沃顿咨询打造让战略落地的人力资源系统课件

总裁如何做团队-打造让战略落地的人力资源系统2024/7/6WHARTONWHARTON总裁应当做什么？总裁应当做什么？文化文化机制机制团队团队战略战略人力人力资源管理常源管理常见问题1、干多干少一个、干多干少一个样，干好干坏一个，干好干坏一个样（无（无绩效效评价）价）2、每年有培每年有培训计划，但不知哪些人划，但不知哪些人员需要哪需要哪类需求（无需求（无绩效分析效分析,从而从而分析分析员工自身能力状况）工自身能力状况）3 3、员工工作全靠自工工作全靠自觉与自我努力，没有与自我努力，没有组织的支持（无的支持（无绩效沟通与指效沟通与指导）4、员工干活全部依靠工干活全部依靠领导的个人的个人权威下达任威下达任务，随意性，随意性较大，大，员工工对具体具体负责哪哪项工作不清楚（工作不清楚（岗位位职责模糊）模糊）5、员工的提拔全靠工的提拔全靠领导的印象与好感，的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保不是靠制度保证（无（无职业生涯生涯设计）6 6、高工与助理工程、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无待遇相差不大，两者都无积极性（极性（岗位等位等级划分划分不合理，激励无梯度）不合理，激励无梯度）37、员工只想从事管理工只想从事管理岗位，位，觉得技得技术岗位无前途（无技位无前途（无技术、管理两、管理两条条线并列并列发展的展的职业发展方向与同等的激励机制）展方向与同等的激励机制）8、吃大、吃大锅饭，平均主，平均主义（无（无岗位等位等级差，差，责权不不对等）等）9、企、企业一一团和气，做差的人与做好的人没差和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）（无淘汰机制）10、企、企业不知不知给员工工发多少薪酬是合理的，多少薪酬是合理的，总额失控，同失控，同时内部内部员工工也不也不满意（无薪酬意（无薪酬预算、内部无等算、内部无等级）11、新、新员工工进入公司后自由生入公司后自由生长，公司没有帮助他，公司没有帮助他们获得成功。得成功。-放放羊羊现象象12、元老不、元老不进取，中取，中层不作不作为，员工等、靠、要。工等、靠、要。群羊群羊现象象13、除了一些、除了一些业绩考核和考核和绩效管理等利益效管理等利益驱动外，没有用核心文化与外，没有用核心文化与成成长机制机制让员工工进化成化成“狼狼”。-赶羊赶羊现象象人力资源管理常见问题4人力资源管理的基本命题v人力人力资源管理如何支撑企源管理如何支撑企业的可持的可持续性性发展？展？v人力人力资源如何成源如何成为我我们核心核心竞争力的源泉？争力的源泉？v企企业战略如何通略如何通过人力人力资源源规划与策略来划与策略来实现？v如何基于如何基于战略要求，培育和开略要求，培育和开发员工的核心工的核心专长和技能？和技能？5目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计培训体系培训体系六六 薪酬绩效设计薪酬绩效设计七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五67组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HRHR激励系统激励系统HRHR支持系统支持系统HRHR开发系统开发系统战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统HRHR决策决策系统系统企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战人力资源战人力资源战人力资源战略略略略培训管理培训管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理组织架构及组织架构及组织架构及组织架构及职位设置职位设置职位设置职位设置管控模式与管控模式与管控模式与管控模式与业务流程业务流程业务流程业务流程经营目标经营目标经营目标经营目标绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型高管激励高管激励高管激励高管激励工作分析工作分析工作分析工作分析招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理职位评估职位评估职位评估职位评估职业发展管理职业发展管理职业发展管理职业发展管理持续增长的四大支柱持续增长的四大支柱4C4C战略框架战略框架战略设计战略设计要解决的问题要解决的问题具体内容具体内容凝聚人心：战略指凝聚人心：战略指导思想导思想（Convergence）凭什么来指导我们凭什么来指导我们的思想？的思想？1.远景（远景（Vision）2.核心价值观（核心价值观（Core-value）3.战略目标战略目标整合业务链：业务整合业务链：业务指导原则指导原则（Coordination）凭什么来指导我们凭什么来指导我们对业务的安排？对业务的安排？1.核心业务核心业务2.增长业务增长业务3.种子业务种子业务核心业务：创造比核心业务：创造比较竞争优势较竞争优势Core business凭什么获得比较竞凭什么获得比较竞争优势？争优势？1.价值战略价值战略(customer)2.竞争战略竞争战略(competitive)核心竞争力：创造核心竞争力：创造持续竞争优势持续竞争优势Core competence凭什么获得持续竞凭什么获得持续竞争优势？争优势？1.