现代医院-绩效管理-课件

现代医院-绩效管理v人员素质文化提升人员素质文化提升v人员积极性提升人员积极性提升 体现多劳多得的绩效制度体现多劳多得的绩效制度v医院核心竞争力提升医院核心竞争力提升 效益效益 正确医院战略方向正确医院战略方向 效率效率 人才人才 设备设备 质量质量 精细化管理精细化管理医院管理三部曲绩效管理vv绩效管理定义绩效管理定义vv过去医院绩效的缺失过去医院绩效的缺失vv良好医院绩效计划之特性与设计良好医院绩效计划之特性与设计 激励制度激励制度vv医院绩效评核医院绩效评核vv医院绩效面谈与回馈医院绩效面谈与回馈vv医院绩效奖金分配实施步骤医院绩效奖金分配实施步骤vv医院绩效奖金计算与分配医院绩效奖金计算与分配 一次分配一次分配 二次分配二次分配vv台湾医院绩效制度介绍台湾医院绩效制度介绍大纲v绩效管理绩效管理(performance management)-(performance management)-绩效管理绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把医院经营的更好。经此方式，把医院经营的更好。绩效管理v对医疗机构而言：对医疗机构而言：美国医疗机构评鉴委员会美国医疗机构评鉴委员会(JCAHO)(JCAHO)，对急性医院的绩效，对急性医院的绩效定义：个人、群体或组织执行某种程序或步骤，增定义：个人、群体或组织执行某种程序或步骤，增加所预期结果的能加所预期结果的能。将机构可用的资源凝聚在成果之上将机构可用的资源凝聚在成果之上 v绩效是指一个机构及其成员之行为、活动、程绩效是指一个机构及其成员之行为、活动、程 序序与行动所产生的结果，而且机构与成员期望这个与行动所产生的结果，而且机构与成员期望这个结果是以最少的资源来达成结果是以最少的资源来达成绩效管理的定义大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点v反对：反对：医院应属非营医院应属非营机构唯一的考机构唯一的考是着重医是着重医疗服务疗服务 医院应属非营利机构，唯一的考量是着重医疗服务品医院应属非营利机构，唯一的考量是着重医疗服务品质质 v赞成：赞成：非财务管理或利润管理非财务管理或利润管理 适当的盈余来更新医术或引进新的医疗设备适当的盈余来更新医术或引进新的医疗设备 v彼得杜拉克：非营利机构更需要借重管理之助，彼得杜拉克：非营利机构更需要借重管理之助，使机构能够聪分掌握本质与使命。非营利机构使机构能够聪分掌握本质与使命。非营利机构经营绩效最大目标即服务广大群众，造经营绩效最大目标即服务广大群众，造人群，人群，以最少的资源提供最好的服务质量。以最少的资源提供最好的服务质量。医机构是否应采用绩效管绩效管理能够绩效管理能够:vv 为实现医院战略提供有效的支持为实现医院战略提供有效的支持vv 将医院的资源集中在最重要的任务上将医院的资源集中在最重要的任务上vv 鼓励员工正确的行为表现鼓励员工正确的行为表现,并促进员工进行持久的改进并促进员工进行持久的改进vv 加强对于科室和员工表现的可衡量性加强对于科室和员工表现的可衡量性医院需要重视绩效管理的理由绩效管理的流程v绩效管理流程可分为以下四个阶段：1.绩效规划(performance planning)订定明确的工作目标，通常设有具体的量化指标，而这也就是之后评估工作绩效的内容与标准。2.绩效执行(performance execution)期中面谈此阶段的重点在于主管需与员工保有持续的沟通。持续性的回馈是相当重要的，不论是正向或负向绩效管理的流程3.绩效评估(performance appraisal)对个别员工的工作表现进行系统性的回顾，用以评估员工的工作效能。4.绩效面谈(performance review)绩效制度改革的因素外部因素政策及外在环境改变竞争者地理、经济环境内部因素组织重整、再造内部冲突及矛盾怠惰之组织文化绩效管理体系业务科室利润预算资金预算管理科室费用预算资金预算科室财务类KPI战略及目标行动规划年度经营规划医院预算医院KPI年度营运计划业务收入预测提供服务计划科室非财务类KPIn考核频率每日每周每月每季度每年n预算实际执行情况n平衡分数卡、目标管理医院科室每日每周每月每季度每年科室预算绩效管理报告体系战略规划科室业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行管理计划医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，制定出科室的制定出科室的非财务类关键绩效指标非财务类关键绩效指标医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理体系与业务规划的关系绩效管理绩效管理医医院院科科室室管理计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标绩效管理个个人人管理计划目标关键岗位职能非财务类关键绩效指标和目标医院经营医疗护理医技行政后勤运营绩效成本核算系统工作绩效(工作量)医院信息风险管理贡献管理绩效考核(次)质量考評得分薪酬制度绩效考核(二次)需考虑岗位为在内的多项考核项目定岗、定编目标管理目标设定(KPI)绩效面谈与回馈绩效计划与执行激励理论医院愿景目标質量考核激励绩效理论基础v古典的激励理论：古典的激励理论：需求层级理论、需求层级理论、XYXY理论、双因子理论理论、双因子理论v近代的激励理论：近代的激励理论：ERGERG理论、三需求理论、目标设定理论、增强理论、理论、三需求理论、目标设定理论、增强理论、公平理论、期望理论公平理论、期望理论v激励理论的整合激励理论的整合激励理论需求层级理论v你的船在几小时前沉了，你只能靠一片船板在汪你的船在几小时前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水，洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水，这时你看见一座荒岛，想尽办法划上岸，登岸后，这时你看见一座荒岛，想尽办法划上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件呢？