现代企业管理革命(版)课件

现代大企业现代大企业(qy)的崛起：管理革的崛起：管理革命命第一页，共四十五页。西方现代工业西方现代工业(gngy)企业的出现企业的出现时间：时间：19世纪晚期到第世纪晚期到第1次世界大战期间；次世界大战期间；领先国家：美国和德国；领先国家：美国和德国；标志：完成了在车间标志：完成了在车间(chjin)现场和管理层的现场和管理层的两个层次上的组织转变。两个层次上的组织转变。意义：通过对生产过程的行政协调获得意义：通过对生产过程的行政协调获得更高的生产率。更高的生产率。第二页，共四十五页。第一个转变：车间现场第一个转变：车间现场(xinchng)的组织转变或工厂管理的组织转变或工厂管理的转变的转变第三页，共四十五页。车间现场车间现场(xinchng)的组织转变的组织转变第一个转变：车间现场第一个转变：车间现场科学管理运动，管理者掌握生产的知识和信科学管理运动，管理者掌握生产的知识和信息；息；直接招募和培训工人直接招募和培训工人(gng rn)。变化的驱动因素：速度经济变化的驱动因素：速度经济(economies of speed)。第四页，共四十五页。英国英国(yn u)工厂的工匠控制工厂的工匠控制从外包制从外包制(putting-out system)过渡到工厂过渡到工厂制；制；把技能留在车间把技能留在车间(chjin)现场的管理战略；现场的管理战略；以熟练工人为中心组织生产：招工和训以熟练工人为中心组织生产：招工和训练；练；家族所有和工匠控制是英国工业企业的家族所有和工匠控制是英国工业企业的根本特征。根本特征。第五页，共四十五页。美国美国(mi u)工厂的管理控制工厂的管理控制美国美国(mi u)的工业化依赖于移民工人高流的工业化依赖于移民工人高流动率；动率；把技能从车间现场夺走的管理战略；把技能从车间现场夺走的管理战略；泰勒制；泰勒制；人力资源政策：管理者直接雇用工人；人力资源政策：管理者直接雇用工人；可互换零部件，标准化，流水线生产方式。可互换零部件，标准化，流水线生产方式。第六页，共四十五页。传统传统(chuntng)生产方式的问题生产方式的问题生产知识和技能依赖于个人经验和私下生产知识和技能依赖于个人经验和私下传授；传授；劳动组织依赖于工头劳动组织依赖于工头(the foreman)；管理者不知道管理者不知道(zh do)或不掌握关于实际生产或不掌握关于实际生产过程的知识。过程的知识。第七页，共四十五页。“科学管理运动科学管理运动(yndng)1890-1920系统管理的高潮是泰勒系统管理的高潮是泰勒(ti l)(Frederick W.Taylor，1856-1915)的的“科学管理；科学管理；科学管理的四个原那么：科学管理的四个原那么：“One Best WayMatch People to TasksSupervise,Reward,and PunishUse Staff to Plan and Control第八页，共四十五页。彼得彼得德鲁克对德鲁克对“科学管理历史科学管理历史(lsh)意义的评价意义的评价科学管理科学管理“可以算是自从联邦制度拥护者论可以算是自从联邦制度拥护者论文问世以来美国人对西方思想做出的最文问世以来美国人对西方思想做出的最有影响、意义最为深远的奉献。只要工有影响、意义最为深远的奉献。只要工业社会还存在，我们业社会还存在，我们(w men)就决不会忘记，就决不会忘记，人做的工作是可以加以系统研究、加以人做的工作是可以加以系统研究、加以分析，可以在它的最根本的组成单位上分析，可以在它的最根本的组成单位上下功夫而加以改进的。下功夫而加以改进的。彼得彼得德鲁克：德鲁克：?管理实践管理实践?，工人出版，工人出版社社1989年版，第年版，第331页页第九页，共四十五页。