核心竞争力认定与培育核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排基于核心竞争力的战略安排远景远景战略目标战略目标从未来到现在企业文化使命使命核心价值观核心价值观C1 C1 凭什么指导我们的思想凭什么指导我们的思想从现在到未来我们要成为什我们要成为什么样的公司么样的公司公司为什么要公司为什么要存在存在9C2C2凭什么来指导我们对业务的安排：今天凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？明天与后天的钱从哪里来？第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。经营额和利润量。第三层面第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面第二层面建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业务第一层面第一层面维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务时间时间业务业务第三层面：未来较长时间之后第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：在不久的将第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的来给企业提供现金流的业务业务.正在崛起的业务，正在崛起的业务，具有高成长性，具有成具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的并最终成为第一层面的替代业务。替代业务。三层业务需要三种不同的人管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理以自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业机会。相对独立的工作空间以及允许失败的创新文化11三层业务需要不同计划管理管理方式核心业务增长业务种子业务计划重点强调过程精细化及最终的运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展、市场前景和可实施性计划内容年度经营计划竞争策略计划资源需求决策财务预算计划研发计划销售计划客户拓展计划项目初步计划跟踪计划项目理程碑节点管控12三层业务需要不同业绩管理管理方式核心业务增长业务种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金利用率考虑回报量与成功率的过程评价衡量标准利润质量周期销售增长率市场份额新客户项目阶段性目标与实际结果的对比分析13u我们业务的地域分布是否合理？我们业务的地域分布是否合理？u我们今后发展的重点应该在哪里？我们今后发展的重点应该在哪里？u我们将如何细分目标客户群？我们将如何细分目标客户群？u向这些客户群提供服务的吸引力多向这些客户群提供服务的吸引力多大？大？p产产品品p地域地域p客户客户C3:C3:竞争战略竞争战略:通过三维聚焦获得竞争优势通过三维聚焦获得竞争优势我们应该侧重于哪些产品？我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品我们是否应该开发新的产品/服务？服务？14如何获得比较竞争优势如何获得比较竞争优势创新战略创新战略-产品，服务创新产品，服务创新用不同的方式工作质量提升战略质量提升战略用更漂亮的方式工作成本降低战略成本降低战略用更努力的方式工作15创新战略行为模式创新战略行为模式高度创新长期视角高度合作和相互依赖适度重视质量适度重视数量同等重视过程和结果高风险承担意愿高度容忍模糊和不可预见性创新战略的创新战略的HRMHRM特点特点工作设计使部门之间紧密合作业绩考核重视长期和小组绩效员工在工作中发展的技能可以用于其它岗位薪酬体系重视内部公平而不是外部公平（外部无可比性）基于保障性工资而非激励性工资工资水平低但是有股权激励宽的职业路径高强度的培训质量提升战略行为模质量提升战略行为模式式相对重复和可预测的中期视角适度的合作和相互依赖高度关注质量适度关注数量高度关注过程低风险承担高度的组织承诺质量提升战略的质量提升战略的HRMHRM特点特点相对固定和明确的工作描述员工在有关工作的决策中高度参与业绩考核标准是短期的结果导向的业绩考核方式是个人和小组标准的结合对员工平等对待程度较高有工作安全的一定保障广泛和持续的培训和发展活动17成本降低战略行为模式成本降低战略行为模式相对重复和可预测的行为短期视角基本上自主和独立的行为适度关注质量高度关注数量主要关注结果低风险承担喜欢稳定成本降低战略的成本降低战略的HRMHRM特征特征相对稳定和明确的工作描述工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化业绩考核是短期和结果导向的外部公平员工培训和发展活动最少18C4 核心竞争力的实质企业为客户创造独特价值的卓越执行力为客户提供独特的价值为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质：核心竞争力实质：为客户提供为客户提供“独特价值独特价值”的卓越执行力。的卓越执行力。