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人力资源管理Human Resource Managementv管理学院：楼晓玲教材/参考书/网站v1、教材1:人力资源管理,廖泉文,高等教育出版社,国家精品课程。课件下载网址：http:/ v2、教材2:人力资源管理,加里德斯勒,中国人民大学出版社。相关教学资料下载网址：vhttp:/v3、参考书:课程讲授过程中依次推荐 v4、推荐HRM的一些著名网络资料http:/ 第一部分 人力资源管理概述 v1、概念的辨析v2、人力资源管理的基本原理v3、人力资源管理的硬功能和软功能v4、人事管理和人力资源管理的区别Human Resource Management 第一节人力资源管理概述 本节重点 资源资源资源资源社会和组织赖以发展的物质与非物质的基础，包括自然资源，社会资源。人力资源人力资源人力资源人力资源推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理包括宏观和微观两个层次，我们侧重微观人力资源管理，指对组织内部人力资源的开发和利用的过程。Human Resource Management 第一节人力资源管理概述1、概念的辨析、概念的辨析Human Resource Management 第一章人力资源管理概述体质体质体质体质智质智质智质智质心理心理心理心理素质素质素质素质品德品德品德品德能力能力能力能力素养素养素养素养情商情商情商情商人力资源质量的构成及影响因素人力资源质量的构成及影响因素人力资源开发人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生人力资源管理人力资源管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展Human Resource Management 第一章人力资源管理概述输入阶段（教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（退休阶段）人力资源管理人力资源开发Human Resource Management 第一节人力资源管理概述人力资源管理和开发的区别人力资源管理和开发的区别Human Resource Management 第一章人力资源管理概述系统优化原理系统优化原理系统优化原理系统优化原理 罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则激励强化原理激励强化原理激励强化原理激励强化原理 砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理2、人力资源管理的基本原理、人力资源管理的基本原理EADCB优秀领导人数杰出人才中被重用的人数生产力教育投资杰出人才数例：选用优秀领导者的正反馈环Human Resource Management 第一章人力资源管理概述反馈控制原理反馈控制原理反馈控制原理反馈控制原理通过反馈对人力资源需求进行控制人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理Human Resource Management 第一章人力资源管理概述弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理 人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制员工使用企业目标解雇或辞退员工员工晋升）互补增值原理互补增值原理互补增值原理互补增值原理 建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同理想首先品质合作态度动态平衡）利益相容原理利益相容原理利益相容原理利益相容原理 双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能让步双方到场原则性与灵活性统一）人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理硬 功能软功能人员福利人事档案绩效考核薪酬管理纪律要求奖惩条例劳动保护培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障职业规划与指导协调、沟通、激励弹性工作时间文化与团队建设心理咨询与辅导个性化管理Human Resource Management 第一章人力资源管理概述人力资源管理的硬功能和软功能人力资源管理的硬功能和软功能人力资源管理的硬功能和软功能人力资源管理的硬功能和软功能3、人力资源管理的功能、人力资源管理的功能Human Resource Management 第一章人力资源管理概述相同相同管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理4、人事管理和人力资源管理的区别、人事管理和人力资源管理的区别传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等Human Resource Management 第一章人力资源管理概述异异人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理第二部分第二部分 人力资源战略与规划人力资源战略与规划v管理学院：楼晓玲第二节 企业人力资源战略和规划的概念人力资源战略和规划：人力资源战略和规划：v依据企业的战略、目标及组织架构，通过评估企业优势、劣势、发展前景和实施计划等，分析企业当前并预测企业日后的人才架构和人才储备、明确人力配置和优化的目标、提升企业战略实施能力，保证企业持续成长的过程。