福特流水线大批量生产体制福特流水线大批量生产体制(tzh)流水线能够运转的前提：零件的可互换性和将其流水线能够运转的前提：零件的可互换性和将其组装的简单性；组装的简单性；1903年，组装位，一个工人完成大局部组装任务；年，组装位，一个工人完成大局部组装任务；工作周期工作周期514分钟分钟第一步：运送零件到组装位，工人不再需要移动；第一步：运送零件到组装位，工人不再需要移动；第二步：第二步：1908年，福特最终取得年，福特最终取得(qd)了零件的完全了零件的完全可互换，决定让组装车间的工人在汽车之间走动可互换，决定让组装车间的工人在汽车之间走动来完成单一工作；工作周期来完成单一工作；工作周期2.3分钟分钟最后一步：于是最后一步：于是1913年世界上第一条流水装配线年世界上第一条流水装配线开始运转。开始运转。(1.19分钟分钟)第十页，共四十五页。1916年产福特年产福特T型车型车第十一页，共四十五页。福特流水线大批量生产体制福特流水线大批量生产体制(tzh)分析生产操作，把生产流程分解为单一分析生产操作，把生产流程分解为单一的组成局部彻底分工：的组成局部彻底分工：1915年，福特高地工厂的年，福特高地工厂的7000工人讲工人讲50种语言，许多种语言，许多(xdu)人不会讲英语。人不会讲英语。简化零件，使用专用机器，按流程排列，简化零件，使用专用机器，按流程排列，每台机器完成一个任务。每台机器完成一个任务。由管理人员决定生产，而不是由工人自由管理人员决定生产，而不是由工人自己决定怎样工作。己决定怎样工作。Five dollar day第十二页，共四十五页。工厂工厂(gngchng)制的转变制的转变第一次世界大战前，美国工厂招募工第一次世界大战前，美国工厂招募工1.工头负责劳动工头负责劳动2.欧洲移民工人欧洲移民工人招工过程没有招工过程没有(mi yu)正式程序，大量依靠正式程序，大量依靠个人关系个人关系19151920间变化：间变化：第十三页，共四十五页。转变转变(zhunbin)的实质的实质车间现场和工厂的组织转变的实质是实车间现场和工厂的组织转变的实质是实现管理控制；现管理控制；实现管理控制的实质是由管理者掌握有实现管理控制的实质是由管理者掌握有关生产过程的知识，并且把对技能关生产过程的知识，并且把对技能(skills)的再生产过程从劳动者手中夺取到管理的再生产过程从劳动者手中夺取到管理者手中，变成可以加以者手中，变成可以加以(jiy)“科学地分析科学地分析和改进的过程；和改进的过程；因此，存在着因此，存在着“deskilling的趋势。的趋势。第十四页，共四十五页。英国英国(yn u)企业企业美国美国(mi u)企企业业Organizational Integration第十五页，共四十五页。第二个转变第二个转变(zhunbin)：管理层的：管理层的转变转变(zhunbin)第十六页，共四十五页。管理层的转变管理层的转变(zhunbin)第二个转变：管理层第二个转变：管理层对大规模、复杂的生产和分配活动进行对大规模、复杂的生产和分配活动进行方案和协调的需要推动管理结构方案和协调的需要推动管理结构(jigu)的开的开展；展；职业经理在企业管理上对企业主的替代。职业经理在企业管理上对企业主的替代。变化的驱动因素：规模经济变化的驱动因素：规模经济(economies of scale)和范围经济和范围经济(economies of scope)。第十七页，共四十五页。现代大型多单位现代大型多单位(dnwi)企业的出现企业的出现主主题题：向向管管理理型型大大企企业业的的过过渡渡创创造造了了现现代代工工业业组组织织能能力力的的根根底底，组组织织能能力力是是企企业业和和国国民民经经济济持持续续竞竞争争优优势势的的源源泉泉和和持持续经济扩张续经济扩张(kuzhng)的动力。的动力。Chandler,1990第十八页，共四十五页。看得见的手看得见的手第一个阶段第一个阶段1790179018401840是传统经济阶段。主要依靠市场机制是传统经济阶段。主要依靠市场机制来协调物品和效劳的生产和分配，没有来协调物品和效劳的生产和分配，没有(mi yu)(mi yu)新的经济制度，和新的经济制度，和工商业经营方式的革命。工商业经营方式的革命。第二个阶段第二个阶段1840184018801880，传统经济的平衡被三项划时代的技，传统经济的平衡被三项划时代的技术进步所打破：铁路、电报和无烟煤的广泛使用。