1920行业关键成功要素由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果比较的方式，如果A A因素比因素比B B因素重要则打因素重要则打2 2分，同样重要打分，同样重要打1 1分，不重要打分，不重要打0 0分分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素键因素举举 例例行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析愿景和战略愿景和战略关键成功的因素关键成功的因素1 1、2 2、3 3、人力资源系统人力资源系统招聘招聘培训和发展培训和发展薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理职业发展职业发展/晋升晋升组织岗位设计组织岗位设计能力素质模型能力素质模型123实操实操:HRM:HRM和公司的愿景战略匹配度和公司的愿景战略匹配度22人力资源管理成为战略伙伴诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务推广这些服务和框架与业务部门合作策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件比如哈尔滨低温补助事件“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性23讨论并分享为了协助公司2011年的战略目标的落地，人力资源部门应该做些什么？（人力资源部2011年年度战略计划）24目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计培训体系培训体系五五 薪酬绩效设计薪酬绩效设计六六 个人战略规划个人战略规划七七招聘录用体系招聘录用体系五五2526组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HRHR激励系统激励系统HRHR支持系统支持系统HRHR开发系统开发系统战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统HRHR决策决策系统系统企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略培训管理培训管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理组织架构及职组织架构及职组织架构及职组织架构及职位设置位设置位设置位设置管控模式与业管控模式与业管控模式与业管控模式与业务流程务流程务流程务流程经营目标经营目标经营目标经营目标绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型高管激励高管激励高管激励高管激励工作分析工作分析工作分析工作分析招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理职位评估职位评估职位评估职位评估职业发展管理职业发展管理职业发展管理职业发展管理什么是人力资源规划什么是人力资源规划 企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求（结构，数量，质量），以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程（招聘，培训）。l进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。l第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资源规人力资源规划划公司现有管理人员能力分析与评估公司现有管理人员能力分析与评估战略分析能力战略分析能力是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析判断分析能力判断分析能力 是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现象看本质，透过局部看整体象看本质，透过局部看整体 学习能力学习能力 是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能 创新能力创新能力 是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法度找到解决问题方法 关系建立与协关系建立与协调维护能力调维护能力 是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作好的工作关系，并平衡各方，完成工作 公文写作能力公文写作能力 是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告 计划能力计划能力 是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源源 组织能力组织能力 是否能够利用各方人财物等资源完成工作是否能够利用各方人财物等资源完成工作 很低很低低低中等中等高高很高很高1 10 01 11 11 11 11 11 11 10 00 00 00 00 00 00 00 0当前模式当前模式1 1目标模式目标模式举举 例例第二步人才队伍结构、能力分析与评估第二步人才队伍结构、能力分析与评估战略计划战略计划（长期）（长期）企业的宗旨企业的宗旨外部环境外部环境实力和约束实力和约束经营计划经营计划（中期）（中期）开发新项目开发新项目转变经营目标转变经营目标利润指标利润指标年度预算年度预算（短期）（短期）目标分解：部目标分解：部门目标与个人门目标与个人目标；计划执目标；计划执行监督与控制行监督与控制分析问题分析问题企业需求企业需求外部因素外部因素 内部供给内部供给预测需求预测需求雇员数量、质量雇员数量、质量雇员结构雇员结构可供与所需的资可供与所需的资源需求量源需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划第三步：未来第三步：未来3-53-5年关键人才需求规划年关键人才需求规划人力资源规划实例人力资源规划实例内容提要内容提要第一部分：分析第一部分：分析第二部分：规划第二部分：规划公司发展目标及战略陈述公司发展目标及战略陈述公司岗位及人力资源需求预测公司岗位及人力资源需求预测人力资源供给能力分析人力资源供给能力分析公司人力资源发展目标陈述公司人力资源发展目标陈述人力资源补充计划人力资源补充计划计划实施要点计划实施要点公司战略目标公司战略目标公司远景、使命、战略目标：公司远景、使命、战略目标：语言与数据描述语言与数据描述。