自我职业计划 定义：职业计划是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程，职业计划是指个人而非组织而言的。内容：自我定位 设立具体的职业目标 目标实现 总结经验教训 “职业锚”理论v“职业锚”是由美国麻省理工学院斯隆管理研究院心理学院教授.施恩提出的。职业锚是“自省的才干、动机和价值观的模式”。职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西。技术/职能能力型管理能力型安全/稳定型创造型自主/独立型类型定义企业人力资源需求预测存量分析方法：存量分析方法：1 1、存量调查表、存量调查表2 2、头脑风暴法、头脑风暴法3 3、德尔菲法、德尔菲法头脑风暴法(Brainstorming)不许评价！不许评价！要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评 价价妄加评论的负面影响v如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见v人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二规则三规则三越多越好！越多越好！重数量而非质量重数量而非质量见解无专利！见解无专利！鼓励综合数种见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥或在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！第三部分 员工招聘与录用v管理学院：楼晓玲人员需求招聘计划计划审核发布信息工作分析应聘者申请预审、面试通知面试、考试体检、背景调查甄选初始安置试用正式录用评估员工招聘流程图用人标准4.1 人员招募v4.1.1 人员招募的黄金原则v4.1.2 人员招募的内容与程序v4.1.3 人员招募的来源与方法v4.1.4 各国人员招聘的特色v4.1.5 不同人员应聘的特色v4.1.6 影响招聘的内外部因素 案例一：A老板想开除三人，这三个人的特点是：甲太好动，乙太好静，丙身强力壮好打架。B老板是A老板的好友，B老板知道此事对A老板说：“既然你都不想要，把这三人都给我吧。”B老板要了这三个人，安排他们担任以下三个岗位：甲做销售，乙做财务，丙做保安。一年以后，A老板问B老板：“你要去的三个人工作怎么样？”B老板说：“他们都工作的很出色。”A老板觉得很奇怪，B老板说“要知人善任，把他们安排到合适的岗位上，他们自然会工作的很出色。”v4.1.1 黄金原则岗能匹配原理 黄金法则能岗匹配原理C原因：v能级区别v专长区别v不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 v岗能匹配原理的要点1、人有能级的区别2、人有专长的区别3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和 大小有不同的要求4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的 要求5、能级与岗位的要求应相符 v4.1.1 黄金原则岗能匹配原理 4.1.3 招募的来源和方法 内部招募提升工作调换工作轮换内部人员重新聘用外部招募媒体广告校园招聘就业中介招聘会网络招聘竞赛招聘特色招聘4.3.1 人员选拔的过程v1.资格审查v2.初选v3.面试v4.测评v5.背景调查v6.人员甄选 4.3 人员测评和选拔4.3.2 面试类型v1.效果：初步面试诊断面试v2.成员：个别面试小组面试集体面试v3.形式：结构面试半结构面试非结构面试v4.内容：压力面试BD面试能力面试 4.3 人员测评和选拔诊断面试概述v诊断面试（面试）的特点 1、以观察和谈话为主要工具 2、面试内容具有随机性 3、面试具有双向沟通性 v 根据面试的结构划分 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 定义：面试官完全任意的与应聘者讨论各种话题，所问问题没有一个事先安排好的框架。优点：双方比较的自然，面试官可以全面了解应聘者的情况，应聘者感觉比较随便和自在，回答问题容易深入。缺点：面试的信度和效度不能保证，可能遗漏关键问题。结构化面试 定义：事先准备好问题和各种可能的答案，根据应聘者的 回答作出面试评价结论。优点：1、能使所有的应聘者感到公平 2、较统一的标准评价面试者 3、群众会感到招聘的公开公正公平 4、便于掌握，操作简单，较为科学 5、较少出现意外情况缺点：不进行话题以外的提问，局限了谈话的深入性。v结构面试的方式 IABCD I：结构化面试 A：应聘者的竞聘演说 B：应聘者简要介绍自己 C：每个应聘者均应回答的相同问题 D：根据C问题再提出一些随机的问题 半结构化面试 定义：一种是面试考官提前准备重要的问题，但是不要求按照固定的次序提问，对某些问题可以进一步深入；一种是根据职位的不同设计不同的问题表格。