成本管理制度培训课件

滨投集团开发建设管理制度滨投集团开发建设管理制度 成本管理制度讲解成本管理制度讲解 20152015年年9 9月月1919日日 滨投集团开发建设管理制1.项目开发成本管理制度项目开发成本管理制度2.项目合约管理制度项目合约管理制度3.项目采购和招投标管理制度项目采购和招投标管理制度4.工程材料设备管理制度工程材料设备管理制度目目 录录1.项目开发成本管理制度目 录定义定义开发成本管理总体思路开发成本管理总体思路成本控制措施成本控制措施1.项目开发成本管理制度项目开发成本管理制度2.项目合约管理制度项目合约管理制度3.项目采购和招投标管理制度项目采购和招投标管理制度4.工程材料设备管理制度工程材料设备管理制度1定义1.项目开发成本管理制度4p定义定义项目成本指开发建设项目各环节所有成本的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费（基础设施费、配套设施费）、营销费用、管理费用、财务费用、税金等。附件：项目成本控制科目4定义项目成本指开发建设项目各环节所有成本的总和，包括：土地5p开发成本管理总体思路开发成本管理总体思路u以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及软件管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。u实施全过程目标成本管理，在项目的可行研究、市场定位、设计、施工、交付等各阶段分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理5开发成本管理总体思路6p成本控制措施成本控制措施六大措施：u各不同阶段的成本编制与分析u项目成本管理计划模块化u合约规划u成本超支处理办法u成本动态监控手段u成本数据采集（云数据）6成本控制措施六大措施：7p成本控制措施成本控制措施一、各不同阶段的成本编制与分析u项目发展阶段前期编制成本估算，作为投资决策文件的附件（附件：经济测算表）u设计阶段概念方案获得通过后，结合限额指标编制可研目标成本，并要求设计院进行方案和施工图限额设计。限额设计内容包括：钢筋和混凝土含量、装饰单价、景观单价、机电工程（暖通、空调、消防、给排水、弱电智能化、供电、电梯等）单价等。扩初图纸完成后，编制满足材质评审要求格式的概算报告，作为立项金额的依据。施工图完成后，编制正式的目标成本，指导设计和施工过程中的成本控制。7成本控制措施一、各不同阶段的成本编制与分析8p成本控制措施成本控制措施一、各不同阶段的成本编制与分析u施工阶段编制动态成本报表，以及跟踪建安成本的执行情况，如果预计建安成本超过控制目标，则按照成本超支的规定办理。（附件：成本动态台账）8成本控制措施一、各不同阶段的成本编制与分析9p成本控制措施成本控制措施二、项目成本管理计划模块化u21个成本管理计划模块，贯穿于整个项目开发阶段。成本管理计划模块化，代表了目前地产行业成本管理的最高水平，其中3个为项目前期准备阶段，11个设计阶段，6个项目中期阶段，1个项目后期阶段。（附件：成本管理计划模块表）u每一版扩初图或者施工图出来后，设计师应当及时反馈给成本经理进行成本模块测算。u注：设计师需对每版图进行编号，并标注出与上一版图的差异部分，便于成本经理进行测算。9成本控制措施二、项目成本管理计划模块化10p成本控制措施成本控制措施三、合约规划u目标成本控制落实，做好合约规划是关键。u在目标成本拆分的基础上划分合同标段，充分考虑施工、招标、技术分析、过程控制和结算的要求，合理划分。u以水街为例：桩基标段、基坑围护标段、总包标段、机电标段、内装标段、幕墙标段、景观标段、甲供材标段、其他零星标段等。10成本控制措施三、合约规划11p成本控制措施成本控制措施四、成本超支处理办法u填写项目成本超支审批表处理措施有三种：不增加费用，拟采取降低成本措施补救；拟使用预备费弥补，调整细项成本；追加项目投资，需要突破目标成本与预备费之和时采用。u应结合概算金额以及签订合同金额，严控超支。11成本控制措施四、成本超支处理办法12p成本控制措施成本控制措施五、成本动态监控手段u对成本实施动态监控是成本管理工作的重要任务，执行情况直接影响成本指标的最终结果。u计划投资部每月向管理层领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各部门的超支成本项目，各部门应提供相应的情况说明。