现代企业管理学课件_002

现代企业管理学 徐盛华徐盛华 陈子慧陈子慧 编著编著 北京：清华大学出版社北京：清华大学出版社 ISBN7-302-08768-7 ISBN7-302-08768-71本书共分四篇共二十章：本书共分四篇共二十章：第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企业效益。和企业效益。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。2第一篇第一篇 企业战略管理篇企业战略管理篇3第一章第一章企业战略管理概论企业战略管理概论4第一节第一节 企业战略管理的概念企业战略管理的概念及特征及特征5一、战略的定义一、战略的定义战略一词来源于希腊词战略一词来源于希腊词“strategos”“strategos”，其含义是，其含义是“将将军军”。它的本义是指基于对战争全局它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。的分析而作出的谋划。6二.企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。7三.西方学者对企业战略管理的描述：81.1.安索夫的观点安索夫的观点“共同的经营主线共同的经营主线”:”:企业目前的产品和市场与企业未企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。相似性作为企业的共同的经营主线。92.安得鲁斯的观点“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。103.明茨伯格的观点战略是一种计划;战略是一种计策;战略是一种模式;战略是一种定位;战略是一种观念。11三.企业战略三种基本类型：企业总体战略;竞争战略;职能战略。12四.战略的特征全局性；长远性；整体最优性；风险性；社会性。13第二节第二节 企业战略管理的基本内容企业战略管理的基本内容14一、企业战略管理框架一、企业战略管理框架 企业战略管理过程可以为两个企业战略管理过程可以为两个阶段：企业战略规划阶段和企阶段：企业战略规划阶段和企业战略实施阶段。业战略实施阶段。151、企业战略规划阶段（1）规定企业使命；（2）制定出指导企业去建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；（3）建立实现企业使命的企业长期目标和企业短期目标；（4）决定用于实现企业目标的战略。162、企业战略实施阶段（1）建立实现企业战略的企业结构；（2）确保实施企业战略所必要的活动能有限地进行；（3）监控企业战略在实施过程中的有效性。17二、规定企业使命二、规定企业使命181 1、企业使命的定义、企业使命的定义 企业使命是指企业存在的目的企业使命是指企业存在的目的或理由，定义企业使命就是要或理由，定义企业使命就是要描述企业存在的根本性质和理描述企业存在的根本性质和理由，因而应该能够将企业赖以由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类企业生存的经营业务与其他类企业的业务区分开来。的业务区分开来。192 2、企企 业业 使使 命命 的的 内内 容容企业使命包括两方面的内容：企业哲学和企业宗旨20（1 1）企业哲学）企业哲学企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。211 1企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、经营理念和行为准则。企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、经营理念和行为准则。（1 1）企企业业的的价价值值观观。企企业业的的价价值值观观,即即企企业业的的价价值值标标准准，它它是是企企业业以以及及全全体体员员工工选选择择自自身身行行为为的的总总规规范范和和总总指指导导。全全体体员员工工树树立立了了一一个个共共同同为为之之奋奋斗斗的的价价值值标准。标准。（2 2）经营理念（经营观念）经营理念（经营观念）市市场场观观念念。市市场场观观念念是是企企业业处处理理自自身身与与顾顾客客关关系系之之间间的的关关系系的的经经营营思思想。想。竞竞争争观观念念。竞竞争争观观念念是是企企业业处处理理自自身身与与竞竞争争对对手手之之间间的的关关系系的的经经营营思思想。想。效效益益观观念念。效效益益观观念念是是企企业业处处理理自自身身投投入入与与产产出出之之间间的的关关系系的的经经营营思思想。想。创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。长长远远观观念念。长长远远观观念念是是企企业业处处理理自自身身近近期期利利益益与与长长远远发发展展关关系系的的经经营营思想。思想。社社会会观观念念。社社会会观观念念是是企企业业处处理理自自身身发发展展与与社社会会发发展展之之间间的的关关系系的的经经营思想。现代企业越来越感到社会责任的重要性。营思想。现代企业越来越感到社会责任的重要性。民民主主的的观观念念。民民主主观观念念是是企企业业领领导导在在决决策策时时处处理理与与下下属属以以及及职职工工关关系系的经营思想。的经营思想。（3 3）行为准则。企业在经营活动中的基本行为规则和原则。）行为准则。企业在经营活动中的基本行为规则和原则。222.2.企企业业宗宗旨旨是是指指规规定定企企业业去去执执行行或或打打算算执执行行的的活活动动，以以及及现现在在的的或或期期望望的的企企业类型。企业宗旨是业类型。企业宗旨是“创始顾客创始顾客”。一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：（1 1）顾客。谁是企业的主要顾客？）顾客。谁是企业的主要顾客？（2 2）产品或服务。企业的主要产品或服务是什么？）产品或服务。企业的主要产品或服务是什么？（3 3）市场。