生产运做管理培训课件

生产与运作管理生产与运作管理思念食品股份个性化培训十二门系列课程之九，2003年12月 目录1.生产和运作管理概述运作管理的含义运作管理的目标与根本问题运作管理与企业竞争力现代运作管理的新趋势愿景和战略愿景和战略资金筹措资金筹措财务活动财务活动技术活动技术活动供给活动供给活动生产活动生产活动利润分配利润分配财务活动财务活动实现目标实现目标企业根本活动企业根本活动销售活动销售活动什么是生产与运作活动？生产：将资源转换成产品或效劳的过程。运作：与产品或效劳生产有关的所有活动的总和。国外已将?生产管理?转变为?生产与运作管理?或?运作管理?。意味着生产管理领域的扩展，从传统的对物质产品制造活动的管理，开展到包括非制造性的效劳活动在内的所有业务的管理。从内容上，除了充实效劳系统的管理外，把侧重点转向企业高中层的管理活动，强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力开展规划等的长期决策问题，增加了TQM、MRP、JIT及时制等新概念。生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、本钱(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E达成达成“Q、C、D的活动的活动生产生产5M1E顾客的参与顾客的参与顾客的参与顾客的参与产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作管理的两大任务生产运作活动生产运作活动的计划、组织的计划、组织与控制与控制生产运作系统生产运作系统的设计、改造的设计、改造与升级与升级生产与运作管理的目标和问题 在适当的时侯，在适当的时侯，以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当数量和向顾客提供适当数量和质量的产品和效劳。质量的产品和效劳。目标目标生产运作管理的根本问题生产运作管理的根本问题（1 1）产品要素管理）产品要素管理）产品要素管理）产品要素管理质量质量质量质量成本成本成本成本时间时间时间时间服务服务服务服务（2 2）资源要素管理）资源要素管理）资源要素管理）资源要素管理设备设备设备设备人力人力人力人力物料物料物料物料信息信息信息信息（3 3）环境要素管理）环境要素管理）环境要素管理）环境要素管理1产品要素管理质量(Quality)保证和提高质量时间(Delivery time)适时适量生产本钱(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润效劳Service)提供附加效劳2资源要素管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理：保持：保持：保持：保持足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的生产运作能力生产运作能力生产运作能力生产运作能力物料管理：以最经济物料管理：以最经济物料管理：以最经济物料管理：以最经济的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证及时充足的物料供给的物料供给的物料供给的物料供给人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理：有效、：有效、：有效、：有效、高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人力资源力资源力资源力资源信息管理信息管理信息管理信息管理：及时准确：及时准确：及时准确：及时准确地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理必要的信息必要的信息必要的信息必要的信息3环境要素管理环境（环境（EnvironmentEnvironment)考虑对环境的影响问题考虑对环境的影响问题1.3 运作管理与企业竞争力运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大局部财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终表达在企业所提供的产品和效劳上企业竞争力的关键要素之一现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征企业企业企业企业全球化全球化全球化全球化市场需求市场需求市场需求市场需求：多：多：多：多样化，快速变样化，快速变样化，快速变样化，快速变化化化化技术进步技术进步技术进步技术进步：日新月异日新月异日新月异日新月异竞争竞争竞争竞争：方式和：方式和：方式和：方式和种类空前增多种类空前增多种类空前增多种类空前增多现代生产运作管理的新趋势现代生产运作管理的新趋势 生产运作管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理范围的扩大范围的扩大范围的扩大范围的扩大多品种小批多品种小批多品种小批多品种小批量生产方式量生产方式量生产方式量生产方式成为主流成为主流成为主流成为主流信息技术给生信息技术给生信息技术给生信息技术给生产运作管理带产运作管理带产运作管理带产运作管理带来的变革来的变革来的变革来的变革生产运作全生产运作全生产运作全生产运作全球化的趋势球化的趋势球化的趋势球化的趋势新型生产经新型生产经新型生产经新型生产经营模式营模式营模式营模式跨企业集成跨企业集成跨企业集成跨企业集成管理管理管理管理供给供给供给供给链管理链管理链管理链管理目录2.生产运作战略运作战略与企业战略之间的关系产品组合策略产品竞争策略与效劳竞争策略纵向集成与虚拟集成2.1运作战略的根本概念什么是战略？泛指重大的、长期的、带有全局性的或决定全局的谋划 什么是生产运作战略？在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来到达企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原那么？