公司经营目标：公司经营目标：第1年第2年第3年第4年第5年生产销售利润管理公司目标及战略公司目标及战略资料来源：公司战略规划报告资料来源：公司战略规划报告贵公司的三层主营业务链贵公司的三层主营业务链第三层面第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面第二层面建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业务第一层面第一层面维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务业务业务时间时间公司目标及战略公司目标及战略董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理市场总监市场总监财务总监财务总监技术总监技术总监行政总监行政总监市场营销部市场营销部财务中心财务中心技术发展部技术发展部技术保障部技术保障部行政部行政部人力资源部人力资源部投资公司投资公司子公司子公司1 1子公司子公司2 2思考：公司未来思考：公司未来3 35 5年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门说说明明公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据3 3年后的业务量等情况具体决定年后的业务量等情况具体决定公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据3 3年后业务状况具体决定年后业务状况具体决定财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能岗位及人员需求岗位及人员需求市场系统市场系统技术系统技术系统X X系统系统Y Y系统系统人事管理系统人事管理系统公司总体公司总体需求需求公司的总体人员需求可以体公司的总体人员需求可以体现为市场、技术等系统的人现为市场、技术等系统的人员需求；员需求；在考虑以上几个系统具体的在考虑以上几个系统具体的人员需求时，还应考虑公司人员需求时，还应考虑公司业务发展及开拓，考虑跨部业务发展及开拓，考虑跨部门的业务拓展项目组相应的门的业务拓展项目组相应的人员需求。人员需求。市场系统市场系统时间时间关键任关键任务务/目目标标需求岗位需求岗位2011201120122012201320132014201420152015资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理市场拓展市场拓展提升服务提升服务新市场拓展新市场拓展客客户户服服务务（1 1名名）市市场场推推广广（2 23 3名名）市市场场总总监监1 1名名工工程程师师1 12 2名名营营销销管管理理（2 23 3名名）客客户户经经理理（2 23 3名名）区区域域市市场场经经理理1 12 2名名区区域域市市场场经经理理1 12 2名名技术系统技术系统时间时间关键任关键任务务/目目标标需求岗位需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理第第1 1项项 第第2 2项项第第3 3项项第第1 1项项 第第2 2项项第第3 3项项技技术术规规划划1 1人人主主任任清清算算1 1人人项项目目经经理理（技技术术）1 1人人技技术术规规划划1 1人人系系统统维维护护1 12 2名名暂暂无无暂暂无无2011201120122012201320132014201420152015人事与行政人事与行政时间时间关键任关键任务务/目目标标需求岗位需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理完善绩效完善绩效考核制度考核制度建立职业建立职业发展制度发展制度完善职业发展完善职业发展及培训制度及培训制度公司公司CISCIS体系建体系建设设为公司战略目标实现提供人力资源保障为公司战略目标实现提供人力资源保障妥善处理公司战略目标实现过程中的行政妥善处理公司战略目标实现过程中的行政性事物问题性事物问题考考核核主主管管（1 1名名）培培训训主主管管（1 1名名）行行政政经经理理（1 1名名）行行政政助助理理（1 1名名）暂暂无无暂暂无无2011201120122012201320132014201420152015公司人员需求公司人员需求时间时间市场部客户服市场部客户服务务1 1名名计划财务部资计划财务部资金管理金管理1 1名名行政人事部考行政人事部考核主管核主管1 1名名技术管理技术管理1 1名名市场总监市场总监1 1名名行政经理行政经理1 1名名市场推广市场推广1 1名名制作制作2 2名名项目经理项目经理（技术）（技术）1 1名名资金管理资金管理1 1名名培训主管培训主管1 1名名营销管理营销管理2 2名名客户主管客户主管2 2名名技术规划技术规划1 1名名系统维护系统维护2 2名名行政助理行政助理1 1名名区域经理区域经理2 2名名资本运作资本运作1 1名名区域经理（区域经理（1 1名）名）资金管理（资金管理（1 1名）名）人员人员需求需求合计合计4 48 88 83 32 22011201120122012201320132014201420152015人员供给分析人员供给分析公司内部人员供给公司内部人员供给公司外部部人员供给公司外部部人员供给内部供给分析内部供给分析公司现有岗位及人员配置情况公司现有岗位及人员配置情况市场营销部经理市场营销部经理（1 1，MBAMBA，男），男）营销管理营销管理客户经理客户经理市场推广市场推广营销系统营销系统（2 2，专科），专科）（3 3，本科），本科）（2 2，本科），本科）（2 2，高中），高中）（3 3，专科），专科）（2 