企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？）市场。企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？（4 4）技术。企业的主导技术是什么？）技术。企业的主导技术是什么？（5 5）对企业生存、发展和盈利的关注。对企业近、中、远的经济目标的态度。）对企业生存、发展和盈利的关注。对企业近、中、远的经济目标的态度。（6 6）哲学。企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？）哲学。企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？（7 7）自我意识。企业的长处和竞争优势是什么？）自我意识。企业的长处和竞争优势是什么？（8 8）对公众影响的关注。企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？）对公众影响的关注。企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？（9 9）利利益益协协调调的的有有效效性性。是是否否有有效效的的反反映映了了顾顾客客、股股东东、公公司司职职工工、社社区区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。（1010）激励程度。展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？）激励程度。展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？23三、确定企业的方针政策三、确定企业的方针政策 241.1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。选择战略方案和实施战略方案的框架结构。企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方针是企业一切行动的准则，也是协调企业中的各单位各部门之间的针是企业一切行动的准则，也是协调企业中的各单位各部门之间的关系和信息沟通的主要依据。关系和信息沟通的主要依据。252、制定企业方针时应当考虑的问题制定企业方针时不仅应当考虑企业内部的情况条件，而且应当考虑企业外部的各种因素，特别是政府的政策和法规，行业的发展方向以及竞争对手的方针政策。26四、企业战略方案的建立与选择四、企业战略方案的建立与选择企业战略方案的建立与选择过程就是一个企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策过程。企业战略方案的建立一般重大决策过程。企业战略方案的建立一般包括以下过程：包括以下过程：提出企业的战略目标；提出企业的战略目标；确立企业战略方案评价标准；确立企业战略方案评价标准；建立、比较和选择备选战略方案；建立、比较和选择备选战略方案；评估风险。评估风险。27方案标准可以分为限定性标准和合格标准。A、限定性标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。例如，要投资建立一个大型超市，一个关键的标准就是需要一个良好的商业氛围，一个其他条件再好的地址，如果不具备这样一个良好的商业氛围，那么该方案就不能成为可行方案。B、合格标准。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。例如，一个列出了八项限定性标准的方案，那么我们把这八项标准都达到限定性标准的一组标准称其为是这一决策的合格标准。28第三节第三节 企业目标的确定企业目标的确定291 1、企业战略目标的定义、企业战略目标的定义企业战略目标规定着企业执行企业战略目标规定着企业执行其使命时所预期的成果，企业其使命时所预期的成果，企业的战略目标通常超出一个财务的战略目标通常超出一个财务年度。年度。企业企业战略目标是战略目标是企业使命企业使命的展的展开和具体化。开和具体化。302 2、企业战略目标的内容：、企业战略目标的内容：企业战略目标一般包括以下内容：企业战略目标一般包括以下内容：（1 1）企业赢利能力）企业赢利能力 这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标表述。例如在五年内实现投资收益率平平均收益等指标表述。例如在五年内实现投资收益率平均每年增长均每年增长3%3%；在；在“十五规划十五规划”末年利润达到末年利润达到1 1亿元人民亿元人民币。币。31（2 2）市场与企业销售）市场与企业销售这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、销售额等指标表述。例如，三年内，彩电的销售量达到销售额等指标表述。例如，三年内，彩电的销售量达到50005000万台；五年内使彩电在农村市场的占有率达到万台；五年内使彩电在农村市场的占有率达到30%30%。32（3 3）企业生产率）企业生产率这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例如，在如，在19981998年内实现人均产值年内实现人均产值100100万元，万元，20052005年底实现单年底实现单位产品成本比位产品成本比20032003年底降低年底降低12%12%。33（4 4）企业产品方面）企业产品方面这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开发新产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的发新产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的销售量达到销售量达到70%70%，新产品中达到，新产品中达到4040种；种；20042004年底完成新产年底完成新产品的研究开发，并全面投入批量生产。品的研究开发，并全面投入批量生产。