生产运作战略与企业战略生产运作战略与企业战略之间的关系是什么？之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业集团战略企业集团战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略生产运作战略的内容生产运作战略的内容企业战略企业战略生产运作战略决策生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产方案生产方案生产作业方案生产作业方案工程管理工程管理质量管理质量管理后勤管理后勤管理生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理 产品组合策略产品组合策略含义含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整做的组合和调整如何进行产品组合？如何进行产品组合？投入期投入期投入期投入期 成长期成长期成长期成长期 成熟期成熟期成熟期成熟期 饱和期饱和期饱和期饱和期 衰退期产品寿命周期衰退期产品寿命周期衰退期产品寿命周期衰退期产品寿命周期早进晚出早进晚出早进晚出早进晚出早进早出早进早出早进早出早进早出晚进晚出晚进晚出晚进晚出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期理论如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？制定生产进出策略？波士顿矩阵：四象限评价法波士顿矩阵：四象限评价法概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法步骤：步骤：确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额或市场确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额或市场占占有率上下的标准有率上下的标准作四象限图，将产作四象限图，将产品分为四类品分为四类作出对策作出对策相对最大竞争者X的市场10%20%风险问题产品明星产品瘦狗失败衰退产品现金牛厚利产品放弃1X10X销售市场增长率竞争策略竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和效劳，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项 麦肯锡公司 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？本钱？本钱？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和效劳顾客化产品和效劳品种和产量的柔性品种和产量的柔性效劳竞争策略效劳竞争要素与产品竞争要素有什么不同？效劳竞争要素与产品竞争要素有什么不同？效劳竞争要素与产品竞争要素有什么不同？效劳竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性可得性个性化个性化 质量质量方便性方便性 声誉声誉 价格价格可靠性可靠性 速度速度安全性安全性效劳竞争策略之一：价格策略效劳价格难以采用以本钱为根底的定价法效劳价格取决于效劳的价值而不是效劳的本钱效劳竞争策略之二：留住客户策略对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于效劳业来说，顾客一年内需屡次，甚至每天都需要接受某种效劳开发一个新客户的费用是留住现有客户的5倍现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉长期留住客户有助于效劳企业声望和信誉的积累？如何留住客户？如何留住客户？效劳竞争策略之三：挽回失败策略失败的效劳往往难以用制造业企业的“三包方法来挽回顾客至少需要12次好的效劳体验才能抵消一次差的效劳体验公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意 如何挽回失败？鼓励顾客抱怨快速反响员工培训和员工授权具体处理折扣，纠正，与顾客沟通，替换，抱歉，退款，优惠卡.纵向集成与虚拟集成原材料原材料零件零件制造制造部件部件制造制造售后售后效劳效劳部件部件装配装配产品产品装配装配零售零售批发批发配送配送向后集成向后集成向前集成向前集成纵向集成纵向集成纵向集成与虚拟集成续订单订单订单订单接收接收接收接收企业企业企业企业产品设计产品设计产品设计产品设计装配装配装配装配零件供零件供零件供零件供给商给商给商给商A A零件供零件供零件供零件供给商给商给商给商B B零件供零件供零件供零件供给商给商给商给商C C顾客顾客顾客顾客纵向集成与虚拟集成续企业企业企业企业产品产品产品产品设计设计设计设计原材原材原材原材料料料料加工加工加工加工制造制造制造制造加工加工加工加工制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配顾客顾客顾客顾客订单订单订单订单接收接收接收接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输目录3.生产管理划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产方案的内容1生产什么东西产品名称、零件名称含质量；2生产多少数量或重量；3在哪里生产部门、单位；4要求什么时候完成期间、交期；生产方案应满足的条件1、方案应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力根底的生产方案；3、方案的粗细必须符合活动的内容；4、方案的下达必须在必要的时期。