铁路公司是历术进步所打破：铁路、电报和无烟煤的广泛使用。铁路公司是历史上第一批雇用受过专业训练的职业经理的企业，开展了最早的史上第一批雇用受过专业训练的职业经理的企业，开展了最早的管理层级。管理层级。第三阶段从第三阶段从18801880年左右开始。到那时，生产企业开始把大批量分年左右开始。到那时，生产企业开始把大批量分配结合进自己的经营过程，现代工业企业今天巨型公司的原形配结合进自己的经营过程，现代工业企业今天巨型公司的原形由此而生。由此而生。第十九页，共四十五页。转变的关键：三重转变的关键：三重(sn zhn)投资投资19世纪最后世纪最后25年间，生产技术年间，生产技术(jsh)的重大创新电力、的重大创新电力、内燃机和化工等带来可以利用由规模经济和范围经内燃机和化工等带来可以利用由规模经济和范围经济所带来的空前本钱优势的潜力。济所带来的空前本钱优势的潜力。实际利用这种潜力的关键是对大规模生产设施、实际利用这种潜力的关键是对大规模生产设施、销售系统和管理组织的三重投资，它导致现代大销售系统和管理组织的三重投资，它导致现代大企业的崛起。企业的崛起。进行三重投资的第一批行动者成为各自工业中的支进行三重投资的第一批行动者成为各自工业中的支配者，它们以组织能力作为竞争武器。除非有技术配者，它们以组织能力作为竞争武器。除非有技术上的重大变化，新企业很难进入这些工业。上的重大变化，新企业很难进入这些工业。第二十页，共四十五页。石油工业：标准石油公司石油工业：标准石油公司-新泽西标准石油、美孚真空和新泽西标准石油、美孚真空和德士古；加利福尼亚标准石油和海湾石油；德士古；加利福尼亚标准石油和海湾石油；轻机械工业：胜家缝纫机公司、伊斯特曼柯达照相机轻机械工业：胜家缝纫机公司、伊斯特曼柯达照相机公司、雷明斯顿打字机公司；公司、雷明斯顿打字机公司；电气设备工业：通用电气公司、威斯汀豪斯电气公司、西方电电气设备工业：通用电气公司、威斯汀豪斯电气公司、西方电气公司美国电报气公司美国电报 公司的制造部；公司的制造部；金属金属(jnsh)(jnsh)工业：卡内基钢铁公司、伊利诺伊钢铁公司、美工业：卡内基钢铁公司、伊利诺伊钢铁公司、美国铝公司；国铝公司；橡胶工业：古德里奇公司和美国橡胶公司；橡胶工业：古德里奇公司和美国橡胶公司；材料工业：匹兹堡玻璃板公司；材料工业：匹兹堡玻璃板公司；金属品工业：美国制罐公司和大陆制罐公司；金属品工业：美国制罐公司和大陆制罐公司；化学工业：杜邦公司、联合碳化物公司；化学工业：杜邦公司、联合碳化物公司；非电机械工业：国际商用机器公司、麦考密克收割机公非电机械工业：国际商用机器公司、麦考密克收割机公司后与另两家企业合并成为国际收割机公司、巴布司后与另两家企业合并成为国际收割机公司、巴布科克威尔科克斯锅炉公司；科克威尔科克斯锅炉公司；运输设备工业：福特汽车公司、通用汽车公司；运输设备工业：福特汽车公司、通用汽车公司；有商标的包装产品食品、日用化工和烟草工业：宝有商标的包装产品食品、日用化工和烟草工业：宝洁公司、杜克烟草。等等。洁公司、杜克烟草。等等。第二十一页，共四十五页。美国美国(mi u)企业扩张的途径和顺序企业扩张的途径和顺序横向横向(hn xin)合并；合并；纵向一体化；纵向一体化；海外扩张；海外扩张；多样化经营。多样化经营。第二十二页，共四十五页。美国企业美国企业(qy)扩张的途径和顺序扩张的途径和顺序前两者是为了控制市场，前两者是为了控制市场，但使合并企业但使合并企业成为利用规模经济和范围经济先行者的成为利用规模经济和范围经济先行者的条件是在合并的根底上实现管理集中化，条件是在合并的根底上实现管理集中化，并对生产、销售和管理进行集中投资以并对生产、销售和管理进行集中投资以使企业的结构合理化使企业的结构合理化；后两者是以组织后两者是以组织(zzh)能力为利器向外国市能力为利器向外国市场和相关产品市场扩张，继续为市场份场和相关产品市场扩张，继续为市场份额和利润而竞争额和利润而竞争。第二十三页，共四十五页。管理管理(gunl)革命的内容革命的内容管理革命有两个密切相关的方面。管理革命有两个密切相关的方面。