34（5 5）企业财务方面）企业财务方面这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标表述。例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；表述。例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；三年内使长期负债减少到三年内使长期负债减少到980980万元。万元。35（6 6）企业研究与开发方面）企业研究与开发方面这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和应当取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成应当取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成A A产品产品的开发工作，用的开发工作，用5050万元的费用在年内完成产品万元的费用在年内完成产品B B的工艺开的工艺开发。发。36（7）企业人力资源的开发方面这项指标可以用培训人数和培训费用来表述。例如：预计在五年内以每年平均每人800元的成本将所有中层管理人员轮训一遍。37（8 8）顾客服务方面）顾客服务方面这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年内使顾客投诉率减少内使顾客投诉率减少70%70%。38（9 9）社会责任方面）社会责任方面这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用来表述。例如：企业准备在三年内帮助政府建设来表述。例如：企业准备在三年内帮助政府建设3 3所希望所希望小学；为残疾人协会赞助小学；为残疾人协会赞助5050万元；为贫困大学生资助万元；为贫困大学生资助1010万元。万元。39五五.企业战略目标体系企业战略目标体系企业的战略目标大致可以分成两类：企业的战略目标大致可以分成两类：第第一一类类是是用用来来满满足足企企业业生生存存和和发发展展所所需需要要的的目目标标，这这些些目目标标项项目目又又可以分解成业绩目标和能力目标两类。可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标三类定量指标。业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标三类定量指标。能能力力目目标标主主要要包包括括企企业业综综合合能能力力、研研究究开开发发能能力力指指标标、生生产产制制造造能能力力指指标标、市市场场营营销销能能力力指指标标、人人事事组组织织能能力力指指标标和和财财务务管管理理能能力力指标等一些定性和定量指标。指标等一些定性和定量指标。第第二二类类是是用用来来满满足足与与企企业业有有利利益益关关系系的的各各个个社社会会群群体体所所要要求求的的目目标标。与与企企业业利利益益关关系系的的社社会会群群体体主主要要有有顾顾客客、企企业业职职工工、股股东东、所所在在社社区及其它社会群体。区及其它社会群体。40六六.企业企业战略目标战略目标体系体系核心结构核心结构在在企企业业使使命命和和企企业业功功能能定定位位的的基基础础上上，企企业业战战略略目目标标可可以以按按四四大大内内容容展展开开：市市场场目目标标、创创新新目目标标、盈盈利利目目标标和和社社会会目目标标。并并且且每每一个目标可以作如下分解：一个目标可以作如下分解：1 1、市市场场目目标标。一一个个企企业业在在制制定定战战略略目目标标时时最最重重要要的的决决策策是是企企业业在在市市场场上上的的相相对对地地位位，它它常常常常反反映映了了企企业业的的竞竞争争地地位位。企企业业所所预预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。（1 1）产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；）产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；（2 2）渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。）渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。（3 3）沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。）沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。2 2、创创新新目目标标。在在环环境境变变化化加加剧剧、市市场场竞竞争争激激烈烈的的社社会会里里，创创新新受受到到重重视视是是必必然然的的。创创新新作作为为企企业业的的战战略略目目标标之之一一，使使企企业业获获得得生生存存和和发发展展的的生生机机和和活活力力。在在每每一一个个企企业业中中，基基本本上上存存在在着着三三种种创创新新：技技术术创创新新、制制度度创创新新和和管管理理创创新新。为为树树立立创创新新目目标标，战战略略制制定定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。（1 1）技技术术创创新新目目标标。这这一一目目标标将将导导致致新新的的生生产产方方式式的的引引入入，既既包包括括原原材材料料，能能源源、设设备备、产产品品等等有有形形的的创创新新目目标标，也也包包括括工工艺艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业的发展。程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业的发展。（2 2）制度创新目标。制度创新目标是对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。）