12成本控制措施五、成本动态监控手段13p成本控制措施成本控制措施六、成本数据采集（云数据）u不断积累项目成本经验数据是成本管理工作的一项重要内容。u滨投及建设局的以往各个项目的开放成本数据都可以作为参考依据。指导完善我们内部的限额指标要求。u横向比较各类成熟地产公司的数据指标，作为我们内控的参考依据。13成本控制措施六、成本数据采集（云数据）合同文件格式及报批合同文件格式及报批合同执行管理合同执行管理1.项目开发成本管理制度项目开发成本管理制度2.项目合约管理制度项目合约管理制度3.项目采购和招投标管理制度项目采购和招投标管理制度4.工程材料设备管理制度工程材料设备管理制度2合同文件格式及报批1.项目开发成本管理制度15p合同文件格式及报批合同文件格式及报批合同文件的格式及报批由计划投资部进行扎口管理：u合同文件按照滨投集团的各类合同模板签订（垄断行业的合同，如供电、燃气、自来水、水务等，按照行业标准合同签署）施工类的合同由计划投资部负责编制和报批；u咨询服务类由开发设计组负责编制和报批，计划投资部需审核各类商务条款以及其他出设计任务书以外的部分；u由计划投资部按照项目、类别进行统一编号。15合同文件格式及报批合同文件的格式及报批由计划投资部进行扎16p合同执行管理合同执行管理合同执行管理4大环节：u合同交底；u工程变更管理；u核价管理；u付款及结算；16合同执行管理合同执行管理4大环节：17p合同执行管理合同执行管理合同交底：u中标通知书生效之后、工程开工之前，或招标工程合同签署后，计划投资部负责向项目部或开发建设部开发设计组作合同交底；u合同交底内容包括：招标工程承包范围（着重说明范围模糊、与其他招标工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要合同条件、合同总价、暂定项目和价款、工期、质量、安全生产、文明施工要求以及合同执行过程中可能出现的索赔事项。计划投资部负责填写合同交底记录，参加交底的人员需要在交底记录上签名。u附件（合同交底模块）17合同执行管理合同交底：18p合同执行管理合同执行管理工程变更管理：u现场工程师负责收集资料，成本经理负责审核，资料员配合走流程报批；u小招办招标合同以及直接发包合同，原则上不允许变更，若变更低于10%，建设例会上提出，通过后变更u工程类变更的审批权限以累计工程变更额计算，依据投资额变动幅度分级审批，内部控制在3%以内。18合同执行管理工程变更管理：19p合同执行管理合同执行管理工程变更管理：u单项变更应实行事前变更备案，填写变更审批表，经审批后实施。u设计师需要保留招标图纸，后续变更以及审计，都是在招标图纸的基础上进行的。u每次变更，需列明原因，如勘察不到位、设计不合理、提高建设标准、设计漏项，编标漏项、编标缺陷、施工现场情况变化等。u附件（工程类变更审批表）变更管理问题诊断：19合同执行管理工程变更管理：变更管理问题诊断：20p合同执行管理合同执行管理核价管理：u合同或工程变更中明确为暂定价格的零星工程或乙供材料，按照规定程序进行价格核定，由计划部进行管理。核价单作为结算审计的依据。u附件（乙供材料核价表）20合同执行管理核价管理：21p合同执行管理合同执行管理付款及结算流程：u工程类合同付款申请单由现场工程师负责发起，成本经理负责审核并流程报批；u工程类结算申请由现场工程师负责收集资料，成本经理负责审核并走流程报批；u咨询服务类合同付款申请单由设计经理负责发起并会签，成本经理负责审核；u咨询服务类合同结算申请由设计经理负责发起并会签，成本经理负责审核；21合同执行管理付款及结算流程：22p合同执行管理合同执行管理付款及结算相关程序规定：u500万以上工程类或者区重点项目工程类，先递交评审中心结算评审，然后递交审计局审计；u500万以下非区重点项目工程类，到造价科抽签定审计单位（结算审核书），出具审计报告后付结算款；u工程服务类（采购、补偿、房产测绘、招标代理、造价咨询、固定总价合同且变更金额不超15%）滨投自行编制结算审核书及相关材料（相关方案文本或者施工竣工验收报告），即可支付尾款；u其他类服务项目（含变更金额超15%的工程）滨投自行编制结算审核书及相关送审资料，递交至造价科内审部，出具报告后付款22合同执行管理付款及结算相关程序规定：小型设备采购制度小型设备采购制度小型工程招标制度小型工程招标制度有形市场有形市场招标招标制度制度1010万内万内发包发包制度制度咨询服务咨询服务类招标制度类招标制度1.项目开发成本管理制度项目开发成本管理制度2.项目合约管理制度项目合约管理制度3.项目采购和招投标管理制度项目采购和招投标管理制度4.