生产方案程序预测预测销售方案销售方案接单接单库存方案库存方案必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷方案负荷方案(调整调整)编制月生产方案编制月生产方案日程方案日程方案各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准三种主要的生产方案综合方案主生产方案物料需求方案生产运作方案的制定程序市场需求市场需求订单订单预测预测综合综合方案方案可行可行可行可行可行可行主生产主生产方案方案物料需物料需求方案求方案采购物采购物料方案料方案车间作车间作业方案业方案制造制造装配装配1综合方案(生产大纲)对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年方案时间单位：月、双月、季？如何制定综合计划？如何制定综合计划？根本关系式库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量 -本期需求量11月月月月22月月月月33月月月月44月月月月需求量需求量需求量需求量2020404020204040生产量生产量生产量生产量3030404030304040库存量库存量库存量库存量20304040402030404040其它约束条件物理性约束条件：设施空间限制生产能力限制政策性约束条件：经营管理方针上的限制 成 本 人员本钱 库存本钱 订单积压和缺货本钱制定综合方案的优化方法 图表法：1)各单位方案期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位方案期的需求量3)全部本钱与产量呈线性关系 事例事例:TR TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求顶峰。需求季节波动特性，通常第三季度是需求顶峰。需求预测和有关的本钱数据如表预测和有关的本钱数据如表1 1、表、表2 2所示。此外。所示。此外。现有库存量为现有库存量为250250千加仑，所希望的期末库存为千加仑，所希望的期末库存为300300千加仑。公司现在打算根据表千加仑。公司现在打算根据表3 3所示的生产能所示的生产能力方案来制定综合生产方案。按照公司的经营方力方案来制定综合生产方案。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。针，不允许任务积压和库存缺货。表表1 1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度季度季度12341234合计合计合计合计需求需求需求需求3008501500350300850150035030003000表2 成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本库存成本库存成本0.30.3元元元元/季度季度季度季度 单位单位单位单位正常生产成本正常生产成本正常生产成本正常生产成本1.01.0元元元元/单位单位单位单位加班生产成本加班生产成本加班生产成本加班生产成本1.51.5元元元元/单位单位单位单位外协成本外协成本外协成本外协成本1.91.9元元元元/单位单位单位单位表表3 3 生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）季度季度季度季度12341234正常生产正常生产正常生产正常生产450450750450450450750450加班生产加班生产加班生产加班生产909015090909015090外协外协外协外协200200200200200200200200计划期计划期计划期计划期生产能力生产能力生产能力生产能力12341234未用未用未用未用 全部全部全部全部 季度季度季度季度 期初库存期初库存期初库存期初库存250250250250正常生产正常生产正常生产正常生产450450450450加班生产加班生产加班生产加班生产90909090外协外协外协外协200200200200正常生产正常生产正常生产正常生产450450450450加班生产加班生产加班生产加班生产90909090外协外协外协外协200200200200正常生产正常生产正常生产正常生产750750750750加班生产加班生产加班生产加班生产150150150150外协外协外协外协200200200200正常生产正常生产正常生产正常生产450450450450加班生产加班生产加班生产加班生产90909090外协外协外协外协200200200200需求需求需求需求30085015006502703008501500650270357035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.01 14 43 32 225025025025050505050400400400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 090909090 0 0 0 0180180180180 0 0 0 0 0 0 0 04504504504504004004004000 0 0 075075075075015015015015090909090200200200200909090902002002002002020202045045045045090909090110110110110表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度季度季度正常生产正常生产正常生产正常生产加班生产加班生产加班生产加班生产外协外协外协外协库存库存库存库存145090205101450902051024509020040024509020040037501502000375015020004450901103004450901103002主生产方案(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品方案时间单位：周(旬、日、月)？事例事例:如何为如何为TRTR公司制定公司制定一个最优的主生产计划？一个最优的主生产计划？如何制定主生产方案(MPS)？