优点：面试官可以根据应聘者回答的情况评分，并对不同的应聘者进行比较，提问的信息比较的全面，面试的有效性和可靠性比较的高。压力面试v定义：用穷追不舍的方式对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细彻底，直至应聘者无法回答。可以从应聘者的弱点入手，步步紧逼。v目的：测试应聘者如何应付工作中的各种压力，了解应聘者的应变和机智。行为描述面试行为描述面试v面试官通过行为描述面试，了解应聘者过去的工面试官通过行为描述面试，了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织的原因，预测他在本作经历，判断他选择本组织的原因，预测他在本组织中未来发展采取的行为模式；了解他对特定组织中未来发展采取的行为模式；了解他对特定行为采取的行为模式，并将其行为模式与职位期行为采取的行为模式，并将其行为模式与职位期望的行为模式进行比较。望的行为模式进行比较。选才选才STAR法法R:结果结果S:情景情景T:目标目标A:行动行动4.3.4 定型面试题制作技巧和案例 1、有统一的情景和背景资料 2、没有统一答案，应聘者可以充分发挥 3、每一种答案都能表现应聘者某一方面 的能 力或特征 4、应聘者无需事先准备，均可从过去的知识或 者经验中获得自己的答案 5、应能留给面试官继续提问的线索 4.3 人员测评和选拔v4.3.5 随机型面试 定义：随机型面试通常是指面试考官未作统一的面试题目，根据应聘者的学历，经历以及见面时的感觉提出一些针对性的问题，题目的类型、内容和顺序都是随机的。面试题制作技巧 1、随机面试题目虽是随机产生，但是和岗位、该岗位的特定需求以及应聘者学历、专业，工作经历，性格特征等是有针对性的；2、随机型问题可以用连环式；3、第一个问题简单，随意，以后层层深入，可以前后设置陷阱；4、不涉及隐私。4.3.9 人员测评v1.心理测验法v2.情景模拟法v3.面试结束阶段 4.3 人员测评和选拔v1、心理测验法 智力测验 个性测验 心理健康测验 职业兴趣能力测验 投射测试 主题统觉测试（TAT）创造力测验 v2、情景模拟法 公文筐处理(计划、组织、分析、判断、决策)无领导小组讨论(语言表达、独立分析、概括应变、团队合作)角色扮演法(人际技巧、情绪稳定控制、随机应变、协调)管理游戏 公文筐处理测验的操作说明 1、本测评采用集体测评方式；2、将信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场 动态分析报告以及帐本等测评材料编号，随机放 入公文筐内，分发给各位测评者；3、被测评者在规定的时间内按对公文筐内各测 评材料的先后顺序来判断处理材料；4、评委根据处理的先后顺序及质量，给各项能 力指标打分。第四部分第四部分 绩效管理绩效管理v管理学院：楼晓玲绩效管理绩效考核绩效管理：企业一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进绩效并最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效考核：组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效管理：注重对企业未来整体绩效的提升，着眼于员工和企业未来的发展。绩效考核：绩效管理的一个阶段、一个环节、反映的是过去的绩效，侧重对员工的评价。绩效管理绩效考核1 1、目标设定：目标设定和目标管理、目标设定：目标设定和目标管理2 2、辅导反馈：绩效辅导、过程反馈、辅导反馈：绩效辅导、过程反馈3 3、绩效考核：绩效的评定、绩效面谈、绩效考核：绩效的评定、绩效面谈4 4、结果运用：绩效和奖酬、改进计划、结果运用：绩效和奖酬、改进计划2 2 绩效管理实施流程绩效管理实施流程1.1.标准不合理标准不合理2.2.晕轮效应晕轮效应3.3.相似错误相似错误4.4.4.4.近因效应近因效应提升考核公正性影响考核公正性的影响考核公正性的8 8因素因素提升考核公正性5.5.慈悲倾向慈悲倾向6.6.刻板效应刻板效应7.7.趋中倾向趋中倾向8.8.程序不合理程序不合理影响考核公正性的影响考核公正性的8 8因素因素第五部分第五部分 员工激励员工激励激励理论激励理论激励方法激励方法v管理学院：楼晓玲1、马斯洛的需要层次理论、马斯洛的需要层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要u 2、赫兹伯格的双因素理论、赫兹伯格的双因素理论双因素双因素保健因素保健因素激励因素激励因素 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论员工天生不喜欢工作，只要可能，员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。志。u 3、X理论、理论、Y理论理论X理论相应的管理措施v管理工作的重点是在提高生产率、完成生产任务方面，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。v管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。