制度创新目标。制度创新目标是对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。（3 3）管管理理创创新新目目标标。管管理理创创新新涉涉及及到到经经营营思思路路、组组织织结结构构、管管理理风风格格和和手手段段、管管理理模模式式等等多多方方面面的的内内容容。管管理理创创新新的的主主要要目目标标是试图设计一套规则和程序，以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。是试图设计一套规则和程序，以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。3 3、盈盈利利目目标标。这这是是企企业业的的一一个个基基本本目目标标，作作为为企企业业生生存存和和发发展展的的必必要要条条件件和和限限制制因因素素的的利利润润，既既是是对对企企业业经经营营成成果果的的检检验验，又又是是企企业业的的风风险险报报酬酬，也也是是整整个个企企业业自自有有资资金金来来源源。盈盈利利目目标标的的达达成成取取决决于于企企业业的的资资源源配配置置效效率率及及利利用用效效率率，包包括括人人力力资资源源、生生产产资资源源、资本资源的投入与产出目标。资本资源的投入与产出目标。（1 1）生生产产资资源源目目标标。在在通通常常情情况况下下，企企业业通通过过改改进进投投入入与与产产出出的的关关系系就就可可以以获获利利。一一方方面面，提提高高每每个个投投入入单单位位的的产产出出量量；另另一一方面，在单位产量不变的情况下，生产成本的降低同时也意味着利润降增加。方面，在单位产量不变的情况下，生产成本的降低同时也意味着利润降增加。（2 2）人人力力资资源源目目标标。人人力力资资源源素素质质的的提提高高，能能使使企企业业的的生生产产率率得得以以提提高高，同同时时还还能能减减少少由由于于人人员员流流动动造造成成的的成成本本开开支支。因因此此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。（3 3）资资本本资资源源目目标标。达达成成企企业业盈盈利利目目标标，同同样样还还需需要要在在资资金金的的来来源源及及运运用用方方面面制制定定各各种种目目标标，一一方方面面，确确定定合合理理的的资资本本结结构构，并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。4 4、社社会会目目标标。现现代代企企业业越越来来越越多多的的认认识识到到自自己己对对用用户户及及社社会会的的责责任任，一一方方面面，企企业业必必须须避避免免对对社社会会造造成成负负责责影影响响；另另一一方方面面，企企业业还还必必须须承承担担解解决决社社会会问问题题的的部部分分责责任任。企企业业日日益益关关心心并并注注意意良良好好的的社社会会形形象象，既既为为自自己己的的产产品品或或服服务务争争得得信信誉誉，又又促促进进组组织织本本身身获获得得认认同同。企企业业的的社社会会目目标标反反映映企企业业对对社社会会的的贡贡献献程程度度，如如环环境境保保护护、节节约约能能源源、参参与与社社会会活活动动、支支持持社社会会福福利利事事业业和和地地区区建建设设活活动动等。等。（1 1）公共关系目标。这一目标的着眼点在于树立企业形象。通常以公众满意度和社会知名度为目标。）公共关系目标。这一目标的着眼点在于树立企业形象。通常以公众满意度和社会知名度为目标。（2 2）社社会会责责任任目目标标。常常常常是是指指企企业业在在处处理理和和解解决决社社会会问问题题时时，应应该该或或可可能能作作什什么么，如如在在对对待待环环境境保保护护、社社区区问问题题、公公益益事事业业时时所扮演的角色和所发挥的作用。所扮演的角色和所发挥的作用。（3 3）政政府府关关系系目目标标。企企业业作作为为纳纳税税人人支支持持着着政政府府机机构构的的运运作作；同同时时，政政府府对对企企业业的的制制约约和和指指导导作作用用也也是是显显而而易易见见的的。这这一一目目标标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。在在实实际际中中，由由于于企企业业性性质质的的不不同同，企企业业发发展展阶阶段段的的不不同同，战战略略目目标标体体系系中中的的重重点点目目标标大大相相径径庭庭。同同一一层层次次战战略略目目标标之之间间必必然然优优先先导目标。以上分析仅为企业制定战略目标提供参考。导目标。以上分析仅为企业制定战略目标提供参考。41七七.战略目标制定过程战略目标制定过程一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤：一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤：（1 1）调调查查研研究究。在在制制定定企企业业战战略略目目标标之之前前，必必须须进进行行调调查查研研究究工工作作，调调查查研研究究一一定定要要全全面面进进行行，但但又又要要突突出出重重点点。为为确确定定战战略略目目标标而而进进行行的的调调查查，侧侧重重点点是是企企业业与与外外部部环环境境的的关关系系和和对对未未来来研研究究和和预预测测。关关于于企企业业自自身身的的历历史史与与现现状状的的陈陈述述自自然然是是有有用用的的，但但是是，对对战战略略目目标标来来说说，最最关关键键的的还还是是那那些些对对企企业业未未来来具具有有决决定定意意义义的的外外部部环环境境的的信信息息。但但是是在在进进入入确确定定战战略略目目标标的的工工作作中中还还必必须须对对已已经经作作过过的的调调查查研研究究成成果果进进行行复复核核，进进一一步步整整理理研研究究，把把机机会会和和威威胁胁，长长处处与与短短处处，自自身身与与对对手手，企企业业与与环环境境，需需要要与与资资源源，现现在在与与未未来来加加以以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。（2 2）拟拟定定目目标标。经经过过细细致致周周密密的的调调查查研研究究，便便可可以以着着手手拟拟定定战战略略目目标标了了。