第三件你最想做的第一件事是什么？第二件呢？第三件呢？呢？情境分析v存在需求存在需求(existence)(existence)v关系需求关系需求(relatedness)(relatedness)v成长需求成长需求(growth)(growth)v与需求层级理论比较与需求层级理论比较 各种需求可以同时具有激励的作用各种需求可以同时具有激励的作用 如果高层次的需求没有满足，则满足低层次需求的欲如果高层次的需求没有满足，则满足低层次需求的欲望望会再加深会再加深ERG理论vv成就需求成就需求(need for achievement)(need for achievement)成功达成任务的欲望。成功达成任务的欲望。vv权力需求权力需求(need for power)(need for power)促使别人顺从自己的欲望促使别人顺从自己的欲望vv亲和需求亲和需求(need for affiliation)(need for affiliation)寻求与别人建立友善或亲密关系的欲望寻求与别人建立友善或亲密关系的欲望vv高成就需求的人高成就需求的人 只对自己的工作绩效有兴趣，不喜欢为别人的绩效负只对自己的工作绩效有兴趣，不喜欢为别人的绩效负责责vv好的管理者好的管理者 高权力需求、低亲和需求高权力需求、低亲和需求三需求理论绩效獎勵报酬应适当绩效原则一vX X理论理论 员工基本上是不喜欢工作的，他们会尽可能的逃避工员工基本上是不喜欢工作的，他们会尽可能的逃避工作作 因为员工不喜欢工作，因此必须以惩罚来强迫、控制，因为员工不喜欢工作，因此必须以惩罚来强迫、控制，或威胁他们朝向组织的目标努力或威胁他们朝向组织的目标努力 员工会逃避责任，尽可能的依命令作事，以免负责员工会逃避责任，尽可能的依命令作事，以免负责 大多数的员工视工作保障为第一要务，并且没有雄心大多数的员工视工作保障为第一要务，并且没有雄心大志大志vY Y理论理论XY理论vX X理论理论vY Y理论理论 员工会把工作视为休息或游戏一般的自然员工会把工作视为休息或游戏一般的自然 如果员工认同于工作时，他们会自我督促与控制如果员工认同于工作时，他们会自我督促与控制 一般员工会学习承担责任，甚至主动要求负担职责一般员工会学习承担责任，甚至主动要求负担职责 每个员工都可能提出创新的见解，并不是只有管理者每个员工都可能提出创新的见解，并不是只有管理者才具有真知卓见才具有真知卓见XY理论绩效要有棍子有萝卜-赏罚绩效原则二双因子理论10%20%30%40%50%成就感他人的认同工作本身职责进步个人成长政策与管理措施督导方式与上司关系工作环境薪水与同事关系个人生活工作保障阶级地位与部属关系50%40%30%20%10%0双因子理论满足不满足传统观点没有满足满足没有不满足不满足双因子理论观点绩效制度不要影响员工现有薪资水准绩效原则三v追求明确的特定目标追求明确的特定目标(specific goal)(specific goal)而工作的企图而工作的企图心，是激励人们努力的主要因素，明确的目标本心，是激励人们努力的主要因素，明确的目标本身就具有激励的作用身就具有激励的作用v较困难的目标，一旦被人接受的话，比简单的目较困难的目标，一旦被人接受的话，比简单的目标更能导致较高的绩效标更能导致较高的绩效v让员工参与到目标设定的过程，有助于增加员工让员工参与到目标设定的过程，有助于增加员工对目标的认同感对目标的认同感目标设定理论绩效目标要明确、员工要参与制定绩效原则四v行为的后果行为的后果(组织所提供的报偿组织所提供的报偿)，是影响行为的主，是影响行为的主要原因要原因v正面增强正面增强(奖励奖励)行为的结果伴随可喜的结果，以促使这种行为的重复行为的结果伴随可喜的结果，以促使这种行为的重复出现出现v负面增强负面增强(惩罚惩罚)行为的结果伴随着不喜欢的结果，以抑止这种行为的行为的结果伴随着不喜欢的结果，以抑止这种行为的再出现再出现增强理论绩效制度中對組織希望出現行为要增强、不希望行为要削减绩效原则伍v员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较报偿作一比较v参考对象参考对象 组织内外、自比他比组织内外、自比他比v感受到不公平时的反应感受到不公平时的反应 改变自己的付出或报偿改变自己的付出或报偿 扭曲对他人或自己的认知扭曲对他人或自己的认知 改变参考对象改变参考对象 改变目前的工作环境改变目前的工作环境(离职离职)公平理论绩效要同工同酬、不同工不同酬、对职业风险适当校正绩效原则六期望理论个体的努力个体的绩效组织的酬偿个体的目标绩效制度需医护分离、订定KPI(关键绩效指标)、且敏感度要足够绩效原则七v不是实行绩效考核，应实行绩效管理不是实行绩效考核，应实行绩效管理v能将员工行为与组织目标连结能将员工行为与组织目标连结v应以工作绩效为主，经营绩效为辅应以工作绩效为主，经营绩效为辅v医护源头分源，有效提升医师积极性医护源头分源，有效提升医师积极性v设定考核机制设定考核机制(含一次即二次含一次即二次)，考核到个人，考核到个人v校正风险及贡献度校正风险及贡献度v熟识奖金分配方法熟识奖金分配方法(含绩效单价、可控成本费率制，含绩效单价、可控成本费率制，用人费率制及负荷制用人费率制及负荷制)，有效运用，有效运用v完善成本核算系统，良好的考核指标敏感度完善成本核算系统，良好的考核指标敏感度完善绩效制度应具备v很容易混淆很容易混淆v绩效管理有别于绩效考核绩效管理有别于绩效考核 将愿景策略目标由上而下展康到每一个员工。将愿景策略目标由上而下展康到每一个员工。