v在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施v以权利和控制体系来保护组织本身及引导员工v订立严格的工作规范，加强法规管制。N员工视工作如休息、娱乐一般自然。员工视工作如休息、娱乐一般自然。N如果员工对某项工作做出承诺，他如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。完成任务。N一般而言，每个人不仅能够承担责一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。任，而且会主动寻求承担责任。N绝大多数人都具备做出正确决策的绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能能力，而不仅仅管理者具备这一能力。力。u 3、X理论、理论、Y理论理论Y理论相应的管理措施v组织应该创造一个有利的制度和环境，使得员工能够充分发挥自己的潜力和能力，实现自我价值的最大。v管理者的主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。v主张用工作内在的报酬来调动员工的积极性，让人们在工作中获得知识、增长才干、实现自我成就感。v因为人具有自制、自控能力，管理制度要保证员工充分施展才能，主张下放权力。v制定企业和员工个人的发展计划，把个人目标和组织目标结合起来。高成就需要者对任务的选择v1、在任务中，个人能够为解决问题承担责任。v2、高成就需要的人，认为一项任务成功的可能性是0.5时，他们的绩效最高。不喜欢偶然性高的赌博，因为偶然性的成高，不能给他们带来成就感v3、同样他们也不喜欢成高概率太高的认为，没有挑战性。u 5、麦克雷伦需求理论、麦克雷伦需求理论工作场所中存在三种主要的动机或需要v1、成就需要-超越别人，在相关标准下取得成就及努力获取成功的驱动力v2、权力需要-让别人按自己希望的方式行事的需要v3、亲善需要对友好和亲密的个人关系的渴望 v1、有目标者比没有目标或者有笼统目标者更易获得成功，具体的、困难的目标比“尽最大努力”效果更好v2、在一定条件下，目标越困难，绩效水平越高v3、人们在朝向目标前进的过程中，有效的反馈可以帮助人们做的更好 u 6、目标设定理论、目标设定理论v员工对他们为工作所付出的劳动（投入）与收获的成果（产出）进行衡量，然后将自己的投入产出率与他人的投入产出率做比较。u7、公平理论、公平理论雇员在比较中存在的4种参照物1、自我一内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。2、自我一外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。3、别人一内部：员工所在组织中的其他人或群体。4、别人一外部：员工所在组织之外的其他人或群体。管理者的思考：1、比之于低报酬的不公平，人们更能容忍报酬过高带来的不公平。2、每个个人对公平的敏感度不一致。3、如何看待分配公平（distributive justice）和程序公平（procedural justice）。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。v个体以某种方式采取行为倾向的强弱取决于对该行为所带来的结果的期望的强弱。v激励水平(M)=效价(V)期望值(E)效价：对目标价值或奖酬的主观评价主观评价。期望值：对实现目标的可能性的主观估主观估计计。u8、期望理论、期望理论2.3.1 尊重激励法2.3.2 赞美激励法2.3.3 沟通激励法2.3.4 情感激励法2.3.5 信任激励法2.3.6 文化激励法课程大纲有效激励9法2.3.7 目标激励法2.3.8 绩效激励法2.3.9 危机激励法2.3.1 尊重激励法 如何实施尊重激励法？1、与员工沟通，礼貌用语多多益善 2、把员工视为合作伙伴 3、对员工一视同仁 4、别把员工当保姆 5、尊重员工个人的思想、情感和行为习惯 6、不嘲笑，轻视员工的工作能力 7、鼓励员工不同的思维 8、用其长，避其短2.3.2 赞美激励法 如何实施赞美激励法？1、赞美要真诚具体 2、赞美要公开、得体 3、赞美员工要及时 4、借第三者之口赞美员工 5、赞美员工要公正，范围要广 6、每天至少赞美一名员工 2.3.3 沟通激励法 如何进行有效的沟通激励？1、同步前进 2、同理心 3、对方原则 4、明确目的和要求 5、KISS原则 6、倾听、倾听、再倾听 7、积极反馈 8、情绪不佳，不沟通 9、读懂体态语 2.3.4 情感激励法 如何实施情感激励？1、经常和员工做一起，聊天，咖啡；2、介绍员工时，要兼赞美；3、提供员工出席企业会议、跟领导当面沟通的有机会；4、在公司外见到员工主动招呼；5、主动了解员工的特长，爱好；6、留意节日和员工生日 7、关注员工的健康状况 8、下属住院，亲自探望 9、提供营养的工作餐 10、表达对员工家属的关爱，家庭有困难一定要尽力帮忙解决 11、千万不要放弃雪中送炭的机会 12、对下属施以小恩小惠2.3.7 目标激励法 目标，说出你对员工的期望 如何制定有激励作用的目标？如何实施有激励作用的目标管理？分享：成功企业的目标激励法 2.3.9 危机激励法 有危机，才有生机 如何实施企业的危机激励 企业家王永庆的危机激励管理 分享：我同事的危机激励法
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