协调生产和分配上的高通过量的需要协调生产和分配上的高通过量的需要(xyo)(xyo)促使企业大量雇用职业经理，从而促使企业大量雇用职业经理，从而促进了管理层级的开展。促进了管理层级的开展。产权革命，即所有权和管理权的别离导产权革命，即所有权和管理权的别离导致领取薪水的职业经理逐渐控制了企业致领取薪水的职业经理逐渐控制了企业的管理。的管理。第二十四页，共四十五页。管理革命管理革命(gmng)的过程的过程11873年经济恐慌后价格持续下跌，不景年经济恐慌后价格持续下跌，不景气；气；组成全国性的同业公会，缩减生产以维组成全国性的同业公会，缩减生产以维持价格，但不稳定；持价格，但不稳定；形成托拉斯股份交理事会托管；形成托拉斯股份交理事会托管；1890年通过谢尔曼反托拉斯法；年通过谢尔曼反托拉斯法；把各成员公司合并把各成员公司合并(hbng)成为法律所成认的成为法律所成认的单一实体：控股公司横向合并单一实体：控股公司横向合并(hbng)；第二十五页，共四十五页。管理管理(gunl)革命的过程革命的过程2合并企业中的最后成功者必须实现管理集中化合并企业中的最后成功者必须实现管理集中化即建立起管理结构并超越横向结合战略而转向即建立起管理结构并超越横向结合战略而转向纵向结合；纵向结合；股份更加分散；股份更加分散；日益复杂的管理问题促使雇用大批日益复杂的管理问题促使雇用大批(dp)受过专业训练的受过专业训练的职业经理；职业经理；合并企业的管理集中化和纵向结合使美国工业中合并企业的管理集中化和纵向结合使美国工业中第一次出现了经理式的企业，这个过程一旦被完第一次出现了经理式的企业，这个过程一旦被完成，管理权和所有权之间的别离就扩大了。成，管理权和所有权之间的别离就扩大了。美国的管理革命到美国的管理革命到1910年代根本完成。年代根本完成。第二十六页，共四十五页。从从U型结构型结构(jigu)向向M型结构型结构(jigu)的转变：的转变：结构跟随战略结构跟随战略焦焦点点：如如何何从从原原来来的的直直线线职职能能结结构构向向多多部部门门结结构构转变转变(zhunbin)1920年代到第二次世界大战后。年代到第二次世界大战后。案案例例：杜杜邦邦，通通用用汽汽车车，新新泽泽西西标标准准石石油油，西西尔尔斯。斯。结论：结构跟随战略。结论：结构跟随战略。意意义义：组组织织结结构构的的重重要要性性和和管管理理框框架架如如何何影影响响对对资资源的利用。源的利用。资资 料料来源：来源：Chandler,1962第二十七页，共四十五页。直线职能直线职能(zhnng)结构结构财务(ciw)销售(xioshu)采购开发生产 工艺 化学General Executives采购采购采购产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部销售分部销售分部销售分部销售分部销售分部第二十八页，共四十五页。多部门多部门(bmn)结构结构(The Multidivisional Structure)General ExecutivesOperating Division(Paints)Operating Division(Plastics)Operating Division(Dyestuffs)Operating Division(Industrial Chemicals)Finance StaffCentral StaffTreasurer(External)Comptroller(Internal)ResearchLegalPersonnelOther ServicesDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistribution第二十九页，共四十五页。案例案例(n l)：斯隆重组通用汽车：斯隆重组通用汽车当福特当福特T型车横扫美国市场时，通用汽车型车横扫美国市场时，通用汽车正在面临危机；正在面临危机；以别克公司为根底，以别克公司为根底，Durant 从从1908年开始，年开始，买了一堆企业，建起通用汽车帝国；但他买了一堆企业，建起通用汽车帝国；但他却不知怎样管理；却不知怎样管理；1920年，无法控制的内部开支和市场需求年，无法控制的内部开支和市场需求的变动使通用汽车陷入面临破产的危机，的变动使通用汽车陷入面临破产的危机，股票价格剧跌，股票价格剧跌，Durant被迫被迫(bi p)退休。