已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 80周周周周 期初库存期初库存期初库存期初库存 需求量需求量需求量需求量 是否缺货是否缺货是否缺货是否缺货 MPSMPSMPSMPS量量量量 期末库存期末库存期末库存期末库存1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 否否否否 +0 =22 +0 =22 +0 =22 +0 =222 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =23 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 是是是是 +80 =62 +80 =62 +80 =62 +80 =624 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 否否否否 +0 =42 +0 =42 +0 =42 +0 =425 42 -40 5 42 -40 5 42 -40 5 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =26 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =42 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =28 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =42产品产品MPSMPS量的计算量的计算期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80（3）物料需求计划相关需求物料的采购与生产方案相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件相关需求物料的概念 A ABCDabbc独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求相关需求物料的概念例 办公椅办公椅支架支架支架支架螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c椅罩椅罩椅罩椅罩填充物填充物填充物填充物独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求如何制定物料需求方案MRP？1从最终产品的生产方案(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间；2根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。制定MRP的三个关键信息要素1、主生产方案(MPS)2、物料清单(Bill of materials,BOM)3、库存记录 A ABCDabbc 物料清单物料清单(BOM)BOM)时间坐标上的物料清单时间坐标上的物料清单(BOM)BOM)时间时间 A ABCDabbc MRP的计算机信息管理系统 MPSMPS MRPMRP的生成的生成其它需求其它需求BOMBOM库存记录库存记录库存管理库存管理工艺工艺设计设计 物料需求计划物料需求计划1 1、对各种物料的具体需求、对各种物料的具体需求2 2、指令单的发出时间、指令单的发出时间CRPCRPCRPCRP能力需求能力需求能力需求能力需求计划计划计划计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划MRPMRPCRPCRP执行执行执行执行CRPCRP执行执行执行执行MRPMRP可行？可行？可行？可行？物料物料物料物料清单清单清单清单库存库存库存库存记录记录记录记录Y YN N 从MRP到闭环MRP主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划采购采购采购采购车间作业车间作业车间作业车间作业可行？可行？可行？可行？综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划资源计划资源计划资源计划资源计划MRPMRPCRPCRP可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？销售计划销售计划销售计划销售计划成本会计成本会计成本会计成本会计供应商文档供应商文档供应商文档供应商文档需求管理需求管理需求管理需求管理关键资源关键资源关键资源关键资源物料清单物料清单物料清单物料清单库存记录库存记录库存记录库存记录工艺路线工艺路线工艺路线工艺路线N NN NN NM MR RP P逻逻辑辑流流程程图图MRPII的进一步开展 配送需求方案DRP 一级配送一级配送二级配送二级配送二级配送二级配送网点网点网点网点网点网点网点网点 用用 户户制造企业制造企业流通配送流通配送网络网络MRPII的进一步开展 企业资源方案ERP 3.2 持续改进和现场管理持续改进的根本思想从“5S开始做起分析与改进的工具1持续改进的根本思想任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与效劳质量，工作效率，业务流程，作业现场.贵在“持续全员参与每天零起点，创新无极限！2从“5S开始作起什么是“5S？1、整理：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去2、整顿：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用3、清扫：清扫和擦拭，使生产场地和设备干净4、维护：持续保持整理、整顿和清扫的效果5、教养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯什么样的企业？三流三流企业企业每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来什么样的企业由专人将别人扔的垃圾捡起来由专人将别人扔的垃圾捡起来二流企业二流企业什么样的企业每个人都自觉维护环境的清洁，没有人乱扔垃圾一流一流企业企业5S是什么？