拟拟定定战战略略目目标标一一般般需需要要经经历历两两个个环环节节：拟拟定定目目标标方方向向和和拟拟定定目目标标水水平平。首首先先在在既既定定的的战战略略经经营营领领域域内内，依依据据对对外外部部环环境境、顾顾客客需需要要和和资资源源供供给给的的综综合合考考虑虑，确确定定目目标标方方向向，通通过过对对现现有有能能力力与与手手段段等等诸诸种种条条件件的的全全面面衡衡量量，对对沿沿着着战战略略方方向向展展开开的的活活动动所所要要达达到到的的水水平平也也做做出出初初步步的的规规定定，这这便便形形成成了了可可供供战战略略决决策策选选择择的的目目标标方案。方案。前前面面对对企企业业战战略略目目标标包包含含的的内内容容已已经经做做出出了了介介绍绍。在在确确定定过过程程中中，必必须须注注意意目目标标结结构构的的合合理理性性，并并要要列列出出各各个个目目标标的的综综合合排排列列的的次次序序。另另外外，在在满满足足实实际际需需要要的的前前提提下下，要要尽尽可可能能减减少少目目标标的的个个数数。一一般般采采用用的的方方法法是是：把把类类事事的的目目标标合合并并成成一一个个目目标标；把把从从属属目标归于总目标；目标归于总目标；通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。在在拟拟定定战战略略目目标标的的过过程程中中，企企业业领领导导要要注注意意充充分分发发挥挥参参谋谋智智囊囊人人员员的的作作用用。要要根根据据实实际际需需要要与与可可能能，尽尽可可能能多多的的提提出出一一些些目目标标方方案，以便与对比选优。案，以便与对比选优。（3 3）评价论证。战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。）评价论证。战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。论论证证和和评评价价要要围围绕绕目目标标防防线线是是否否正正确确进进行行。要要着着重重研研究究：拟拟定定的的战战略略目目标标是是否否符符合合企企业业精精神神，是是否否符符合合企企业业的的整整体体利利益益与与发发展展需需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。要，是否符合外部环境及未来发展的需要。要要论论证证和和评评价价战战略略目目标标的的可可行行性性。论论证证与与评评价价的的方方法法，主主要要是是按按照照目目标标的的要要求求，分分析析企企业业的的实实际际能能力力，找找出出目目标标与与现现状状的的差差距距，然然后后分分析析用用以以消消除除这这个个差差距距的的措措施施，而而且且要要进进行行恰恰当当的的运运算算，尽尽可可能能用用数数据据说说明明。如如果果制制定定的的途途径径，能能力力和和措措施施，对对消消除除这这个个差差距距有有足足够够的的保保证证，那那就就说说明明这这个个目目标标是是可可行行的的。还还有有一一个个倾倾向向要要注注意意的的是是，如如果果外外部部环环境境及及未未来来的的变变化化对对企企业业发发展展比比较较有有利利，企企业业自自身身也也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。要要对对所所拟拟定定的的目目标标完完善善化化程程度度进进行行评评价价。要要着着重重考考察察：目目标标是是否否明明确确。所所谓谓目目标标明明确确，是是指指目目标标应应当当是是单单义义的的，只只能能有有一一种种理理解解，而而不不能能是是多多义义的的；多多项项目目标标还还必必须须分分出出主主次次轻轻重重；实实现现目目标标的的责责任任必必须须能能够够落落实实；实实现现目目标标的的约约束束条条件件也也要要尽尽可可能能明明确确；目目标标的的内内容容是是协协调调一一致致。如如果果内内容容不不协协调调一一致致，完完成成其其中中一一部部分分指指标标势势必必会会牺牺牲牲另另一一部部分分指指标标，那那么么，目目标标内内容容便便无无法法完完全全实实现现；有有无无改善的余地。改善的余地。如如果果在在评评价价论论证证时时，人人们们已已经经提提出出了了多多个个目目标标方方案案，那那么么这这种种评评价价论论证证就就要要在在比比较较中中恰恰当当进进行行。通通过过对对比比、权权衡衡利利弊弊，找找出出各各个个目标方案的优劣所在。目标方案的优劣所在。拟拟定定目目标标的的评评价价论论证证过过程程，也也是是目目标标方方案案的的完完善善过过程程。要要通通过过评评价价论论证证，找找出出目目标标方方案案的的不不足足，并并想想方方设设法法使使之之完完善善起起来来。如如果果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。（4 4）目目标标决决断断。在在决决断断选选定定目目标标时时，要要注注意意从从以以下下三三方方面面权权衡衡各各个个目目标标方方案案：目目标标方方向向的的正正确确程程度度；可可望望实实现现的的程程度度；期期望望效效益益的的大大小小。对对这这三三个个方方面面宜宜作作综综合合考考虑虑。所所选选定定的的目目标标，三三个个方方面面的的期期望望都都应应该该尽尽可可能能大大。目目标标决决断断，还还必必须须掌掌握握好好决决断断时时机机。因因为为战战略略决决策策不不同同于于战战术术决决策策。战战术术目目标标决决策策常常常常会会时时间间比比较较紧紧迫迫，回回旋旋余余地地很很小小，而而且且战战略略目目标标决决策策的的时时间间压压力力相相对对不不大大。在在决决策策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。从从调调查查研研究究、拟拟定定目目标标、评评价价论论证证到到目目标标决决断断，确确定定战战略略目目标标这这四四个个步步骤骤是是紧紧密密结结合合在在一一起起的的，后后一一步步的的工工作作要要依依赖赖于于前前一一步步的的工作，在进行后一步的工作时，如果发现工作的不足，或则遇到新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。