2，专科），专科）（2 2，专科），专科）财务部经理财务部经理（1 1，本科，男，会计师），本科，男，会计师）出纳出纳财务系统财务系统（1 1，专科），专科）（2 2，专科），专科）（2 2，专科），专科）（1 1，专科），专科）资料来源：由公司提供资料分析整理资料来源：由公司提供资料分析整理内部供给分析内部供给分析客户服务客户服务2 21 1市场营销市场营销财务系统财务系统技术系统技术系统行政人事行政人事年度：年度：20102010资金管理资金管理1 10 0考核主管考核主管1 10 0技术规划技术规划1 12 2技术管理技术管理0 02 2调动（调动（1 1）招聘（招聘（2 2）招聘（招聘（1 1）招聘（招聘（1 1）当时在岗当时在岗人员需求人员需求内部供给分析内部供给分析年度：年度：20112011年人员需求状况年人员需求状况年度：年度：20122012年人员需求状况年人员需求状况年度：年度：20132013年人员需求状况年人员需求状况年度：年度：20142014年人员需求状况年人员需求状况（略）（略）人员供给分析人员供给分析公司内部人员供给公司内部人员供给公司外部人员供给公司外部人员供给外部供给分析外部供给分析 公司坚持紧缺岗位从市场招聘公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经验着，一般岗位招聘毕业大学生自有经验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培养的人才引进策略是可行的。主培养的人才引进策略是可行的。上海市紧缺的上海市紧缺的1212类人才：类人才：金融管理、高新技术、金融管理、高新技术、现代信息技术（网络）、现代信息技术（网络）、市政建设与管理、现代市政建设与管理、现代经营管理、环境保护、经营管理、环境保护、涉外法律、社会中介、涉外法律、社会中介、经贸营销、企划咨询、经贸营销、企划咨询、港口航运航空、社区管港口航运航空、社区管理与发展。理与发展。全国毕业大全国毕业大学生人数近学生人数近几年连续攀几年连续攀升，预计升，预计20112011年达年达480480万万近几年毕业近几年毕业大学生就率大学生就率一直未高过一直未高过8080 公司未来几年所需的人员专业为：通信及公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算机类、营销类和管理类。计算机类、营销类和管理类。资料来源：中国教育部网站及资料来源：中国教育部网站及51job51job网网人力资源发展目标人力资源发展目标公司人力资源规划目标体系公司人力资源规划目标体系人力资人力资源发展源发展目标目标人员人员结构结构目标目标素质素质提升提升目标目标人员人员总量总量目标目标1 12 23 3人员结构目标人员结构目标在未来的人员招聘中，公司应该逐在未来的人员招聘中，公司应该逐步提升人员的学历结构。步提升人员的学历结构。公司目前的学历结构公司目前的学历结构公司公司5 5年后的学历结构年后的学历结构为了适应公司发展的需要，不断为了适应公司发展的需要，不断提升公司整体的人力资源素质，提升公司整体的人力资源素质，公司在公司在5 5年后应该使具有本科及以年后应该使具有本科及以上学历的员工达到公司人员总数上学历的员工达到公司人员总数的的6060以上。以上。素质提升目标素质提升目标基于现状的：基于现状的：培训培训内部辅导内部辅导在岗锻炼在岗锻炼员工应成为：员工应成为：既懂技术，有善于既懂技术，有善于管理；管理；具有大局观具有大局观复合型人才复合型人才根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才，根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才，保证每名员工每年的培训时间不少于保证每名员工每年的培训时间不少于4040小时。小时。人力资源规划实施人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源补充计划人力资源素质提升计划人力资源素质提升计划人员流动计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障人力资源规划实施组织与保障人力资源补充人力资源补充原则一：原则一：在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内部员工；部员工；原则二：原则二：在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗位竞聘规则，并注意公开性；位竞聘规则，并注意公开性；公司人员补充原则：公司人员补充原则：原则三：原则三：人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作人人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作人员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；原则四：原则四：岗位需求因该提前岗位需求因该提前3 34 4月以适当形式在公司内部公布，月以适当形式在公司内部公布，半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。