退休。第三十页，共四十五页。斯隆斯隆(Alfred P.Sloan,Jr.,1875-19xx)战略战略(zhnl)1921按市场档次划分产品事业部：卡迪拉克，别克，奥克兰，沃尔按市场档次划分产品事业部：卡迪拉克，别克，奥克兰，沃尔兹，雪佛莱卡车，零配件和加拿大通用汽车。兹，雪佛莱卡车，零配件和加拿大通用汽车。建立起一个被大大加强的公司总办事处和一系列控制系统建立起一个被大大加强的公司总办事处和一系列控制系统来协调和监督各事业部的经营。为控制库存，各事业部的来协调和监督各事业部的经营。为控制库存，各事业部的生产建立在对未来四个月的销售预测上；只有在公司总办生产建立在对未来四个月的销售预测上；只有在公司总办事处批准事处批准(p zhn)(p zhn)后，事业部才可以采购供给品。投资的分后，事业部才可以采购供给品。投资的分配通过程序，根据金额限量由相关领导批准配通过程序，根据金额限量由相关领导批准(p zhn)(p zhn)。各事。各事业部的现金流量由总办事处统一控制调配；全公司采用统业部的现金流量由总办事处统一控制调配；全公司采用统一的会计标准、程序和方法。在这个根底上，公司总办事一的会计标准、程序和方法。在这个根底上，公司总办事处的财务人员开展出一套方法通过数字投资回报率来处的财务人员开展出一套方法通过数字投资回报率来控制和评估各事业部的业绩。控制和评估各事业部的业绩。第三十一页，共四十五页。福特的危机福特的危机(wij)老福特的个人专断摧毁了管理团队：老福特的个人专断摧毁了管理团队：1921，55.7%；1925，40%；1929，31.3%；1940，18.9%，低于克莱斯勒的，低于克莱斯勒的23.7%和和通用汽车的通用汽车的47.5%。1927-1937年间，福年间，福特的净损失是特的净损失是1590万美元，而同期万美元，而同期(tngq)通通用汽车的税后利润那么将近用汽车的税后利润那么将近20亿美元。亿美元。第三十二页，共四十五页。变化的驱动变化的驱动(q dn)因素因素(Drivers of change)在产品和地理上的多样化扩张使管理任在产品和地理上的多样化扩张使管理任务大大务大大(d d)复杂化了；复杂化了；需要有新的管理组织结构对企业的活动需要有新的管理组织结构对企业的活动进行协调。进行协调。第三十三页，共四十五页。M型结构型结构(jigu)解决了什么问题？解决了什么问题？大型企业的管理职能分为两种：大型企业的管理职能分为两种：关系到企业长期增长和健康的战略决策；关系到企业长期增长和健康的战略决策；关系到使企业平稳高效运转的日常活动的战术决关系到使企业平稳高效运转的日常活动的战术决策策。M型结构把对整个企业命运负责的高层经理从日常型结构把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来的经营活动中解脱出来(ch li)，从而有时间、信息甚，从而有时间、信息甚至心理上的义务感去做长期的方案和评估；至心理上的义务感去做长期的方案和评估；同时，它把日常管理的责任和必要权威置于在明同时，它把日常管理的责任和必要权威置于在明确规定的市场上运营的事业部的总经理手中确规定的市场上运营的事业部的总经理手中。第三十四页，共四十五页。M型结构解决了什么型结构解决了什么(shn me)问题？问题？美国大企业决策程序的结构特征：美国大企业决策程序的结构特征：在日常运营的层次上事业部以下，管理决策在日常运营的层次上事业部以下，管理决策由经营单位的行政首长个人负责；由经营单位的行政首长个人负责；在战略层次上公司总部，管理决策更多地是由在战略层次上公司总部，管理决策更多地是由集体董事会或执行委员会做出。集体董事会或执行委员会做出。