采购环节成本分析与控制课件

High performance to youHigh performance to you采购成本分析与控制采购成本分析与控制 Lecturer:Lecturer:Lecturer:Lecturer:马晓峰马晓峰马晓峰马晓峰2024/7/62024/7/61 1采购成本分析与控制Lecturer:马晓峰2023/目 录1 1 1 1、采购价格的全面认识、采购价格的全面认识、采购价格的全面认识、采购价格的全面认识2 2 2 2、采购价格分析、采购价格分析、采购价格分析、采购价格分析 3 3 3 3、合适的比质比价体系的建设和应用、合适的比质比价体系的建设和应用、合适的比质比价体系的建设和应用、合适的比质比价体系的建设和应用4 4 4 4、供应商管理与评估、供应商管理与评估、供应商管理与评估、供应商管理与评估5 5 5 5、采购的方式与方法、采购的方式与方法、采购的方式与方法、采购的方式与方法6 6 6 6、谈判、谈判、谈判、谈判2024/7/62024/7/62 2目录1、采购价格的全面认识2023/8/1221 1 1 1、采购价格的全面认识、采购价格的全面认识、采购价格的全面认识、采购价格的全面认识成本不等于单价成本不等于单价成本不等于单价成本不等于单价成本的若干个组成部分成本的若干个组成部分成本的若干个组成部分成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上这样的责任只放在采购部门的头上这样的责任只放在采购部门的头上这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行采购的最高境界是执行采购的最高境界是执行采购的最高境界是执行2024/7/62024/7/63 31、采购价格的全面认识成本不等于单价2023/8/123采购的采购的KPI2024/7/62024/7/64 4采购的KPI2023/8/124-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%IT IT 与供应链管理的力量与供应链管理的力量Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most successful.successful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2004)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain”Brian Kelly,Vice President,Ford1NobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbeofGMsTradeXchange,exceptitllbebig.Buckle-up-itsgoingtobeabumpyride.”David Cole Director of Automotive Transportation Study,University of Michigan价格分析带来的利益价格分析带来的利益2024/7/62024/7/65 5-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的面纱商定价方法及成本结构的面纱。2 2 2 2、采购价格分析、采购价格分析、采购价格分析、采购价格分析（1 1 1 1）公司应具备职业数据的分析部门）公司应具备职业数据的分析部门）公司应具备职业数据的分析部门）公司应具备职业数据的分析部门2024/7/62024/7/66 6采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与购购采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款购购采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款购购采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款采、购分开采、购分开采、购分开采、购分开2024/7/62024/7/67 7购采业务和人人和业务商品策略研究材料购置计划制定和实施购采业上层机制上层机制2024/7/62024/7/68 8上层机制2023/8/128（2 2）如何对供应商供货成本构成分析）如何对供应商供货成本构成分析）如何对供应商供货成本构成分析）如何对供应商供货成本构成分析 2024/7/62024/7/69 9（2）如何对供应商供货成本构成分析2023/8/1292024/7/62024/7/610102023/8/12102024/7/62024/7/611112023/8/12112024/7/62024/7/612122023/8/1212(3)成本分析的改善曲线成本分析的改善曲线2024/7/62024/7/61313(3)成本分析的改善曲线2023/8/1213对数据进行分析对数据进行分析对数据进行分析对数据进行分析,找其中的规律找其中的规律找其中的规律找其中的规律2024/7/62024/7/61414对数据进行分析,找其中的规律2023/8/1214针对采购价格分析的管理工具针对采购价格分析的管理工具针对采购价格分析的管理工具针对采购价格分析的管理工具-数据沉淀数据沉淀数据沉淀数据沉淀-数据联想数据联想数据联想数据联想2024/7/62024/7/61515针对采购价格分析的管理工具-数据沉淀-数据联想20（4）产品价值分析与价值工程）产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析）分析降低采购成本必须从设计开始降低采购成本必须从设计开始2024/7/62024/7/61616（4）产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析2023/8（5）会计数据分析）会计数据分析对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。生产设备生产设备/器材配件采购成本分析模型器材配件采购成本分析模型上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供附件：石灰石采购成本分析模型、关联企业成本分析模型、破碎机投资成本分析模型、器材配件成本分析模型2024/7/62024/7/61717（5）会计数据分析生产设备/器材配件采购成本分析模型上述成本示例轴承可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析。的要素进行分析。