人力资源补充人力资源补充公司公司20112011年人员补需求及补充年人员补需求及补充岗位需求岗位需求补充方式补充方式补充时间补充时间市场营销部市场营销部客户服务客户服务财务部投资财务部投资管理管理技术发展部技术发展部技术规划技术规划外部招聘外部招聘20112011年年6 6月月外部招聘外部招聘20112011年年1212月月内部选拔内部选拔20112011年年1212月月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘考核主管考核主管外部招聘外部招聘20112011年年6 6月月人力资源补充人力资源补充公司公司20122012年人员补需求及补充年人员补需求及补充岗位需求岗位需求补充方式补充方式补充时间补充时间市场总监市场总监投资管理投资管理制卡制卡内部提升内部提升20122012年年3 3月前月前外部招聘外部招聘20122012年年6 6月前月前内部选拔内部选拔20122012年年3 3月月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘行政经理行政经理培训主管培训主管项目经理项目经理内部提升内部提升外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘20122012年年3 3月前月前20122012年年3 3月前月前20122012年年3 3月月市场推广市场推广外部招聘外部招聘20122012年年3 3月前月前人力资源补充人力资源补充1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月2011201120122012201320132014201420152015公司人力资源补充汇总公司人力资源补充汇总营销部客户服务营销部客户服务1 1技术规划技术规划1 1投资管理投资管理1 1市场总监市场总监1 1行政经理行政经理1 1市场推广市场推广1 1项目经理项目经理1 1培训主管培训主管1 1工程师工程师2 2投资管理投资管理1 1营销管理营销管理2 2营销部客户经理营销部客户经理2 2技术规划技术规划1 1行政助理行政助理1 1系统维护系统维护2 2区域市场经理区域市场经理2 2投资主管投资主管1 1区域市场经理区域市场经理1 1投资管理投资管理1 1考核主管考核主管1 120102010说明：说明：“”后数字表示需求人数后数字表示需求人数人力资源规划实施人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源补充计划人力资源素质提升计划人力资源素质提升计划人员流动计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障人力资源规划实施组织与保障公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司文化、基本业务流程、公司制度、交公司文化、基本业务流程、公司制度、交通卡工作流程特性及计算机应用能力等。通卡工作流程特性及计算机应用能力等。素质提升计划素质提升计划 为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力的培养。能力的培养。岗位胜岗位胜任能力任能力专业专业胜任胜任能力能力通用通用胜任胜任能力能力业务业务胜任胜任能力能力3 32 21 11 1业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行为方式、团队工作能力、语言技巧等。为方式、团队工作能力、语言技巧等。2 2所分管业务需要的技术能力，即处理在本所分管业务需要的技术能力，即处理在本业务领域遇中到问题所需的专业技术手段业务领域遇中到问题所需的专业技术手段和方法。和方法。3 3以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的基础上定义。基础上定义。说说明明素质提升计划素质提升计划素质提升素质提升培训培训轮岗及实践锻炼轮岗及实践锻炼 公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼为主要手段。锻炼为主要手段。培训形式：培训形式：组织或参加课程班组织或参加课程班交叉培训交叉培训学历教育学历教育培训内容：培训内容：三种能力三种能力对象：对象：新招聘员工新招聘员工重点培养对象重点培养对象目的：目的：熟悉业务内容熟悉业务内容提高实践能力提高实践能力素质提升计划素质提升计划培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，计划经部培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，计划经部门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。公司发展目标公司发展目标员工培训需求员工培训需求培训计划培训计划评价评价选择培训对象选择培训对象设计培训内容设计培训内容明确培训时间明确培训时间确认培训方式确认培训方式组织实施组织实施通通过过修订计划修订计划未通过未通过培训考核培训考核结果反馈结果反馈确定评价标准确定评价标准通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费；育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费；详细规定见附件：详细规定见附件：上海公共交通卡股份有限公司培训制度上海公共交通卡股份有限公司培训制度以公司现有竞聘以公司现有竞聘制度为基础，鼓制度为基础，鼓励员工竞聘更能励员工竞聘更能发挥自己特长的发挥自己特长的岗位；岗位；由行政人事部组由行政人事部组织，并将实际情织，并将实际情况以书面材料形况以书面材料形式备案。式备案。