绩效改善的过程管理，包对策手段、目标值及时程表。绩效改善的过程管理，包对策手段、目标值及时程表。绩效管理系绩效考核与其他人力资源管理功能结合。绩效管理系绩效考核与其他人力资源管理功能结合。绩效管理V.S.绩效考核v至少应包含下列因素：至少应包含下列因素：1.1.员工个人目标的设定，必须支持整个事业策略目标的员工个人目标的设定，必须支持整个事业策略目标的达成。达成。2.2.绩效考核应具备绩效考核回馈及协助员工发展。绩效考核应具备绩效考核回馈及协助员工发展。3.3.员工考核目标必须员工考核目标必须 有效地与部门和公司的目标结合。有效地与部门和公司的目标结合。4.4.由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析。由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析。5.5.由考核免谈发展下期目标。由考核免谈发展下期目标。6.6.由绩效面谈中展开协助绩效完成及个人发展的行动方由绩效面谈中展开协助绩效完成及个人发展的行动方案。案。7.7.绩效考核与薪酬制度结合。绩效考核与薪酬制度结合。绩效管理有效支持事业策略为什么要进行绩效管理？(一)管理性目的系指利用绩效评估的结果，做为是否要调薪、升迁、降职、甚至是资遣员工等管理决策的参考。(二)发展性目的确实的把评估结果回馈给员工，提供他们持续进步的动力(三)策略性目的透过绩效管理将员工行动与组织目标充分结合绩效管理靠绩效考核完成医院绩效制度设计成立绩效改革委员会决定奖金来源与奖金合理化（基期奖金）订定次考核项目确定医院战略发展目标决定风险校正方法招开全院说明会员工接受设定评估指标奖金测算招开全院说明会员工接受部门奖金分配确认风险系数与贡献系数决定制定二次分配机制科室人员奖金测算制定科室关键绩效指标制定关键绩效指标制定关键绩效指标目标质制定绩效面谈与回馈机制公告实施与定期改善绩效奖金计算与分配v团体内的绩效奖金分配方式有团体内的绩效奖金分配方式有 依个人产值分配依个人产值分配 按职务、年资分配按职务、年资分配 依出勤工时来分配依出勤工时来分配 依个人考核结果分配依个人考核结果分配 混合制混合制绩效奖金的分配壹、全薪评核壹、全薪评核 医疗的不确定因素极高医疗的不确定因素极高(淡、旺季淡、旺季)影响极大，风险较高影响极大，风险较高 适用于能够自行开拓新的服务项目与收入部门适用于能够自行开拓新的服务项目与收入部门 第一线医疗专科第一线医疗专科 贰、部分薪资评核贰、部分薪资评核 绩效奖金绩效奖金 激励效果比全薪评核要小激励效果比全薪评核要小 稳定性较高稳定性较高全薪評核或部分薪資評核v基本认知：基本认知：制度各有其优缺点制度各有其优缺点 无法满足每个人的认知与需求无法满足每个人的认知与需求 副作用降至最低副作用降至最低 制度交互使用制度交互使用 正面效果大于负面效果正面效果大于负面效果绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算壹、绩效奖金的计算一、费率制一、费率制绩效费率之绩效奖绩效费率之绩效奖基准收入基准收入=实施前一年之收入，或实施前一年之收入，或80%80%工作负荷之收入工作负荷之收入绩效费率绩效费率=总评核薪资总评核薪资/基准收入基准收入*100%100%部门绩效奖金部门绩效奖金=当月收入当月收入*绩效费率绩效费率每基数奖金每基数奖金=部门绩效奖金部门绩效奖金/总发放基数总发放基数个人绩效奖金个人绩效奖金=每基数奖金每基数奖金*个人发放基数个人发放基数优点：基准的建优点：基准的建容易，激励目标明确容易，激励目标明确注意：工作项目结构变化、支付价格的变化注意：工作项目结构变化、支付价格的变化绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算壹、绩效奖金的计算一、费率制一、费率制(续续)用人费率之绩效奖用人费率之绩效奖基准用人费率基准用人费率=过去一过去一用人费用用人费用/总收入总收入部门用人费用部门用人费用=当月收入基准用人费率当月收入基准用人费率部门绩效奖金部门绩效奖金=部门用人费用单月总固定薪资部门用人费用单月总固定薪资每基数绩效奖金每基数绩效奖金=部门绩效奖金部门绩效奖金/总发放基数总发放基数个人绩效奖金每基个人绩效奖金每基奖金个人发放基数奖金个人发放基数优点：优点：获得员工的支持获得员工的支持使用时机：用人费用与收入的成长成正比使用时机：用人费用与收入的成长成正比绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算壹、绩效奖金的计算一、费率制一、费率制(续续)可控成本费率之绩效奖励可控成本费率之绩效奖励可控制费率可控制费率=过去一过去一可控件目之总费用可控件目之总费用/总收入总收入 总可控制费用总可控制费用=收入可控制费率收入可控制费率 部门绩效奖金部门绩效奖金=总可控制费用实际发生之可控制费用总可控制费用实际发生之可控制费用每基每基奖金奖金=部门绩效奖金部门绩效奖金/总发放基数总发放基数个人绩效奖金个人绩效奖金=每基每基奖金个人发放基数奖金个人发放基数项目选定，以各部门实际所能掌握或影响之成本支项目选定，以各部门实际所能掌握或影响之成本支 出为基准，出为基准，ex.ex.