与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价总报价”进行评估同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价最为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低价格，从而达到全面有效降低成本的目的2024/7/62024/7/61818示例轴承可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素2024/7/62024/7/619192023/8/1219(6)(6)其他因素的介入对价格的影响其他因素的介入对价格的影响其他因素的介入对价格的影响其他因素的介入对价格的影响进口的关税进口的关税进口备件与设备进口备件与设备(单件与整机单件与整机)的区别的区别技术障碍与贸易壁垒技术障碍与贸易壁垒科技行业的补贴科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商生产规模的扩大与产能的萎缩供应商生产规模的扩大与产能的萎缩2024/7/62024/7/62020(6)其他因素的介入对价格的影响进口的关税2023/8/12人工的熟练程度人工的熟练程度技术步入成熟期技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快更新换代的频率更加突出或步伐加快注意供应商固定成本与可变成本的变化注意供应商固定成本与可变成本的变化溢折价采购溢折价采购（以上分析条件在面对强势供方时无效）（以上分析条件在面对强势供方时无效）2024/7/62024/7/62121人工的熟练程度2023/8/1221每个部门都应承担成本的责任1、销售-25%2、采购-20%3、生产-10%4、技术-10%5、质量-10%6、财务-5%7、仓库-5%总监5%公司-10%2024/7/62024/7/62222每个部门都应承担成本的责任1、销售-25%2023/83 3 比质比价台账的建立和应用比质比价台账的建立和应用比质比价台账的建立和应用比质比价台账的建立和应用 2024/7/62024/7/623233比质比价台账的建立和应用2023/8/12232024/7/62024/7/624242023/8/12242024/7/62024/7/625252023/8/12252024/7/62024/7/626262023/8/12262024/7/62024/7/627272023/8/12272024/7/62024/7/628282023/8/12284、供应商管理、供应商管理-引入供应商管理档案引入供应商管理档案-(包括权重比例包括权重比例)内容分析内容分析2024/7/62024/7/629294、供应商管理2023/8/1229（1）供应商管理的利器）供应商管理的利器分类分类2024/7/62024/7/63030（1）供应商管理的利器分类2023/8/1230（2）供应商管理工具）供应商管理工具交期交期“K”线图线图2024/7/62024/7/63131（2）供应商管理工具交期“K”线图2023/8/123（3）改善供货商质量手段改善供货商质量手段档案档案2024/7/62024/7/63232（3）改善供货商质量手段档案2023/8/12322024/7/62024/7/633332023/8/12332024/7/62024/7/634342023/8/12342024/7/62024/7/635352023/8/12352024/7/62024/7/636362023/8/12362024/7/62024/7/637372023/8/12372024/7/62024/7/638382023/8/12382024/7/62024/7/639392023/8/12392024/7/62024/7/640402023/8/12402024/7/62024/7/641412023/8/12415、采购方式与方法采购方式与方法采购方式与方法采购方式与方法拓宽我们的视野，保证优良和健康的供应资源是我拓宽我们的视野，保证优良和健康的供应资源是我们创新的初衷，其次才是库存的控制们创新的初衷，其次才是库存的控制2024/7/62024/7/642425、采购方式与方法拓宽我们的视野，保证优良和健康的供应（1）委外）委外标准：标准：标准：标准：-每年在同一个供应商处采购不超过每年在同一个供应商处采购不超过每年在同一个供应商处采购不超过每年在同一个供应商处采购不超过2 2万元万元万元万元-一个单品每年采购不超过一个单品每年采购不超过一个单品每年采购不超过一个单品每年采购不超过2 2次的次的次的次的-单笔采购不超单笔采购不超单笔采购不超单笔采购不超1 1万元万元万元万元-冷僻冷门采购冷僻冷门采购冷僻冷门采购冷僻冷门采购-零星采购零星采购零星采购零星采购-小件采购（小件采购（小件采购（小件采购（10001000元以下）元以下）元以下）元以下）-非标量少、小（非标量少、小（非标量少、小（非标量少、小（50005000以下，以下，以下，以下，2 2件）件）件）件）-执行委托外面资源进行采购执行委托外面资源进行采购执行委托外面资源进行采购执行委托外面资源进行采购2024/7/62024/7/64343（1）委外标准：2023/8/12432024/7/62024/7/644442023/8/1244（2）CI、VMI-转移风险转移风险-加强计划共享的管理模式加强计划共享的管理模式-强调财务健康很安全强调财务健康很安全-提高买房强势地位提高买房强势地位-提高计划的准确的性提高计划的准确的性-积极协调能力的改善积极协调能力的改善2024/7/62024/7/64545（2）CI、VMI-转移风险2023/8/12452024/7/62024/7/646462023/8/1246与供应商方面的协调管理及应用与供应商方面的协调管理及应用2024/7/62024/7/64747与供应商方面的协调管理及应用2023/8/12472024/7/62024/7/648482023/8/12482024/7/62024/7/649492023/8/12492024/7/62024/7/650502023/8/1250买方联盟买方联盟买方联盟买方联盟代理代理代理代理客户帮忙客户帮忙客户帮忙客户帮忙政府帮忙政府帮忙政府帮忙政府帮忙高层高层高层高层长期协议长期协议长期协议长期协议国产化国产化国产化国产化软磨硬泡软磨硬泡软磨硬泡软磨硬泡2024/7/62024/7/65151买方联盟2023/8/12516 6、谈判、谈判-谈判的误区谈判的误区要界定什么是谈判对象，比如强势供应商或客户指要界定什么是谈判对象，比如强势供应商或客户指要界定什么是谈判对象，比如强势供应商或客户指要界定什么是谈判对象，比如强势供应商或客户指定供应商定供应商定供应商定供应商信息不跟踪，信息不透明信息不跟踪，信息不透明信息不跟踪，信息不透明信息不跟踪，信息不透明没有报价清单没有报价清单没有报价清单没有报价清单依赖招标依赖招标依赖招标依赖招标主观主观主观主观没有书面计划没有书面计划没有书面计划没有书面计划没有团队支持，完全是采购单打独斗没有团队支持，完全是采购单打独斗没有团队支持，完全是采购单打独斗没有团队支持，完全是采购单打独斗2024/7/62024/7/652526、谈判-谈判的误区要界定什么是谈判对象，比如强势供-对手定位，重温对手定位，重温SWOT2024/7/62024/7/65353-对手定位，重温SWOT2023/8/1253（1）报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先难后易，先苦后甜；先难后易，先苦后甜；1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一致，也只有这样，才能发挥它的效用。