更具招聘岗位需更具招聘岗位需要，重点在部门要，重点在部门内部轮岗、实践；内部轮岗、实践；轮岗有本部门经轮岗有本部门经理组织，根据轮理组织，根据轮岗情况最终决定岗情况最终决定其任职岗位；其任职岗位；轮岗结束由部门轮岗结束由部门经理做书面总结，经理做书面总结，交行政人事部备交行政人事部备案案公司重点培养人公司重点培养人员，需要在公司员，需要在公司内关键岗位轮岗；内关键岗位轮岗；轮岗由行政人事轮岗由行政人事部组织，岗位、部组织，岗位、时间由行政人事时间由行政人事部形成计划，交部形成计划，交总经理审批；总经理审批；轮岗者各在岗位轮岗者各在岗位岗位期的考核交岗位期的考核交总经理审阅总经理审阅素质提升计划素质提升计划轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确定轮岗或实践的岗位范围。定轮岗或实践的岗位范围。轮岗轮岗一般员工一般员工新进员工新进员工重点培养员工重点培养员工人力资源规划实施人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源补充计划人力资源素质提升计划人力资源素质提升计划人员流动计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障人力资源规划实施组织与保障人员流动计划人员流动计划在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。岗位岗位招聘：任职者离职或本敢招聘：任职者离职或本敢给需要补充人员；给需要补充人员；晋升：公司员工连续两年晋升：公司员工连续两年有有8080以上的考核成绩为以上的考核成绩为“优秀优秀”者有资格晋升上者有资格晋升上一级岗位；一级岗位；平调：上一年考核成绩为平调：上一年考核成绩为“合格合格”以上，通过竞聘以上，通过竞聘或公司业务需要可平调至或公司业务需要可平调至其他更适合岗位。其他更适合岗位。降职：考评中连续降职：考评中连续4 4个季度考评个季度考评结果为结果为“不合格不合格”者者辞退：由于个人工作失误给公辞退：由于个人工作失误给公司造成较大经济损失；非管理司造成较大经济损失；非管理人员连续人员连续4 4个季度考核为个季度考核为“不合不合格格”者者离职：竞聘中没有获得该岗位离职：竞聘中没有获得该岗位的任职权；的任职权；退休：公司对于总经理以下年退休：公司对于总经理以下年龄超过龄超过6060岁的任职者应妥善安岁的任职者应妥善安排其退休，或以顾问形式使其排其退休，或以顾问形式使其离开所任职岗位。离开所任职岗位。说说明明此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。组织实施与保障组织实施与保障人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度、人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度、绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必要条件。要条件。绩效提升绩效提升绩效考核绩效考核薪酬薪酬招聘招聘人人力力资资源源规规划划目目标标实施组织实施组织人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统公司人力资源公司人力资源规划的决定者；规划的决定者；组织实施与保障组织实施与保障部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同样也是各级管理者的责任。样也是各级管理者的责任。总经理总经理 行政人事部行政人事部业务部门经理业务部门经理组织实施公司组织实施公司人力资源规划；人力资源规划；监督人力资源监督人力资源规划的执行效规划的执行效果；果；制定、修改公制定、修改公司人力资源规司人力资源规划。划。规划执行效果规划执行效果的评价者。的评价者。提出本部门人提出本部门人员需求计划；员需求计划；负责本部门人负责本部门人员梯队建设；员梯队建设；反馈本部门规反馈本部门规划执行效果；划执行效果；提出修改意见提出修改意见组织实施与保障组织实施与保障人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划，人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划，并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。人力资源规划人力资源规划年度招聘计划年度招聘计划用人部门确认需求用人部门确认需求通过通过未通过未通过修修订订对比对比内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘评价评价合适合适不合适不合适招聘结束招聘结束部门用部门用人申请人申请用人部门需在年初用人部门需在年初填写用人申请，经填写用人申请，经总经理审批后交行总经理审批后交行政人事部列入计划政人事部列入计划并备案；并备案；人力资源规划需根人力资源规划需根据公司经营战略修据公司经营战略修订和部门用人需求订和部门用人需求的变化而做出相应的变化而做出相应的调整；的调整；公司招聘应首先考公司招聘应首先考虑内部人员的调动。虑内部人员的调动。组织实施与保障组织实施与保障考核制度见附件：考核制度见附件：XXXXXXXX公司绩效考核制度公司绩效考核制度薪酬制度见附件：薪酬制度见附件：XXXXXXXX公司薪酬激励制度公司薪酬激励制度其他公司管理制度、人力资源管理制度等其他公司管理制度、人力资源管理制度等组织实施与保障组织实施与保障绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领域的团队运作，提高员工工作绩效。域的团队运作，提高员工工作绩效。培训培训目标：提高公司员工素质与工作能力；目标：提高公司员工素质与工作能力；施行：依据公司培训制度由行政人事部专人负责。施行：依据公司培训制度由行政人事部专人负责。文化文化关键内容：关键内容：公司荣誉感；公司荣誉感；团队学习观念团队学习观念正确的荣辱观念正确的荣辱观念团队团队目标：充分发挥不同部门专业技术的协同作用；目标：充分发挥不同部门专业技术的协同作用；使用领域：异地市场开拓、重大项目技术规划。