协作作共同解决问题“我的想法是这样的，你的呢？”“我正在力图找到最好的可能的解决办法。”“事实情况是怎么样的？”双方的重要性是一样的（尽管观点可能存在差异）决策的性质对双方都是同等的，决策过程也是公平的。问题最有可能得到解决，双方都对解决问题作出承诺并且对公平的对待表示满意。团队冲突行为风格团队冲突行为风格对提案的心态提出真心认同的提案支持他人的提案(即使只为表明立场)提出第二，第三方案，为增加更多选择“公平的感觉和”“有条件共识”：积极管理冲突，而非压制，否則团队成员可能 变为冷漠不关心。团队冲突对策团队冲突对策员工月度交流会员工月度交流会WHEN10:00-10:0510:05-10:2010:20-10:3010:30-10:4510:4511:0011:0011:1011:10-11:2511:25 11:4011:4011:45 11:4512:00WHATWHO会议议程介绍会议议程介绍公司状况通报公司状况通报销售进度销售进度/业绩业绩财务状况财务状况近期主要公关活动近期主要公关活动美国总部新闻美国总部新闻本月特殊员工本月特殊员工好建议活动好建议活动员工生日员工生日答疑解惑答疑解惑Larry ThomasJennyDavisBernardPetersonAlbertNancyJimmyThomas员工沟通模型员工沟通模型x x x xxxxxxxxx xxxx x xx xxxx x xx xx xxxx xxxx xxxx x xxx xxx x x xxx xxx x x xxxxx xx x xxxx xx x x x xxx xx x内 容渠道渠道论坛论坛个人个人媒介部门会议 主管经理会议 员工满意度调查 培训课程 工 作 餐 员工会议 薪资审核 海 报 宣 传 栏 内部杂志带 门户开放 一 对 一 业绩评价 岗位职责班组活动备 忘 录 理念、精神、价值项目/服务信息公司财务状况机构变革公告一般通知新发布或更新的政策新员工福利信息保健与安全公司新闻培训信息员工绩效与发展员工福利事项xxxxxxxx