-谈判，要学会用最简单的办法打击对方谈判，要学会用最简单的办法打击对方 2024/7/62024/7/65454（1）报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：1设计好技巧一：会说不如会听技巧一：会说不如会听倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。谈判技巧的谈判技巧的“规则规则”及注意事项及注意事项2024/7/62024/7/65555技巧一：会说不如会听倾听是能够维持双方谈判最有谈判技巧的运用谈判技巧的运用skillofNegotiation要求要求:记录，尽可能的去做记录-利用工具-记录关键点-别打断对方-记录的同时,找出供应商的软肋-在适当的时候进行提醒或反击2024/7/62024/7/65656谈判技巧的运用skillofNegotiationSection 3+4-The Milestone Meetings ensure Stakeholder Section 3+4-The Milestone Meetings ensure Stakeholder buy-in and agreement as well as improve time buy-in and agreement as well as improve time management for Procurement teammanagement for Procurement teamConfidential Classified-Internal useM4M3NegotiationstrategySupplierSelectionRFPsavingsFeasiblescenariosE-RFP,E-Auction?ReclarifybenefitstargetsRecommendationofsupplierselectionafternegotiationObtainagreementofnegotiationtargetsandprioritizedscenariosEnsuringunifiedcommunicationinthemarketplaceForsensitivenegotiations,legalinputmaybeneededupfrontEnsuringStakeholderagreementonfinalsupplierselectionImprovedcompliancefollow-upMilestonemeetingTopicofmeetingSourcingteambenefitKeyparticipantsinmeetingsandrecipientsoftheinfowouldinclude:Cross-functionalstakeholders,NegotiationteammembersFunctionalProcurementleadershipCEPG/GP&T/Globalcategoryexperts2024/7/62024/7/65757Section3+4-TheMilestoneMe Negotiation Strategy Report for use in the Milestone meeting TheNegotiationStrategyreportforeachsuppliershouldincludetheTheNegotiationStrategyreportforeachsuppliershouldincludethefollowinganalysis:followinganalysis:Summary of RFP Bid analysis Summary of RFP Bid analysis Summary of Industry/Supplier analysisSummary of Industry/Supplier analysis Summary of stakeholder selection criteria Summary of stakeholder selection criteria Defining negotiation options Defining negotiation options Defining negotiation factorsDefining negotiation factors Defining negotiation objectivesDefining negotiation objectives Defining negotiation team members/roles in the negotiation Defining negotiation team members/roles in the negotiation planplan Recommendation for next steps and timingsRecommendation for next steps and timingsConfidential Classified-Internal use2024/7/62024/7/65858NegotiationStrategyReport技巧二：以退为进技巧二：以退为进案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。2024/7/62024/7/65959技巧二：以退为进案例：2023/8/1259Retreat in order to advance要求:-提前设置障碍-每个障碍都要有强有力的理由作为后盾-切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假-取消障碍时要以退为进-明确我们需要换取什么2024/7/62024/7/66060Retreatinordertoadvance要求:技巧三：让谁先报价技巧三：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。