1S整理2S整顿3S清扫5S教养4S标准化通过通过5S提提高组织效高组织效率率1S：整理2S：整顿3S：清扫4S：标准化5S：系统化：系统化（素养）（素养）更高质量更高质量更低成本更低成本提提高高产产品品多多样样性性提高安全性提高安全性降低废品率降低废品率提提高高交交付付可可靠靠性性5S是什么？是什么？如何进行整理？定义：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。如何进行整理？实施步骤步骤1：确定物品是否必须步骤2：确定每件物品的使用频率“优先权清单 优优优优 先先先先 权权权权 清清清清 单单单单 优先权优先权优先权优先权 使用频率使用频率使用频率使用频率 存放存放存放存放 低低低低 小于一年一次小于一年一次小于一年一次小于一年一次 扔掉扔掉扔掉扔掉 可能一年一次可能一年一次可能一年一次可能一年一次 存放在较远的地方存放在较远的地方存放在较远的地方存放在较远的地方 2 2至至至至6 6个月一次个月一次个月一次个月一次 存放在工作区附近存放在工作区附近存放在工作区附近存放在工作区附近 平均平均平均平均 至少至少至少至少1 1个月一次个月一次个月一次个月一次 至少至少至少至少1 1周一次周一次周一次周一次 高高高高 至少至少至少至少1 1天一次天一次天一次天一次 存放在个人工作存放在个人工作存放在个人工作存放在个人工作点点点点 至少至少至少至少1 1小时一次小时一次小时一次小时一次步骤3：给不需要的物品贴上标签，并暂时存放在指定的地点步骤4：给贴上标签的物品分类，除去那些确实已经无用的物品步骤5：如果这些工作很费时，制定一个行动方案如何进行整理 实施步骤续如何进行整顿？定义：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用实施步骤：步骤1：彻底进行整理步骤2：确定每件物品的最大和最小量步骤3：根据使用频率确定最适当的放置位置步骤4：放置位置贴上明确的标签用彩色标签步骤5：制定一个行动方案如何进行清扫？定义：清扫和擦拭，使生产场地和设备干净实施步骤：步骤1：彻底进行整理和整顿步骤2：发现污染源灰尘，油渍，冷却液，泄漏等步骤3：分析原因步骤4：制定方案并安排任务如何进行维护？定义：持续保持整理、整顿和清扫的效果实施步骤：步骤1：制定生产现场维护的责任表，并张贴在现场步骤2：制定并张贴维护指南步骤3：建立审查程序步骤4：定期公布并张贴审查结果3分析与改进的工具5W2H分析法ECRS四巧技术因果分析图类型类型/5W2H说明说明对策对策主题主题做什么（做什么（what）要做的是什么？该项任务能取消吗？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务取消不必要的任务目的目的为什么（为什么（why）为什么这项任务是必须的？澄清目的为什么这项任务是必须的？澄清目的位置位置在何处做（在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序顺序何时做（何时做（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合改变顺序或组合人员人员谁来做（谁来做（who）谁来做这项工作？应该让别人做吗？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？为什么是我做这项工作？方法方法怎么做（怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？还有其他方法吗？简化任务简化任务成本成本花费多少（花费多少（howmuch）现在的花费是多少？改进后将花费多现在的花费是多少？改进后将花费多少？少？选择一种改进方法选择一种改进方法5W2H分析法分析法ECRS(ECRS(四巧四巧)技术技术E:E:取消取消S:S:简化简化R:R:重排重排C:C:合并合并因果分析图鱼刺图因果分析图鱼刺图料机人测环法顾客不满意顾客不满意时间拖延时间拖延 收费不合理收费不合理无专人面对顾客无专人面对顾客修理质量差修理质量差质量意识质量意识技能技能工作责任感工作责任感无明确的标准无明确的标准各部门自行其事各部门自行其事缺乏部缺乏部门协调门协调无人关注无人关注整个流程整个流程管理体制管理体制“顾客第一顾客第一”的观念的观念业务流程设计业务流程设计无日程计划无日程计划目录供给链管理的根本概念供给链管理的根本策略之一采购管理供给链管理的根本策略之二分销配送管理供给链上的库存几种不同的库存管理策略什么是供给链？供给链是由原材料零部件供给商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供给链的全部活动。企业企业企业企业采购采购采购采购加工装配加工装配加工装配加工装配批发配送批发配送批发配送批发配送经经经经销销销销商商商商网网网网点点点点最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商的的的的供应商供应商供应商供应商供供供供应应应应商商商商增增增增 值值值值 物物物物 流流流流信信信信 息息息息 流、流、流、流、资资资资 金金金金 流流流流供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动本钱更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存资金流供给链管理的主要对象：三种流采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供给商)验收供给采购出货企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。