工程材料设备管理制度工程材料设备管理制度3小型设备采购制度1.项目开发成本管理制度24p小型设备采购制度小型设备采购制度u小型设备采购制度适用于对品质、品牌型号有特殊需求的采购项目，采购流程如下：填写情况说明，取得政府采购中心允许自行采购的批示；造价科抽取代理，拟好招标文件；会签采购申请表，会签至太湖新城建设局领导，会签完毕后交至小招办备案；有形市场开标、评标、定标。附件：（小型采购申请表）24小型设备采购制度25p小型工程招标制度小型工程招标制度 u小型工程招标制度适用于100万以内的施工类项目，招标流程如下：小招办抽取编标单位进行编标；会签小型工程招标申请表，会签至太湖新城建设局领导，会签完毕后交至小招办备案；小招办办公室开标、评标、定标。附件：（小型工程招标申请表）25小型工程招标制度 26p有形市场招标制度有形市场招标制度有形市场招标制度适用于100万以上的施工类项目，招标流程如下：财政评审中心抽取编标单位进行编标；造价科抽取招标代理单位，拟写招标文件会签招标文件申请表，会签至滨投集团董事长，会签完毕后发布招标公告；有形市场开标、评标、定标。u有形市场招标政策规定，以政府发文为准。u资质设定、评分办法等涉及保密的内容，可不作为会签招标文件内容的一部分。26有形市场招标制度有形市场招标制度适用于100万以上的施工27p10万内发包制度万内发包制度 u10万内发包制度适用于估算投资额低于10万的施工、采购类项目，招标流程如下：需求单位/部门填写招标采购申请表，列明采购物品的详细要求，若工程类则需提供图纸；成本经理负责编制标底；找三家或以上单位比价，选取单位需符合先入库再招标的原则；由招标专员组织开标程序，两个部门以上人员参与，所有投标单位的报价需密封，开标现场统一拆封。u注：估算投资额若低于5万，且标的物简单、易于询价的工程，可直接从库中选取单位直接委托。2710万内发包制度 28p咨询服务类招标制度咨询服务类招标制度咨询服务类招标扎口至滨投集团进行管理u10万以内可从咨询服务类供应商中选取单位，三部门组织谈判后签订合同；u10万以上的须进行招标，招标流程如下：设计经理拟写招标文件并会签，计划投资部负责审核除任务书以外的部分；招标专员负责从库中选取合适的咨询单位，并进行会签；发放招标文件；滨投集团会议室开标、评标、定标。28咨询服务类招标制度咨询服务类招标扎口至滨投集团进行管理材料品牌库的建立及运用材料品牌库的建立及运用材料选型及封样材料选型及封样甲供材的管理甲供材的管理1.项目开发成本管理制度项目开发成本管理制度2.项目合约管理制度项目合约管理制度3.项目采购和招投标管理制度项目采购和招投标管理制度4.四、工程材料设备管理制度四、工程材料设备管理制度4材料品牌库的建立及运用1.项目开发成本管理制度30p材料品牌库的建立及运用材料品牌库的建立及运用品牌库管理小组职责划分：u滨投集团设立材料设备品牌库管理小组，负责品牌库的日常管理工作，计划投资部负责人担任组长；u计划投资部参与方案设计阶段的材料设备选型，提出成本方面的意见；u开发设计组负责审核确定与外观效果相关的材料是否满足设计要求；u项目部负责材料设备的进场验收工作，审核规格、技术参数是否满足设计和现场实际使用要求，质量是否满足设计和规范要求。30材料品牌库的建立及运用品牌库管理小组职责划分：31p材料品牌库的建立及运用材料品牌库的建立及运用品牌库的建立及运用：u入库条件：市场占有率高且口碑较好的业内领导品牌；u工程项目规划设计、采购招标和施工选择材料设备时，须优先选用品牌库内包含的材料设备品牌；u工程实施过程中，在招标文件、投标文件和合同中确定的材料设备品牌，原则上不允许变更。特殊情况需变更的，需提供材料报审表、新材料的样品或其他技术资料、核价单等进行审批会签后实施；31材料品牌库的建立及运用品牌库的建立及运用：32p材料选型及封样材料选型及封样 u材料选项：由开发设计组牵头，结合品牌库，提出材料的初步选型建议，其他部门结合美观、使用功能、成本、质量、进度、销售、招商、运营等提出推荐意见；u材料封样：确定样品并妥善保存作为验收依据；u附件（材料封样表）u结构性成本是上限，不得突破u敏感性成本是下限，不得少于u功能性成本要符合产品定位32材料选型及封样 33p甲供材的管理甲供材的管理 u针对具体项目，由开计划投资部牵头，在编制招标文件前，共同确定该项目的“甲供”、“甲定乙供”设备材料范围；u同时编制甲供材管理计划，包含供货计划、运输和保管、入库和验收、结算和维保等内容；u目前滨投集团常规甲供设备有：电梯、大型空调机组、供配电设备等。33甲供材的管理 成本管理制度培训课件