道理道理(do li)(do li)：企业日常经营有更多的惯例可循，：企业日常经营有更多的惯例可循，它的中心问题是执行，所以必须要有个人负责；它的中心问题是执行，所以必须要有个人负责；而战略决策考虑的是长期的、更复杂和不确定的，而战略决策考虑的是长期的、更复杂和不确定的，而且不必马上决定的问题。而且不必马上决定的问题。第三十五页，共四十五页。M型结构型结构(jigu)解决了什么问题？解决了什么问题？多部门结构的产生和扩散多部门结构的产生和扩散(kusn)(kusn)是因为它能更有效是因为它能更有效地协调大规模的生产和分配地协调大规模的生产和分配 ；一个企业面对新的时机进入相关的产品市场和地一个企业面对新的时机进入相关的产品市场和地理扩张可能会采取一个投资战略；但这个投资战理扩张可能会采取一个投资战略；但这个投资战略就生产工艺、产品和地理来说越是目标远大，开略就生产工艺、产品和地理来说越是目标远大，开展出一个能够协调投入流量和产出分配的管理结构展出一个能够协调投入流量和产出分配的管理结构就越是关键；因为只有这种相应的结构才能协调多就越是关键；因为只有这种相应的结构才能协调多样化和复杂化的企业生产过程，从而证明大规模投样化和复杂化的企业生产过程，从而证明大规模投资的合理性。资的合理性。第三十六页，共四十五页。为什么英国为什么英国(yn u)工业衰落？工业衰落？国内市场规模较小、增长较慢，而出口却是第一次国内市场规模较小、增长较慢，而出口却是第一次工业革命的产品；工业革命的产品；由于英国在运输革命发生之前就实现了工业化和由于英国在运输革命发生之前就实现了工业化和城市化，所以铁路、电报和轮船的出现对英国工城市化，所以铁路、电报和轮船的出现对英国工业制度的冲击比对美国的要小得多，铁路也没有业制度的冲击比对美国的要小得多，铁路也没有象在美国那样为管理、资本市场和政府管制提供象在美国那样为管理、资本市场和政府管制提供新的模式；新的模式；以牛津和剑桥为首的英国高等教育机构主要培养以牛津和剑桥为首的英国高等教育机构主要培养绅士和官员，它们绅士和官员，它们(t men)(t men)对新工业企业的需要反对新工业企业的需要反响缓慢。响缓慢。第三十七页，共四十五页。为什么英国为什么英国(yn u)工业衰落？工业衰落？钱德勒：个人钱德勒：个人(grn)(grn)及其家族控制及其家族控制：保证稳定的现金收入保证稳定的现金收入；保持控制权的倾向，不愿冒风险。保持控制权的倾向，不愿冒风险。补充：缺乏对生产过程的管理控制。补充：缺乏对生产过程的管理控制。第三十八页，共四十五页。掌握领先掌握领先(ln xin)(ln xin)技术并不是经济技术并不是经济成功的充分条件成功的充分条件 1870年代，英国在大批量生产钢方面处于领先地位：创造于年代，英国在大批量生产钢方面处于领先地位：创造于1859年的贝塞默转炉工艺和在年的贝塞默转炉工艺和在1860年代晚期完善的平炉工艺年代晚期完善的平炉工艺。但却是。但却是美国和德国钢铁企业在美国和德国钢铁企业在1880年代为充分利用新技术的本钱优势而年代为充分利用新技术的本钱优势而进行了三重投资。仅仅十年的工夫，英国钢铁产品就被挤出英国进行了三重投资。仅仅十年的工夫，英国钢铁产品就被挤出英国外乡和英帝国外乡和英帝国(dgu)以外的所有主要市场；以外的所有主要市场；1856年，英国人首先创造出化学合成染料的工艺，直到年，英国人首先创造出化学合成染料的工艺，直到1870年还掌握着无与伦比的技术领先权煤和市场。年还掌握着无与伦比的技术领先权煤和市场。英国还是输给了德国，因为是德国企业家投资兴建了巨英国还是输给了德国，因为是德国企业家投资兴建了巨型工厂，招募了管理团队，建立了普及世界的销售组织型工厂，招募了管理团队，建立了普及世界的销售组织并教会了顾客使用新产品。并教会了顾客使用新产品。第三十九页，共四十五页。德国：德国：Economies of Scope第一批德国现代化工产品的生产者是第一批德国现代化工产品的生产者是BASFBASF、拜耳和赫希斯特三、拜耳和赫希斯特三家大公司和四家小公司。家大公司和四家小公司。