企业物料管理的职能适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)生产企业物料管理运作图订单订单销售方案销售方案生产方案生产方案用料方案用料方案用料标准用料标准采购方案采购方案存量管理基准存量管理基准购备时机购备时机进料验收作业进料验收作业仓储管理仓储管理出、入库作业出、入库作业控制控制 4.2供给链管理的根本策略之一 一物料采购管理采购活动选择、考核供给商评定供给商的业绩洽谈合同比较价格、质量和效劳水平寻找产品与效劳的供给来源制定采购活动时间安排评价所购置的产品、效劳的价值预测价格与效劳确定具体收货方式采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴本钱节约对利润产生的影响，要大于企业其他本钱销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供给商数量供给商确定 各项材料的供给商至少应有三家独家供给或总代理等特殊情况下除外，各家背景及交易资料应记载于“供给商资料库卡存档备用。对于未达本企业标准的供给商，采购部门应开发新的供给商，或报送主管部门拟定开发方案。询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供给商资料拟定至少三家询价对象特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外；对于加工契约采购工程，采购部门应要求供给商填具“本钱分析表连同报价单一并送来，以为议价参考；采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供给商；采购经办人员通知供给商报价后，应即跟催进度。议价 采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供给商报价，查阅前购记录及供给商资料卡、市场行情，经本钱分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。议价可采用面谈、通信等多种形式进行。供给商评核满足产品或效劳质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货方案的能力；质量保证体系的有效性。价格供给商能力评价方法 对选定的供给商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供给商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供给商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表，并注明“异常原因及“预定完成时间，与请购部门共同拟定处理对策。供给商管理传统竞争关系模式 买方同时向假设干供给商购货，通过供给商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供给的连续性；买方在通过供给商之间分配采购数量对供给商加以控制；买方与供给商保持的是一种短期合同关系。现代双赢关系模式 制造商对供给商予以协助，帮助供给商降低本钱、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理本钱；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。与供给商的根本关系：竞争还是合作？竞争竞争 合作合作买方以势压人买方以势压人供应商暂时妥协供应商暂时妥协双方互相戒备双方互相戒备用高库存防止不确用高库存防止不确定性定性供应商数目很大供应商数目很大“伙伴伙伴”(”(Partner)Partner)关关系系双方共享信息，共同分双方共享信息，共同分析成本，共享利润析成本，共享利润买方向供应商提供多种买方向供应商提供多种援助援助供应商数目很少供应商数目很少建立和供给商的长期伙伴关系 长期合作伙伴关系是由企业和供给商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为根底的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。长期伙伴关系的益处对于企业对于企业对于供应商对于供应商保证的供应保证的供应长期改善的经营管理能力长期改善的经营管理能力较快的产品和服务的开发较快的产品和服务的开发改进技术能力改进技术能力准时交货（准时交货（JIT）销售业务的好处销售业务的好处减少成本减少成本协定协定长期的和较意见一致的长期的和较意见一致的改进质量改进质量财务的稳定财务的稳定外发加工适用范围虚拟加工作业；本企业人员、设备缺乏，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；申请核准后，判定是否有协作厂商承制，假设没有那么选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；实地考察后可选定其中一家厂商试用三个月。外协厂商的审查基准质量供给能力价格管理试用考核期间的成绩达试用考核期间的成绩达70分以上者那么可分以上者那么可正式判定为本企业的协作厂商正式判定为本企业的协作厂商须提供的资料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数量外协厂商的指导使其确实按照本企业的规定来加工或制造；协助其提高质量；经常联系协调，了解外协的进度和质量；指导教育与考核。准时化采购环境下的供需合作关系未知需求高平安库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统减少本钱与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量供给商制造商技术与资金支持信息技术支持培训教育准时化采购企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不标准或执行力度缺乏，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产方案的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不标准，导致库存管理电脑化难以推动。