用人、用人、材材、消耗品、消耗品让医师参与管让医师参与管绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算壹、绩效奖金的计算(续续)二、单价制二、单价制绩效单价绩效单价=工时单价单位工时工时单价单位工时工时单价工时单价=总评核薪资总评核薪资/总工时总工时部门绩效奖金部门绩效奖金=(=(各工作项目绩效单价各工作项目件各工作项目绩效单价各工作项目件)每基每基奖金奖金=部门绩效奖部门绩效奖/总发放基数总发放基数个人绩效奖金个人绩效奖金=每基数奖金个人发放基数每基数奖金个人发放基数 优点：反映实际工作劳力付出、保险给付调整优点：反映实际工作劳力付出、保险给付调整会影响所得、目标明确、会影响所得、目标明确、计算易计算易适用于特定部门适用于特定部门绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算壹、绩效奖金的计算(续续)三、负荷率三、负荷率通常是以通常是以80%80%为基准为基准(激激效果效果)工作负荷率工作负荷率=当月实际作业总时数当月实际作业总时数/当月应出勤时数当月应出勤时数*100%100%每基数奖金依工作负荷率之相对值计算每基数奖金依工作负荷率之相对值计算个人绩效奖金个人绩效奖金=每基数奖金每基数奖金*个人发放基数个人发放基数优点：奖优点：奖受其他因素影响受其他因素影响缺点：只考量作业时数，较少被采用缺点：只考量作业时数，较少被采用绩效奖金的计算与分配贰、绩效奖金之分配贰、绩效奖金之分配1.重视团队合作的运作模式重视团队合作的运作模式2.分配方法分配方法3.发放时间发放时间 每个月计算与发放每个月计算与发放 至多延长至三个月内至多延长至三个月内绩效奖金的计算与分配绩效奖金的计算与分配各種績效獎源計算團體績效獎總額可分配绩效奖金总数额個人扣除：个人加班费、夜间出勤津贴依：个人产值、平均或职务评点等方式分配vv生殖中心日常作業情形生殖中心日常作業情形範例 檢查項目收費工時件月收入月工時月虫型態分析 800(a)0 75 230184,000173果定测定400(b)0.523092,000115小計460276,000288v技術人員薪資結構人員別本薪工作津貼 伙食津貼交通津貼執照津貼合計A26,3008,5002,6009401,20039,500B22,0005,3002,8009401,20032,240小计48,30013,8005,4001,8802,40071,780vv200620061 1月生殖中心技術人員之工作產量月生殖中心技術人員之工作產量範例 人員別精蟲型態分析（件）果糖定量测定（件）檢查收入(元)產量工時（小時）A120140152,000160B140160176,000185小计260300328,000345單價制津貼評核工時單價13,80034540元時精蟲型態分析績效單價400.7530元件果糖定量分析績效單價400.5020元件A員績效獎金30120201406,400元B員績效獎金30140201607,400元全薪評核工時單價(48,30013,800）345180元时蟲型態分析績效單價=1800.75135元件果定量分析績效單價=1800.5090元件A員績效獎金(13512090140)26,3002,500元B員績效獎金(13514090160)22,00011,300元绩效費率制基準收入276,000津貼評核績效費率13,800/276,000100%=5A員績效獎金152,0005%7,600元B員績效獎金176,0005%8,800元全薪評核績效費率(48 30013 800）/276 000100%22 5%A員績效獎金152,00022.5%26,3007,900元B員績效獎金176,00022.5%22,00017,600元绩效奖金计算结果比较本薪单价制绩效费率制津贴评核全薪评核津贴评核全薪评核A26,3006,4002,5007,6007,900B22,0007,40011,3008,80017,600合计13,80013,80016,40025,500v7-ELEVEN7-ELEVEN统一超商公司统一超商公司(绩效考核制度绩效考核制度)早期早期-标准化标准化 较偏重能力指数较偏重能力指数 课主管和职员用相同的表格与评估项目课主管和职员用相同的表格与评估项目 黑箱作业，主观断影响很大黑箱作业，主观断影响很大 当前当前-把目标与绩效结合把目标与绩效结合(1992(1992始实施始实施)部属和主管共同订定目标部属和主管共同订定目标 每月有品保中心人员考核每月有品保中心人员考核,结果列入考绩结果列入考绩 考核项目都是具体可以评量，且是数量化的考核项目都是具体可以评量，且是数量化的 员工知道分数如何构成，往哪个方向改善员工知道分数如何构成，往哪个方向改善著名企业绩效考核制度实务 v各类人员奖金合理化各类人员奖金合理化v部门奖金合理化部门奖金合理化基期奖金合理化v根据基期数据调整决定总奖金数根据基期数据调整决定总奖金数 基期奖金总额基期奖金总额 基期全院收入基期全院收入v其次须对医疗人员、医技人员、护理人员及行政其次须对医疗人员、医技人员、护理人员及行政后勤人员进行奖金合理化后勤人员进行奖金合理化 医院先决定医师、医技、护理及行政后勤之合理薪资医院先决定医师、医技、护理及行政后勤之合理薪资比比 依据合理薪资比将全院人事费用分配至四类人员依据合理薪资比将全院人事费用分配至四类人员 扣除固定薪资及各类津贴补助，其余为该类人员合理扣除固定薪资及各类津贴补助，其余为该类人员合理奖金奖金基期各类人员奖金合理化 例如甲医院有例如甲医院有203203位医师、位医师、158158位护理人员、位护理人员、160160位医技位医技人员及人员及4848位行政人员，若医院决定四类人员薪资比为位行政人员，若医院决定四类人员薪资比为10:8:710:8:7，行政后勤为全院平均的，行政后勤为全院平均的8 8折折 全院的人事费用为全院的人事费用为645645万，请计算各类人员合理薪资万，请计算各类人员合理薪资基期各类人员奖金合理化(续)全院平均=(20310)+(1608)+(1587)(203+158+160)=8.476行政后勤之薪资比为8.4760.8=6.8v医师医师 依照工作负荷、风险系数及工作量调整依照工作负荷、风险系数及工作量调整v护理护理 依照工作性质依照工作性质(临床或医辅临床或医辅)计算计算 