1919世纪世纪7070年代末到年代末到8080年代初，三个最大企业开发或生产许多品种年代初，三个最大企业开发或生产许多品种染料和药品和摄影胶片的设施这些设施使用相同的中间产品和染料和药品和摄影胶片的设施这些设施使用相同的中间产品和工艺。到工艺。到19001900年，三大企业各自生产几百种不同的染料；到年，三大企业各自生产几百种不同的染料；到19131913年拜耳生产的超过二千种。年拜耳生产的超过二千种。这些领先者先对分销系统然后对研究设施和人员大量投这些领先者先对分销系统然后对研究设施和人员大量投资以改进产品和工艺。它们具备资以改进产品和工艺。它们具备(jbi)(jbi)普及世界的分支机普及世界的分支机构和经纪人网络的新销售组织置身于世界最大的行列。构和经纪人网络的新销售组织置身于世界最大的行列。这些分支机构不断向客户发出有关产品优缺点的信息和这些分支机构不断向客户发出有关产品优缺点的信息和改进建议，这种信息是中间商难得有能力提供的。改进建议，这种信息是中间商难得有能力提供的。第四十页，共四十五页。德国的社会德国的社会(shhu)条件条件德国全能银行德国全能银行；合作合作(hzu)的卡特尔；的卡特尔；与工业关系密切的教育体系；与工业关系密切的教育体系；官僚式管理机构的传统官僚式管理机构的传统 有利于职业经有利于职业经理阶层的形成。理阶层的形成。第四十一页，共四十五页。国际国际(guj)工业领导权兴衰的原因工业领导权兴衰的原因正统经济正统经济(jngj)(jngj)学对经济学对经济(jngj)(jngj)增长的研究依靠生产增长的研究依靠生产函数的概念，即把产出的增长源泉处理成生产要函数的概念，即把产出的增长源泉处理成生产要素素 劳动、资本和土地劳动、资本和土地 的增长，或这些要的增长，或这些要素的生产率的增长。素的生产率的增长。但钱德勒说明，使美国和德国超过英国的决定性因素但钱德勒说明，使美国和德国超过英国的决定性因素并不仅仅是对物质资本的投资率，也不是政府、企业并不仅仅是对物质资本的投资率，也不是政府、企业家个人品质或文化等虽然这些因素都起作用，而家个人品质或文化等虽然这些因素都起作用，而是支撑了纵向一体化大企业开展的专业管理和组织体是支撑了纵向一体化大企业开展的专业管理和组织体系的开展。系的开展。第四十二页，共四十五页。管理资本主义管理资本主义(zbnzhy)的逻辑的逻辑企业企业 通过其组织能力的开展通过其组织能力的开展 在经济开展中发挥了中心作用。在经济开展中发挥了中心作用。组织创新是组织创新是“技术进步的组成局部，而对生产、分配和销售中技术进步的组成局部，而对生产、分配和销售中的管理系统和结构的投资是总资本形成的组成局部。的管理系统和结构的投资是总资本形成的组成局部。新技术仅仅提供了生产率的潜力，实现新技术的潜在经济新技术仅仅提供了生产率的潜力，实现新技术的潜在经济效益是一个组织性的问题，而技术创新所带来的可能的经效益是一个组织性的问题，而技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。济效益只有通过组织创新才能被实现。管理和组织结构对于开展组织能力具有决定性作用。管理和组织结构对于开展组织能力具有决定性作用。以结构为根底以结构为根底(gnd)的组织能力一旦创造出来，就成为保持领先者的组织能力一旦创造出来，就成为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续的。优势的源泉，其动力是自我持续的。第四十三页，共四十五页。？企业企业(qy)的经的经济绩效济绩效产权产权(chn qun)思考题：产权思考题：产权(chn qun)神话神话第四十四页，共四十五页。内容(nirng)总结现代大企业的崛起：管理革命。管理者不知道或不掌握关于实际生产过程的知识。科学管理“可以算是自从联邦制度拥护者论文问世以来美国人对西方思想做出的最有影响、意义最为深远的奉献。第一个阶段17901840是传统经济阶段。进行三重投资的第一批行动者成为各自工业中的支配者，它们以组织能力作为竞争武器。加利福尼亚标准石油和海湾(hiwn)石油。思考题：产权神话第四十五页，共四十五页。