企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示图仓库管理规范仓库管理规范制度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定外协供料办法外协供料办法仓储作业仓储作业验收或退验收或退 领发或补或退领发或补或退 委外委外储存储存盘点盘点分工分工/职别职别传票传票日报表日报表看板看板帐务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应物料卡物料卡帐册帐册库存报表库存报表呆废料表呆废料表盘盈亏分析表盘盈亏分析表如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：供应市场的复杂度供应市场的复杂度供应市场的复杂度供应市场的复杂度物物物物料料料料的的的的重重重重要要要要性性性性重要物料重要物料重要物料重要物料战战战战 略略略略 性性性性 物物物物料料料料一般物料一般物料一般物料一般物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料物料的重要性物料的重要性=f=fX1X1，Xn Xn其中其中 X1 X1采购量采购量 X2X2该该物物料料采采购购金金额额占占总总采采购购金金额额的的百分比百分比 X3 X3占产品总本钱的百分比占产品总本钱的百分比 X4 X4该物料对产品质量的影响程度该物料对产品质量的影响程度 X5X5该该物物料料短短缺缺可可能能给给企企业业带带来来的的损损失失 Xn Xn其它其它供供给给市市场场的的复复杂杂度度=f fY1Y1，YnYn其中其中 Y1 Y1物料的可替代性物料的可替代性 Y2 Y2可利用的供给商数目可利用的供给商数目 Y3 Y3供给商的可靠性供给商的可靠性 Y4Y4企企业业“自自制制外外购购的的选选择余地择余地 Y5 Y5社会后勤系统的保障性社会后勤系统的保障性 Yn Yn其它其它对不同类型的物料制定不同的管理策略对不同类型的物料制定不同的管理策略:4.3供给链管理的根本策略之二 一分销配送管理分销配送环节管理的重要性分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额本钱如何进行分销配送环节的管理？1、设定合理的流通环节 工具之一：BPR2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存 主要考虑因素：顾客效劳水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪崩效应即牛鞭什么是“雪崩效应 (Bullwhip Effect)？需求信息沿供给链的传递过程中其波动需求信息沿供给链的传递过程中其波动会被依次放大会被依次放大成品成品成品成品成品成品成品成品原材料原材料原材料原材料工序工序工序工序1 1 1 1工序工序工序工序1 1 1 1成品成品成品成品在制品在制品在制品在制品原材料原材料原材料原材料供供供供给给给给商商商商制造企业制造企业制造企业制造企业零零零零售售售售商商商商配配配配送送送送中中中中心心心心库存利弊分析利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订货费用、作业交换费用 均衡生产 改善效劳弊：占用资金 带来库存本钱(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）多多多多品品品品种种种种化化化化产产产产品品品品缺缺缺缺陷陷陷陷设备设备设备设备故障故障故障故障交交交交货货货货延延延延迟迟迟迟能能能能力力力力差差差差计计计计划划划划变变变变更更更更水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出几种不同的库存管理策略 策略之一：合理选择库存的放置位置 成品的放置位置 标准在制品的放置位置 制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 向前放置向前放置制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 靠后放置靠后放置成品库存成品库存成品的放置位置成品的放置位置策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存库存按其作用的分类：周转库存 平安库存 调节库存 在途库存策略之三：ABC分类法的应用品种种数品种种数 约约20%20%约约30%30%约约50%50%所占金额所占金额 约约80%80%约约15%15%约约5%5%A B CA B C ABCABC分类法分类法策略之四：利用经济订货批量EOQ模型库存的年度总费用 订货费用库存保管费用 最低总最低总最低总最低总费用费用费用费用EOQEOQEOQEOQ订货订货订货订货批量批量批量批量费费用用库存保库存保库存保库存保管费用管费用管费用管费用订货订货订货订货费用费用费用费用目录5.设备管理资产管理什么是资产管理？方案与执行方案与执行物料资源可用性解决问题解决问题识别问题识别问题提高生产率提高生产率建立预防性维护策略建立预防性维护策略最大化资源可用性最大化资源可用性资产维护目标减少维护本钱优化调度和资源效率最小化重复工作减少事故和处罚减少事故和处罚确保遵守规章确保遵守规章提高工作场所安全性提高工作场所安全性资产基数资产基数/投资投资小小小小大大大大资产重要性资产重要性低低低低高高高高资产维护功能分析图资产维护功能分析图 existing existing 反应维护反应维护反应维护反应维护在需要时修复资产在需要时修复资产在需要时修复资产在需要时修复资产计划维护计划维护计划维护计划维护根据资产要求计划根据资产要求计划根据资产要求计划根据资产要求计划和调度维护，和调度维护，和调度维护，和调度维护，防止故障防止故障防止故障防止故障预见性的资产管理预见性的资产管理预见性的资产管理预见性的资产管理根据用户定义的限度根据用户定义的限度根据用户定义的限度根据用户定义的限度/控制动态调整维护计划控制动态调整维护计划控制动态调整维护计划控制动态调整维护计划企业资产管理企业资产管理企业资产管理企业资产管理从整个企业的角度综合安排维护和生产从整个企业的角度综合安排维护和生产从整个企业的角度综合安排维护和生产从整个企业的角度综合安排维护和生产复杂性复杂性复杂性复杂性传统的资产维护维护集成，而非资产ERP 应用程序应用程序采购采购库存库存工程工程文档文档工作流程工作流程API文档文档工作流程工作流程CMS 接口接口第三方供给商第三方供给商采购采购库存库存总分类帐户总分类帐户用户构建的接口用户构建的接口计算机维护与管理计算机维护与管理系统系统(CMMS)资产维护理想模型无缝的、集成的系统ERP 应用程序应用程序怎样实现？