医辅类再依照工作负荷、风险及人数调整医辅类再依照工作负荷、风险及人数调整v医技依照工作负荷、风险及人数调整医技依照工作负荷、风险及人数调整v行政后勤依照工作负荷及人数调整行政后勤依照工作负荷及人数调整基期部门奖金合理化v临床医师与门诊医师合理化临床医师与门诊医师合理化v门诊医师因有统一衡量单位，所以不进一步合理门诊医师因有统一衡量单位，所以不进一步合理至科室至科室v临床医师科室合理化临床医师科室合理化 点值点值=临床医师合理奖金临床医师合理奖金/(科科临床医师人数临床医师人数 科工作负科工作负荷系数荷系数 科风险系数科风险系数)各科合理化奖金各科合理化奖金=该科医师人数该科医师人数 该科工作负荷系数该科工作负荷系数 该该科风险系数科风险系数 点值点值医师v临床护理与医辅护理合理化临床护理与医辅护理合理化v临床护理因有统一衡量单位，故不进一步合理至临床护理因有统一衡量单位，故不进一步合理至科室科室v医辅护理科室合理化医辅护理科室合理化 点值点值=基期医辅护理合理奖金基期医辅护理合理奖金/(科室护理人数科室护理人数 工作负工作负荷率荷率 科室风险系数科室风险系数)科室合理奖金科室合理奖金=该科护理人数该科护理人数 该科工作负荷系数该科工作负荷系数 该科该科风险系数风险系数 点值点值)护理v医技类计算方法如医辅护理医技类计算方法如医辅护理医技绩效计划、考核與執行(一次)vv医师医师 工作量与风险工作量与风险(RBRVs)(RBRVs)、质量考核与关键绩效指标、质量考核与关键绩效指标vv护理护理 临床临床 工作量工作量(护理时数护理时数)、工作负荷、质量考核与关键绩效指标、工作负荷、质量考核与关键绩效指标 医辅医辅 工作量或用人费率、质量考核与关键绩效指标工作量或用人费率、质量考核与关键绩效指标vv医技医技 工作量或用人费率、质量考核与关键绩效指标工作量或用人费率、质量考核与关键绩效指标vv行政后勤行政后勤 工作量、贡献与质量考核与关键绩效指标工作量、贡献与质量考核与关键绩效指标医院绩效部门绩效设计原则 公平原则公平原则兼顾内部公平和外部公平原则兼顾内部公平和外部公平原则 打破打破按人头分配奖金的现状，按人头分配奖金的现状，按劳取酬，多劳多得按劳取酬，多劳多得 打破以职称为导向的分配机制，打破以职称为导向的分配机制，体现工作量不同、风险不同奖金不体现工作量不同、风险不同奖金不同。同。平衡原则平衡原则医疗、教学、管理并重医疗、教学、管理并重 核心原则核心原则 采用核心考核指标。采用核心考核指标。只计算核心工作项目的工作量。只计算核心工作项目的工作量。重点激励核心人员的绩效发挥。重点激励核心人员的绩效发挥。分类核算原则分类核算原则 医生、护理、医技的工作绩效、行政后勤医生、护理、医技的工作绩效、行政后勤KPIKPI绩效分开核算。绩效分开核算。兼顾原则兼顾原则 鼓励创收，同时鼓励成本节约。鼓励创收，同时鼓励成本节约。良好良好绩效方案总体框架绩效方案总体框架适用人员本方案适用于以下人员：本方案适用于以下人员：1.1.取得证照的卫生技术人员取得证照的卫生技术人员（包含在编（包含在编、合同制、合同制、轮、轮转人员）转人员）2.2.在编的及合同制的行政后勤人员（不包含在编的及合同制的行政后勤人员（不包含13501350元元工资的人员）工资的人员）不适用以下人员：不适用以下人员：1.返聘人员返聘人员2.2.临聘人员临聘人员3.3.无证的卫技人员无证的卫技人员4.4.处于试用期的人员处于试用期的人员5.5.工资为工资为13501350元的行政后勤人员元的行政后勤人员相关的几个名词说明基期：基期：基期就是所谓的历史数据，基期就是所谓的历史数据，本方案的基期是本方案的基期是指指20122012年年、20132013年的数据。年的数据。绩效单元：指进行绩效奖金核算的结构划分。包含绩效单元：指进行绩效奖金核算的结构划分。包含绩效分配单元和核算单元，通常依据工作性绩效分配单元和核算单元，通常依据工作性质、工作内容、工作类别等划分，将相同的质、工作内容、工作类别等划分，将相同的人员归为同一个绩效单元。基本跟组织结构人员归为同一个绩效单元。基本跟组织结构相同，但也有不同，不同的部分我们会做特相同，但也有不同，不同的部分我们会做特别说明。别说明。医疗收入：指不含药品与卫生材料的收入。医疗收入：指不含药品与卫生材料的收入。新绩效奖金的构成奖金类别绩效奖金绩效类别医疗绩效管理绩效带教绩效绩效项目医师绩效 护理绩效 医技绩效经营绩效关键绩效指标（KPIKPI）行政事务绩效医师 正式任命的具管理职务人员可获得护理人员医技人员行政后勤人员注：1、“”表示该类别人员通过考核后可获得该项目奖金。关键绩效指标绩效体现行政后勤人员的工作绩效，主要按其工作关键绩效指标（KPI）得分计算。经营绩效体现科室运营效益，主要考核成本控制及预算控制情况。各项目构成说明行政事务绩效带教绩效正式任命的具有管理职务的人可以获得，包含临床科室科主任、护理长，行政后勤科长。在二次分配时体现。临床科室里有带教工作的人可以获得。在二次分配时体现。评核薪资的数据1 1.奖金部分奖金部分包含：包含：基期年基期年年度奖金、科主任责任奖、护理长责任奖、年度奖金、科主任责任奖、护理长责任奖、绩效考评奖绩效考评奖（第（第1313个月个月工资）工资）、激励性绩效、激励性绩效（每月预留的（每月预留的30%30%）、精神文明奖精神文明奖2.2.补贴福利部分补贴福利部分公休未休、高温补贴、夜班公休未休、高温补贴、夜班费费、手术补贴、儿科补贴、医技补贴、福利费、手术补贴、儿科补贴、医技补贴、福利费、（交通补贴、职务补贴、午餐补贴、周六加班（交通补贴、职务补贴、午餐补贴、周六加班补贴补贴）*40%*40%注：注：交通补贴、午餐补贴、高温补贴、福利费，夜班费（护理）在科室一次分配后按交通补贴、午餐补贴、高温补贴、福利费，夜班费（护理）在科室一次分配后按照原来（基期）金额扣除，不参与二次分配。照原来（基期）金额扣除，不参与二次分配。评核薪资包含以下2部分：几个特殊的绩效考核单元(例)1.1.超声科医生与技师绩效合并归入医生系列计算超声科医生与技师绩效合并归入医生系列计算2.2.