工作，在进行后一步的工作时，如果发现工作的不足，或则遇到新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。424344454647 第四节第四节 企业战略管理的意义企业战略管理的意义4849第四节 企业战略管理的意义1.必须树立适应环境变化的观念2.企业必须树立获取竞争优势的观念3.企业必须重视组织结构的重组50下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为：1.基本投资不大于50万；2.位于繁华街道或居民稠密区；3.旁边应有交通主干道和停车场；4.改建后营业面积不少于500平方米；5.年经营成本不大于100万；51通过评分得出五项指标的重要性排序如表通过评分得出五项指标的重要性排序如表1111所示：所示：指标指标评价分数评价分数重要性排序重要性排序商业氛围商业氛围交通条件交通条件营业面积营业面积经营成本经营成本基本投资基本投资1098761234552指指 标标限定性标准限定性标准评价分数评价分数合合格格判判定定商商 业业氛围氛围 位位于于主主要要商商业业区区，附附近近有有若若干干商店和大型金融单位商店和大型金融单位1010合格合格交交 通通条件条件十十分分便便利利，有有数数条条公公交交线线路路通通过过；附附近近还还有有出出租租车车停停车车站站；门前可停车门前可停车9 9合格合格营营 业业面积面积预预计计建建成成后后营营业业面面积积可可达达600600平平方米方米1010合格合格经经 营营成本成本由由于于位位于于繁繁华华街街道道一一侧侧，房房租租较高，年经营成本预计达较高，年经营成本预计达100100万万6 6合格合格基基 本本投资投资主主要要用用于于装装修修和和改改造造，预预计计可可达达5050万万6 6合格合格方方 案案 A A得分得分10*10+9*9+8*10+7*6+6*6=33910*10+9*9+8*10+7*6+6*6=33953指指 标标限定性标准限定性标准评评 价价分数分数合合 格格判定判定商业氛围商业氛围位位于于主主要要居居民民区区，附附近近有有若若干干个个工厂和大学工厂和大学1010合格合格交通条件交通条件十十分分便便利利，有有数数条条公公交交线线路路通通过过；附近还有出租车停车站附近还有出租车停车站9 9合格合格合格合格营业面积营业面积预预计计建建成成后后营营业业面面积积可可达达500500平平方米方米1010合格合格经营成本经营成本由由于于位位于于繁繁华华街街道道一一侧侧，房房租租较较高，年经营成本预计达高，年经营成本预计达9090万万9 9合格合格基本投资基本投资主主要要用用于于装装修修和和改改造造，预预计计可可达达5050万万9 9合格合格方案方案B B得分得分10*10+9*9+8*10+7*9+6*9=37810*10+9*9+8*10+7*9+6*9=37854综合以上分析可知：方案B得分(378)高于方案A(339)，应该选择方案B。55评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。56首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度。57假设，我们用（110）表示风险发生的可能性和严重性的程度，则有表14的结果：风险发生的可能性与严重性程度表示:58可可 能能 性性严严 重重 性性1010事件肯定发生事件肯定发生11事件发生的可能性很小事件发生的可能性很小1010决策失败决策失败11事件几乎不会产生任何影响事件几乎不会产生任何影响59方案方案B B可能性可能性严重性严重性如果假期销售量下降（可能性）如果假期销售量下降（可能性）那么收入就会相应减少（严重性）那么收入就会相应减少（严重性）8 89 9如果不能按时完工（可能性）如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）那么超市就不得不延期开张（严重性）6 69 9如如果果短短期期内内有有另另一一家家超超市市开开张张（可可能能性）性）那么超市就有可能减少收入（严重性）那么超市就有可能减少收入（严重性）4 48 860方方 案案 A A可可 能能 性性 严严 重重 性性如果地产价格上涨（可能性）如果地产价格上涨（可能性）那么基本投资就会向应增加（严重性）那么基本投资就会向应增加（严重性）9 99 9如果不能按时完工（可能性）如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）那么超市就不得不延期开张（严重性）7 77 7如果短期内有另一家超市开张（可能性）如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）那么超市就有可能减少收入（严重性）9 98 861综合评价结果，方案B(44)较方案A(51)风险要小，仍选择方案B。62第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析63第一节企业外部环境关键战略第一节企业外部环境关键战略要素要素64经济环境经济环境技术因素技术因素政政治治环环境境社社会会文文化化环环境境顾客顾客供应者供应者利益集利益集团团竞争者竞争者政府机政府机构构企业企业科学技术环境科学技术环境自然环境自然环境65一、社会环境一、社会环境社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用,而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。661 1、经济环境、经济环境所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。一个企业经营的成功与否，在很大程度上取决于整个经济运行善对于经济环境的分析，关键是考察以下几点：（1）宏观经济周期;（2）人均收入;（3）人口因素;（4）价格因素;67此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。