怎样实现？企业资产管理 完整电子商务产品的一局部采购采购采购采购制造制造制造制造实现实现实现实现效劳效劳效劳效劳开发开发开发开发开发开发方案方案方案方案市场市场市场市场销售销售销售销售供给链供给链管理管理客户客户关系关系管理管理企业管理企业管理企业管理企业管理 财务财务财务财务 人力资源人力资源人力资源人力资源 工程工程工程工程 维护维护维护维护 资产利用资产利用维护方案维护方案平安与遵守规章平安与遵守规章企业集成企业集成考虑事项企业资产管理 方案：方案：方案：方案：维护维护维护维护方案：方案：方案：方案：预见性的预见性的预见性的预见性的使用率使用率使用率使用率仪表读数仪表读数仪表读数仪表读数检修限度检修限度检修限度检修限度生产调度生产调度生产调度生产调度工程规格工程规格工程规格工程规格维护要求维护要求维护要求维护要求动态动态动态动态方案方案方案方案调整调整调整调整企业企业企业企业集成集成集成集成通用通用通用通用数据模型数据模型数据模型数据模型优化优化优化优化使用使用使用使用最大化最大化最大化最大化安全和安全和安全和安全和遵守规章遵守规章遵守规章遵守规章 完成完成完成完成调度调度调度调度批准批准批准批准创建创建创建创建W/OW/O自助自助自助自助库存库存库存库存采购采购采购采购人力资源：人力资源：人力资源：人力资源：技能技能技能技能计划外的计划外的计划外的计划外的计划的计划的计划的计划的执行：工作流程驱动执行：工作流程驱动执行：工作流程驱动执行：工作流程驱动估计寿命估计寿命估计寿命估计寿命企业资产管理使您能够：使您能够：优化资产的利用率优化资产的利用率 动态调整维护方案动态调整维护方案最大化工作平安并确保遵守规章最大化工作平安并确保遵守规章集成整个企业范围的资产维护集成整个企业范围的资产维护工作工作要求要求支持方案维护环境管理根本流程 维护维护时间表时间表执行执行工作结果工作结果仪表读数仪表读数时间输入时间输入物料方案物料方案库存库存采购请求采购请求/采购单采购单接收接收资源管理资源管理设备设备人员人员无缝的维护方案与执行过程确保物料与部件到位提供所有资产信息的中央信息库当前工作当前工作基于基于故障故障维护维护维护维护工作订单工作订单工作订单工作订单资产使用资产使用策略策略预防性预防性维护维护方案方案资产资产 可用性可用性 优化输出优化输出/性能性能传统的传统的支持方案维护环境扩展根本过程优化资产利用 关键利益通过提高效率降低运营通过提高效率降低运营本钱本钱 降低由于问题降低由于问题/故障造成故障造成的停机时间的停机时间提高设备的生产率提高设备的生产率减少不必要的资金费用减少不必要的资金费用企业资产管理使您能够：使您能够：优化资产利用优化资产利用 动态调整维护方案动态调整维护方案最大化工作平安并确保遵守规章最大化工作平安并确保遵守规章集成整个企业范围的资产管理集成整个企业范围的资产管理使用使用方案的日历事件方案的日历事件通用仪表名通用仪表名预见并预防资产故障根据与使用相关的预报调整方案仪表读数仪表读数仪表读数仪表读数监控系统监控系统监控系统监控系统多个仪表多个仪表多个仪表多个仪表估计寿命估计寿命运行到出现故障运行到出现故障方案的故障方案的故障方案方案方案方案 维护维护维护维护时间表时间表时间表时间表 基于情况基于情况基于情况基于情况 自动产生工作自动产生工作自动产生工作自动产生工作基于发生的事件，实时的，建议的预报用户可调整维护维护维护维护预报预报预报预报预见并预防资产故障根据违反限度来调整方案检修检修检修检修限度限度限度限度 温度温度温度温度 流速流速流速流速 振动振动振动振动 校准校准校准校准 厚度厚度厚度厚度 磨损磨损磨损磨损向资产向资产向资产向资产所有者通报所有者通报所有者通报所有者通报即将发生的即将发生的即将发生的即将发生的故障故障故障故障触发触发触发触发 /产生产生产生产生工作工作工作工作请求请求请求请求 -或者或者或者或者 -系统识别系统识别系统识别系统识别 限度违反限度违反限度违反限度违反预见并预防资产故障预见并预防资产故障根据集成智能调整方案根据集成智能调整方案向系统输入预定义的规格向系统输入预定义的规格分析所有资产的性能分析所有资产的性能跟踪资产的效率和使用情况跟踪资产的效率和使用情况比较实际结果与方案结果比较实际结果与方案结果识别维护方案调整时机识别维护方案调整时机重新设置资产参数从而和结果匹配重新设置资产参数从而和结果匹配企业资产管理使您能够：使您能够：优化资产利用优化资产利用 动态调整维护方案动态调整维护方案最大化工作平安并确保遵守规章最大化工作平安并确保遵守规章集成整个企业范围的资产管理集成整个企业范围的资产管理加强平安和遵守规章保证结构化工作定义 独立的任务方案独立的任务方案独立的任务方案独立的任务方案 必需的文档必需的文档必需的文档必需的文档 程序例如平安、危险材料程序例如平安、危险材料程序例如平安、危险材料程序例如平安、危险材料等等等等 规格说明规格说明规格说明规格说明 图画图画图画图画 特殊处理特殊处理特殊处理特殊处理 技能选择技能选择技能选择技能选择工作订单定义工作订单定义好处好处 加强对规章的遵守加强对规章的遵守加强对规章的遵守加强对规章的遵守 减少事故率减少事故率减少事故率减少事故率 减少工作订单错误减少工作订单错误减少工作订单错误减少工作订单错误 在更短时间内定位必需的文档在更短时间内定位必需的文档在更短时