心电图医生与技师合并归入医生系列计算心电图医生与技师合并归入医生系列计算3.3.脑电图、高压氧室、碎石室、归入医技系列计算脑电图、高压氧室、碎石室、归入医技系列计算4.4.消化内镜、碎石室的经营绩效与消化内镜、碎石室的经营绩效与1212区区（消化内、内分泌、肾内）（消化内、内分泌、肾内）的的护理人员合并计算护理人员合并计算5.5.脑电图的经营绩效与脑电图的经营绩效与1111区区（神内）（神内）的护理人员合并计算的护理人员合并计算6.6.急诊科护理、注射室、换药室、门诊输液室合并计算急诊科护理、注射室、换药室、门诊输液室合并计算7.7.大堂导诊与专科导诊护理绩效和经营绩效合并计算大堂导诊与专科导诊护理绩效和经营绩效合并计算8.8.听力筛查的经营绩效与听力筛查的经营绩效与2 2区区（神外、五官科）（神外、五官科）的护理人员合并计算的护理人员合并计算9.9.导诊的经营绩效与口腔科护理合并计算导诊的经营绩效与口腔科护理合并计算10.10.体检中心（所有人员）归入行政后勤计算体检中心（所有人员）归入行政后勤计算质量考核层次v院级考核院级考核以科室为考核对象，由相关考核部门以科室为考核对象，由相关考核部门负责考核。负责考核。v个人考核个人考核以个人为考核对象，由部门主管负责以个人为考核对象，由部门主管负责考核。考核。绩效分配层次一次分配一次分配 以科室为对象以科室为对象，计算科室的奖金。，计算科室的奖金。科室的总奖金科室的总奖金=工作绩效工作绩效+经营绩效经营绩效二次分配二次分配 以个人为对象以个人为对象，计算个人可获得的绩，计算个人可获得的绩效奖金效奖金 二次分配可分配奖金二次分配可分配奖金=科室总奖金科室总奖金-补贴补贴-福利福利-科科主主任任/护理长管理绩效护理长管理绩效补贴=当月实际发放（交通补贴+午餐补贴）*40%福利=当月实际发生的福利总额科室系数v本方案中所用科室系数是科室风险和工作负荷的本方案中所用科室系数是科室风险和工作负荷的复合系数，通过复合系数，通过标准计算或标准计算或问卷调研得出。问卷调研得出。v此系数仅表示同一类别人员不同科室间的此系数仅表示同一类别人员不同科室间的差异，差异，如护理系列科室系数，表示各个科室护理人员的如护理系列科室系数，表示各个科室护理人员的系数；医技系列的科室系数表示各个科室医技人系数；医技系列的科室系数表示各个科室医技人员的系数。员的系数。医师工作绩效一次分配的计算与考核v门诊医师门诊医师 以门诊量及门诊时间衡量以门诊量及门诊时间衡量v临床医师临床医师 以以RBRVsRBRVs计算总点数计算总点数医师绩效分配v点值点值=门诊医师合理费用门诊医师合理费用/(科门诊量科门诊量 平均时间平均时间)vA A科当月绩效科当月绩效=点值点值(A(A科门诊量科门诊量 A A科平均看诊时科平均看诊时间间)门诊医师v各科的绩效基期点值各科的绩效基期点值=该科合理绩效奖金该科合理绩效奖金/该科基该科基期期RBRVsRBRVs点数点数v设定核心点数与非核心点数设定核心点数与非核心点数 核心点数核心点数 该专科应从事的治疗项目该专科应从事的治疗项目 该专科从事平率最高之项目该专科从事平率最高之项目 风险最高之项目风险最高之项目 非核心点数非核心点数 非该科应从事之治疗项目非该科应从事之治疗项目临床医师-采用RBRVS系数为考量基准,包含以下考量因素过失保险：侵袭性、非侵袭性执业成本：手术分级工作投入：亲自操作、护理或医技操作RBRVs手术项目权重头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔1.000颅骨切除术4.309头颅成形术4.037脑瘤切除手术时间在小时以内8.986脑瘤切除手术时间在小时12.864脑瘤切除手术时间在小时以上13.561脊髓切断术5.812后根切断术5.740椎间盘切除术颈椎7.807椎间盘切除术胸椎6.223椎间盘切除术腰椎5.056颈交感神经切除术2.855胸交感神经切除术5.740腰交感神经切除术3.263神经切断术1.808神经切断术，每加一条1.145神经分离术肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经3.514神经分离术上臂、前臂、大腿、小腿处之神经3.060手术项目权重范例护理工作绩效一次分配的计算与考核护理工作绩效一次分配的计算与考核护理工作绩效考核方法与指标考核方法类别适用科室考核指标第一类(绩效单价制)临床护理单元 病区护理 床日数、出、入院人次监护病房护理单元 ICU护理单元 床日数、转入转出人次、第二类(用人费率制)急诊护理单元 急诊科 收入、人事成本麻醉科护理单元 麻醉科 收入、人事成本手术室护理单元 手术室 收入、人事成本门诊诊室、分诊导诊护理单元 诊室护理:妇产科门诊、中医外科门诊、分诊导诊:大堂导诊、耳鼻喉科导诊、皮肤科导诊、儿科导诊、超声导诊收入、人事成本CT室、胃肠镜室收入、人事成本第三类（绩效单价）医技医辅护理单元产房接生、血透室、供应室执行数量护理工作绩效计算方法-1 计算公式计算公式：科室护理工作绩效科室护理工作绩效=床日数床日数*科室每床日护理时数科室每床日护理时数*每时数单价每时数单价*护护理医疗质量检查得分率（院级）理医疗质量检查得分率（院级）其中：每床日护理时数其中：每床日护理时数：根据卫生部设定的床护比、科室的权重系数及：根据卫生部设定的床护比、科室的权重系数及20122012年各科室的占床率，校正每个科室的护理时数，每个病区的年各科室的占床率，校正每个科室的护理时数，每个病区的“每床日护理时每床日护理时数数”是不同的。是不同的。