使用领域：异地市场开拓、重大项目技术规划。建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供数据支持。数据支持。组织实施与保障组织实施与保障人力资源管人力资源管理信息系统理信息系统招聘：招聘：信息发布情况信息发布情况人员到位日期人员到位日期候选人情况候选人情况甄选得分情况甄选得分情况薪酬福利：薪酬福利：薪资级别薪资级别福利明细福利明细支付记录支付记录激励性薪酬激励性薪酬职位变动：职位变动：职位调动情况职位调动情况离职时间及原因离职时间及原因在新雇主处情况在新雇主处情况基本信息：基本信息：姓名、工号姓名、工号住址住址联系方式联系方式工作经历工作经历培训：培训：培训人员培训人员培训内容培训内容培训师资培训师资培训效果评价培训效果评价考核：考核：成绩汇总成绩汇总报表打印报表打印奖惩记录奖惩记录处理意见即程序处理意见即程序以公司为单位，根据公司的未来以公司为单位，根据公司的未来3 3年的战略，做出公司年的战略，做出公司20112011年的人力资年的人力资源规划，及解决方案源规划，及解决方案招聘，培训（概要）招聘，培训（概要）1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月2011201120122012201320132014201420152015营销部客户服务营销部客户服务1 1技术规划技术规划1 1投资管理投资管理1 1市场总监市场总监1 1行政经理行政经理1 1市场推广市场推广1 1项目经理项目经理1 1培训主管培训主管1 1工程师工程师2 2投资管理投资管理1 1营销管理营销管理2 2营销部客户经理营销部客户经理2 2技术规划技术规划1 1行政助理行政助理1 1系统维护系统维护2 2区域市场经理区域市场经理2 2投资主管投资主管1 1区域市场经理区域市场经理1 1投资管理投资管理1 1考核主管考核主管1 120102010说明：说明：“”后数字表示需求人数后数字表示需求人数目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计培训体系培训体系六六 薪酬绩效设计薪酬绩效设计七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五691 1、流程的要素：、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2 2、流程设计的工作步骤、流程设计的工作步骤 模块一：业务流程模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题进行流程反馈确认与问题分析分析 根据盈利模式确定业根据盈利模式确定业务主线务主线收集基本资料收集基本资料 建立流程图建立流程图 各级主要领导及业务骨干广泛各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与深入的参与完成业务流程描述完成业务流程描述 流程图的绘制方法流程图的绘制方法 （1 1）流程图的分级：）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；制；三级流程图：三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。一个级别可能就会演化成一张流程图。企业的内部客户价值链（公司级流程图）企业的内部客户价值链（公司级流程图）人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理支支援援活活动动主主要要活活动动企业价值企业价值经营计划经营计划/预预算算销售销售研发研发设计设计生产生产质量质量检验检验客户客户确认确认物料物料采购采购市场信息市场信息行政管理行政管理例：例：A A公司的核心业务流程结构图（部门级）公司的核心业务流程结构图（部门级）流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部市场营销部公司其他各部门节点ABCD下达经营目标销售计划/预算各部门的计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门计划/预算通过？下达各部门执行 NoYes如：经营计划如：经营计划/预算制订流程预算制订流程流程图流程图123456批准经营计划经营计划/预算制订流程预算制订流程说明说明任务名称任务名称节点节点任务说明任务说明时限时限相关资料相关资料下达经营目标下达经营目标A1公司总经理将公司的经营目标下达到给各部门编制销售计划编制销售计划/预算预算C2销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售计划/预算销售计划/预算方案其他部门编制计划其他部门编制计划/预预算算D3公司其他各部门根据销售计划，编制本部门的工作计划/预算部门计划/预算方案经营计划经营计划/预算会议预算会议B4由总经理领导，计划财务部组织，公司的各部门参加的经营计划/预算会议，讨论各部门的经营计划/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。经营计划经营计划/预算汇总预算汇总B5计划财务将各部门的经营计划/预算进行汇总。公司经营计划/预算方案经营计划经营计划/预算的批准预算的批准A6总经理对经营计划/预算的汇总方案进行批准。计划下达、执行计划下达、执行B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营计划/预算。企业流程管理有什么用？企业流程管理有什么用？主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，做、怎么做