但此类经济因素因其与一个国家的政治因素相关，因此在进行经济分析的时，结合政治因素来考虑，另外，还考虑财政政策、货币政策、国家经济规划产业政策因素，如利率水平的高低、货币供给的松紧、通货膨胀率的大小及其变动趋、失业率的水平、工资、物价的控制状况，汇率的升降情况、能源供给与成本、市场机制的完善程度等等，都应该根据实际情况进行分析。682、科学技术环境科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。693、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。差异性;核心的价值观;亚文化;社会文化的变迁;生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况,平均寿命的增长情况,出生率等等。704、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为；市场的法律系统。715、自然环境企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响72第二节第二节 企业所处的行业结构企业所处的行业结构分析分析73一一、行行业业的的性性质质行行业业泛泛指指由由于于产产品品类类似似而而相相互互竞竞争争，以以满满足足同同类类买买主主需需要要的的一组企业。一组企业。74行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售收入销售收入 和销售利润和销售利润 0 0 时间时间 引入期引入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退衰退 如图如图2-1 2-1 行业生命周期行业生命周期75（1）引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。76（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。77（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。78（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。79对于一项投资决策来说，如何选择一个朝阳行业避免进入夕阳行业是一个极为重要的战略问题。80二、行业发展动力分析二、行业发展动力分析81（1）行业长期增长率：行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞争制度。82（2）产品创新：产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争主体之间产品的差别，吸引其他企业进入该行业，从而对行业中各企业的生产方式，规模经济性，营销渠道，相对成本地位等对行业结构因素的变化起着推动作用，进而推动了整个行业的发展。83（3）政府政策法规：政府政策法规和调控手段的变化，对企业结构的变化产生重要的影响。84（4）消费偏好：产品的消费者及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。85波特竞争模型是由美国哈佛商学院波特教授首先提出的，他认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量86潜在的进入者潜在的进入者行业内现有竞争者之间的竞争行业内现有竞争者之间的竞争替代产品替代产品供应商供应商买方买方图图2-32-3波特竞争模波特竞争模新进入者威胁新进入者威胁 替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁讨讨价价还还价价能能力力讨讨价价还还价价能能力力87第四节 企业外部环境分析 方法简介88一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。891 1、关关键键战战略略素素的的确确定定通通过过对对特特定定行行业业环环境境的的研研究究，在在企企业业决决策策者者之之间间就就与与企企业业成成功功密密切切相相关关的的要要素素达达成成共共识识。该该矩矩阵阵大大致致应包括应包括5-155-15个关键战略要素个关键战略要素2 2、确确定权值定权值通通过过考考察察行行业业中中成成功功的的竞竞争争者者和和不不成成功功的的竞竞争争者者，在在确确定定每每一一个个关关键键战战略略要要素素的的权权重重。其其值值的的限限定定在在0.00.0（最最不不重重要要）到到1.01.0之之间间（最最重重要要），各各要要素素权权值之和为值之和为1 1。3 3、战战略略要要素素评评 价价对对行行业业中中各各竞竞争争者者在在每每个个战战略略要要素素上上所所表表现现的的相相对对强强弱弱进进行行评评价价，评评价价分分值值通通常常取取1 1，2 2，3 3，4 4。其其中中：1 1表示最弱，表示最弱，2 2表示较弱，表示较弱，2 2表示较强，表示较强，4 4表示最强。表示最强。4 4、综综合合加加权权 评评价价值值的的计计 算算将将各各战战略略要要素素的的评评价价值值与与其其相相应应的的权权重重值值相相乘乘，得得出出加加权权评评价价植植。再再对对每每个个竞竞争争者者在在每每一一要要素素上上所所得得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。90二、外部要素矩阵（EFE）模型91企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-53-5所示。所示。列列出出外外部部环环境境中中的的关关键键战战略略要要素素，即即企企业业所所面面临临的的主主要要机机会会和和风风险险，通通常常在在实实际际应应用用中中，以以列列出出10-1510-15个个为宜。为宜。