每时数单价每时数单价=(=(基期全院病房护理人员基期全院病房护理人员合理化合理化评核薪资评核薪资)/)/(基期科室住院床日基期科室住院床日数数*科室每床日护理时数科室每床日护理时数)每时数单价每时数单价：全院病区单价统一，即各病区每时数单价相同：全院病区单价统一，即各病区每时数单价相同护理工作绩效计算方法-2第三类护理时数计算方式各病区的护理时数序号科室单元名称护理时数11区传染科2.1922区（神经外科、五官科）2.6744区ICU17.2855区NICU10.0077区妇科3.4088区儿科4.1396区9区产科6.901010区(呼吸内科)病区2.541111区(神经内科)病区2.731212区(消化、内分泌、血液)病区2.461313区(泌尿、胸外科)病区2.341414区(骨科)病区2.371515区(普外科)病区2.651617区（心内科）病区2.73非病区护理单元用人费率/绩效单价护理单元考核指标用人费率急诊科急诊科、换药室、注射室收入之和23.03%手术室手术室收入10.26%麻醉科护理麻醉收入1.17%妇产科门诊产科门诊收入7.79%中医外科护理中医外科门诊收入2.06%导诊门诊总医疗收入0.31%CT室护理CT室、放射科收入1.31%消化内镜室护理肠镜收入、胃镜收入1.87%碎石室碎石室收入6.52%护理单元考核指标绩效单价供应室消毒包数量0.65血透室血透室数量0.05产房接生产房接生接生数量0.10注：以上收费为医疗收入，不含药品及卫生材料。护理院级质量考核当月护理质量考核得分（院级）当月护理质量考核得分（院级）=各项护理质量考核得分的平均分各项护理质量考核得分的平均分护理院级考核项目护理工作绩效提高的努力方向护理工作绩效床日数、出入院人次收入执行数量增加床日数、增加周转增加医疗收入、减少用人多劳多得第一类第二类第三类影响因素影响因素提高奖金的途径提高奖金的途径考核得分做好质量和服务少扣分医技工作绩效一次分配的计算与考核医技工作绩效一次分配的计算与考核医技工作绩效考核方法与计算公式医技工作绩效考核方法与计算公式类别类别科室科室考核指标考核指标计算公式计算公式第一类第一类(用人费率制用人费率制)病理科科室收入医技工作绩效=科室收入*用人费率*质量考核得分（院级）放射科科室收入检验科科室收入输血科科室收入碎石室科室收入脑电图科室收入高压氧科室收入第二类第二类(绩效单价制绩效单价制)药剂科完成医嘱数医技工作绩效=科室完成医嘱数*每条医嘱点数*点值*质量考核得分（院级）绩效单价=基期评核薪资/（完成医嘱数*对应医嘱点数）=0.08 点数设置依据为执行时间，差距参照其它医院结合本院情况设定。分类执行每条医嘱点数门诊中药房9住院西药房2门诊西药房4药剂科点值计算方法医技科室用人费率/绩效单价序号序号科室科室用人费率用人费率1病理科9.12%2放射科6.34%3检验科4.08%4输血科11.55%5碎石室65.69%6高压氧38.54%7脑电图10.36%序号序号科室科室绩效单价绩效单价1药剂科0.08医医技技工工作作绩绩效效收入收入执行数量执行数量增加科室收入影响因素影响因素提高奖金的途径提高奖金的途径第一类（用人费率）第二类考核得分考核得分做好质量和服务少扣分做好质量和服务少扣分考核得分考核得分做好质量和服务少扣分做好质量和服务少扣分第二类（点值单价）增加科室收入做好质量和服务少扣分做好质量和服务少扣分增加科室收入做好质量和服务少扣分做好质量和服务少扣分做好质量和服务少扣分做好质量和服务少扣分多劳多得多劳多得增加科室收入增加科室收入做好质量和服务少扣分做好质量和服务少扣分医技工作绩效提高的努力方向行政后勤科室一次分配测算行政后勤科室一次分配测算行政后勤工作绩效考核方法与指标考核方法适用科室考核方式第一类关键绩效指标（KPI）院长、书记、副院长、办公室、医务科、护理部、保卫科、病案室、财务科、电工班、司机班、科教科、内审科、人事科、设备科、统计室、信息科、预防保健科、院感科、质控科、总务科关键绩效指标（KPI）第二类绩效单价&工作负荷门诊/住院收费处操作数量、工作负荷行政科室绩效计算方法-1行政后勤科室系数表科室系数取临床科室对行政后勤科室评分的调查结果。序号科室名称系数1院长3.002书记2.703副院长2.504医务科1.135护理部1.016院感科0.937财务科0.938设备科0.929总务科0.9110质控科0.9011预防保健科0.9012信息科0.89序号科室名称系数13人事科0.8914保卫科0.8715办公室0.8616内审科0.8517科教科0.8318医保办0.7619司机班0.7220电工班0.7221病案室0.6322统计室0.6323图书室0.53收费处点数设定表门诊收费处步骤名称点数门诊新建档案1.00转卡1.00结账退款0.75农合报销7.00补取病历0.25充卡0.50为离休人员充卡1.00点数设置：依据每项步骤操作时间操作时间。操作数量数据由信息科提供。住院收费处步骤名称点数住院中缴费1.00自费出院3.00医保出院4.00农保出院4.00急诊出院2.00自费入院3.00医保入院6.00农保入院4.00急诊入院1.00急诊科办理发票清单4.50医保数据上传1.50医保住院催款2.00行政后勤科室提高奖金的方法1.做好对临床支持与服务，协助临床科室提升生产力2.做好本职工作，考核少扣分提高工作量、提升工作负荷、减少用人量做好质量和服务少扣分临床科室奖金科室KPI得分第一类所管辖科室KPI管理好所管辖科室，提高所管辖科室KPI得分操作数量考核得分第二类第三类科室经营绩效分配的计算与考核科室经营绩效分配的计算与考核经营绩效一次分配以科室为考核对象，由科室内各系列人员共同分享。经营绩效一次分配以科室为考核对象，由科室内各系列人员共同分享。科室经营绩效的计算科室经营绩效=（科室应发生可控成本-科室实际发生可控成本）*提拨比率说明：可控费用包含：期初先以科室直接成本中的人员经费、卫生材料费用、药品（不计价）及其它费用,之后会再陆续调整。以成本报表中的科室支出明细表为准。科室收入：包含科室的医疗收入、耗材收入、不含药品收入。以HIS系统接入绩效系统的计算的收入为准。科室其它费用名目经营绩效的二次分配方法v科室的经营绩效按照科室各系列人员占科室科室的经营绩效按照科室各系列人员占科室总人数的比，拆分到各系列人员，与各系列总人数的比，拆分到各系列人员，与各系列人员的可分配工作绩效加总进行二次分配。