为为每每个个要要素素指指定定一一个个权权重重，权权重重的的取取值值范范围围在在0.0(0.0(不不重要重要)-1.0)-1.0（重要）之间，并且各要素权重之和为（重要）之间，并且各要素权重之和为1 1。用用评评分分值值1 1，2 2，3 3，4 4来来代代表表相相应应要要素素，对对于于企企业业来来说说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。将将每每一一要要素素的的权权重重与与相相应应的的评评分分值值相相乘乘，从从而而得得到到每每个要素的加权分值。个要素的加权分值。将将每每一一要要素素的的加加权权分分值值加加总总，求求得得企企业业外外部部机机会会与与风风险的综合加权评价值。险的综合加权评价值。图图3-5 3-5 企业外部战略要素模型企业外部战略要素模型92三、外部环境关键战略要素预三、外部环境关键战略要素预测测93在预测时所需遵循的基本步骤主要有：1、确定预测目标 2、搜索与分析历史资料 3、建立预测模型 4、分析评价 5、修正预测值94第三章 企业内部环境分析95企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势96第一节 企业内部关键战略要素构成企业内部关键战略要素构成包括：企业的管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分企业内部关键战略要素.971、企业管理者（见第十章）（1）组织功能;（2）激励功能;（3）沟通功能.982、企业的组织结构（见第九章第一节）管理幅度与管理层次;直线与参谋;集权与分权;授权;部门化.993、企业内部资源条件（见本章第二节）营销要素理财要素产品研制开发要素生产要素人力资源要素1004、企业文化（见本章第三节）（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训(5)企业奖惩101第二节企业内部资源条件分析第二节企业内部资源条件分析102所谓资源是指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的能力与条件。1031市场营销须从市场细分、市场定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。1042理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。1053研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。1064生产要素指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。1075人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考察和评价才能作出判断。108对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业识别企业的优势与不足，可得出企业与其参照对象相比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变化趋势相比；其次，横向对比，即要同行业的企业进行对比；第三，关联对比，本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。109 第三节 企业文化分析1101、企业文化属于亚文化范畴，它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。111企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：企业历史；企业环境；企业用人；企业培训；企业奖惩。112第四节 内部环境分析方法11310、企 业 内 部 环 境 的 分 析 方 法：内部要素评价（IFE）114表31内部要素评价（IFE）矩阵步骤工作内容1要素识别找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出1015个关键要素为宜 2分配权重权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)至1.0(很重要)，令各权重之和为1。3预估分值用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。4加权分值将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值。5综合加权将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值115矩阵SWOT方法机会优势分析法又称SWOT方法：“S”（strengths）表示企业内部能力；“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点；“O”(opportunities)表示来自企业的机会；“T”(threats)表示企业面临外部威胁。企业从事经营活动，并在经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满意的经营战略方案。SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际需要，在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。116表32 SWOT分析表A A企业具有机会因素企业具有机会因素权权重重A A企业受到威胁因素企业受到威胁因素权权重重外外部部环环境境市场增长迅速市场增长迅速能够开发潜在顾客能够开发潜在顾客进入新的市场或市场面进入新的市场或市场面企业自身竞争实力增强企业自身竞争实力增强多角化进入相关产品领域多角化进入相关产品领域具具有有适适合合本本企企业业进进行行收收购购的的企企业业a1a1a2a2a3a3a4a4a5a5a6a6面临竞争压力较大面临竞争压力较大不利