人员的可分配工作绩效加总进行二次分配。提升经营绩效的方法收入增加收入可控成本减少可控费用支出,尤其是不收费耗材、人力成本、其它费用支出科科室室经经营营绩绩效效影响因素影响因素提高奖金的途径提高奖金的途径二次分配的计算二次分配的计算二次分配之前 在在制定二次分配方案之前制定二次分配方案之前，科主任必须对目前科主任必须对目前及日后科室的资源分配有一个通盘的考虑，二次分及日后科室的资源分配有一个通盘的考虑，二次分配方案是配合科主任实现科室发展目标的重要管理配方案是配合科主任实现科室发展目标的重要管理工具，科主任需对于科内的床位分配、人力配置、工具，科主任需对于科内的床位分配、人力配置、技术发展等有清晰的方向和思路，做到心中有数！技术发展等有清晰的方向和思路，做到心中有数！二次分配原则在二次分配时要体现公平性，按量按质，而不是平均个人科内贡献应反映科室各人的工作量和贡献度经营绩效应反映科室成本控制的贡献度在绩效奖金中，医疗工作绩效、经营绩效和KPI的绩效奖金项目均需由科室根据自身发展目标及管理需要，分别制定方案，在科室内部进行二次分配。各科室制订的二次分配方案，可提交绩效小组进行系统设定，系统可自动计算至个人奖金。工作绩效应反映多劳多得科室内部二次分配总体原则科科主主任任必必须须特特别别关关注注几几点点A、科室各系列人员奖金是由工作绩效和经营绩效构成；要获得更多奖金需通过提高工作绩效和成本控制相结合。二次分配也应当体现多劳多得的原则，科主任可结合科室情况在总体二次分配原则下进行调整。B、关于进修、产假、计生假人员、新进人员（低于1年）的奖金，可由科室结合科室的发展目标自行定设置给予比例，可以全额、科室平均、10%或甚至完全不给，这些都由科室自行决定。制定二次分配方案应当注意的问题C、关于夜班费，科室可通过调整班别系数中夜班的点值来拉开夜班和正常班的价值，可以按照之前医院的标准每个夜班50元，在一次分配后的科室总奖金中，提取当月夜班费，再进行二次分配，这些由科室自行决定。科主任护理长的管理绩效 为鼓励科主任、护理长积极履行对科室的管理职责，体现为鼓励科主任、护理长积极履行对科室的管理职责，体现其管理绩效，新的绩效方案保留科主任、护理长管理绩效，其管理绩效，新的绩效方案保留科主任、护理长管理绩效，替代原有的职务补贴和科主任、护理长管理绩效。替代原有的职务补贴和科主任、护理长管理绩效。具体标准如下：具体标准如下：系列职务名称标准医生科主任1200元/月/人科副主任1100元/月/人护理护理长900元/月/人副护理长（独自负责一个部门）810元/人/月科室内副护理长（负责科室内一部分工作）756元/人/月医技科主任（医技）900元/人/月行政后勤科长1000元/人/月按照以上标准，转化为占基期科室总奖金的比例。科主任护理长管理绩效按照以上比例，转化为占科主任护理长管理绩效按照以上比例，转化为占各个科室基期总奖金的比例。各个科室基期总奖金的比例。当月科主任护理长的管理绩效当月科主任护理长的管理绩效=（工作绩效（工作绩效+经营绩效）经营绩效）-补补贴贴-福利福利*管理绩效比管理绩效比*科室质量考核得分科室质量考核得分（院级）（院级）也就是说，科主任、护理长的管理绩效设定的标准是固定的，也就是说，科主任、护理长的管理绩效设定的标准是固定的，但与每月科室总奖金相关，也就是当科室可分配的总奖金但与每月科室总奖金相关，也就是当科室可分配的总奖金升高时，科主任可获得的管理绩效也同步提高。升高时，科主任可获得的管理绩效也同步提高。科主任护理长的管理绩效科室二次分配可分配奖金科室二次分配可分配奖金科室二次分配可分配奖金=（工作绩效（工作绩效+经营绩效）经营绩效）-补贴补贴-福利福利-科主任管理绩效科主任管理绩效补贴补贴=当月实际发放（交通补贴当月实际发放（交通补贴+午餐补贴）午餐补贴）*40%*40%福利福利=当月实际发生的福利总额当月实际发生的福利总额绩效计划、执行与考核(二次)v系指组织定期与不定期有系统的评量员工绩效、系指组织定期与不定期有系统的评量员工绩效、贡献价值、工作质量、数量及发展潜力上个别差贡献价值、工作质量、数量及发展潜力上个别差异与优劣，以提供能够做为调整工作表现依据的异与优劣，以提供能够做为调整工作表现依据的回馈信息过程，进一步使管理者能进行客观的人回馈信息过程，进一步使管理者能进行客观的人力资源决策依据。力资源决策依据。绩效考核定义v人力资源管理决策依据。人力资源管理决策依据。v达成医院目标。达成医院目标。v沟通工具。沟通工具。v激励。激励。v回馈。回馈。绩效考核功能v績績效效考考核核之之公公平平性性指指標標 績績效效考考核核必必須須與與工工作作性性質質明明確確相相關關：考考核核的的系系統統必必須須以以能能夠夠衡衡量量工工作作或或結結果果的的項項目目為為主主。考考核核標標準準必必須須訴訴諸諸文文字字，任任何何形形式式的的考考核核標標準準，都都必必須須在在考考核核前前就就撰撰寫寫清清楚楚。管管理理者者必必須須能能夠夠考考核核他他們們所所列列出出的的行行為為項項目目。管管理理者者必必須須先先接接受受如如何何使使用用考考核核標標準準的的訓訓練練。績效考核的原理與原則v信信度度v效效度度v公公平平性性v簡簡便便姓姓績效考核的原理v績績效效考考核核執執行行的的過過程程與與結結果果並並重重。v績績效效考考核核要要注注重重評評估估過過程程及及雙雙向向溝溝通通。v相相同同職職級級應應有有相相同同的的貢貢獻獻度度考考量量。v績績效效考考核核要要有有彈彈性性。v正正面面回回饋饋。v保保密密。v溝溝通通。績效考核的原則v美美著著名名管管理理大大師師肯肯 布布蘭蘭加加(K Ke en n B Bl la an nc ch ha ar rt t)博博士士的的故故事事。v績績效效管管理理就就是是明明訂訂工工作作範範圍圍、宣宣示示績績效效標標準準、讓讓部部屬屬努努力力去去準準備備工工作作，已已達達成成預預