让对方先报盘可以给你带来许多好处。2024/7/62024/7/66161技巧三：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项 Use the AQSCIR template (Assurance of Supply,Quality,Use the AQSCIR template (Assurance of Supply,Quality,Service,Cost,Innovation and Regulatory)Service,Cost,Innovation and Regulatory)to evaluate the various Negotiation Strategy needsto evaluate the various Negotiation Strategy needsConfidential Classified-Internal useClassified-Internal useBusinessBusinessRequirementsRequirementsCurrentPerformanceCurrentPerformanceFuturePerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicatorsKeyPerformanceIndicators(howwill(howwillwemeasurethechangeinperformance)wemeasurethechangeinperformance)WeightWeight(100%)(100%)SupplySupplyCriticaldeliveryontime,Criticaldeliveryontime,everytimeeverytimeExtendedcapacitysolutionsExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipmentsandnoshortshipments98.5%deliveryontime98.5%deliveryontime100%noshortshipment100%noshortshipmentE.g.20%E.g.20%QualityQualityMustmeetallSGPMustmeetallSGPqualificationandapprovalsqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingofpoormanufacturingstandardsstandardsAllgoodsfitforpurposeandAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalmeetallSGPandlegalqualitystandardsqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturing99.9%notechnicalormanufacturingfaultsfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlistfromsupplierlist25%25%ServiceServiceGeographicavailabilityofGeographicavailabilityofproducts/servicesproducts/services10%10%CostCostPaymenttermsPaymentterms30%30%InnovationInnovationTechnologyTechnology5%5%RegulatoryRegulatory10%10%ExampleOnly2024/7/62024/7/66262UsetheAQSCIRtemplate(AssA Supplier Scoring Matrix will help the sourcing A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective,factual decision when team make an objective,factual decision when selecting final supplier selecting final supplier Confidential Classified-Internal use63SummaryofRFPScoresSummaryofRFPScores CompanyCompany1 1 CompanyCompany2 2 CompanyCompany3 3 CriteriaCriteriaWeightageWeightage ScoreScoreWeightedWeightedScoreScoreWeightedWeightedScoreScoreWeightedWeighted1.Organisation1.Organisation15%15%0 00 00 00 00 00 0Quality/credibilityofmanagementteamQuality/credibilityofmanagementteam4%4%0 0 0 0Quality/credibilityofexecutionteamQuality/credibilityofexecutionteam4%4%0 0 0 0 0 0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKOSoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%2%0 0 0 0 0 0 2.Experienceandcredentials2.Experienceandcredentials20%20%0 0 0 0 0 0ExperienceinworkingwithMNCsExperienceinworkingwithMNCs3%3%0 0 0 0 0 0ExperienceinmanagingafieldforceExperienceinmanagingafieldforce8%8%0 0 0 0 0 0LocalunderstandingofNigeriaLocalunderstandingofNigeria7%7%0 0 0 0 0 0ReferenceprojectsandclientsReferenceprojectsandclients2%2%0 0 0 0 0 0 3.ExecutionPlan3.ExecutionPlan20%20%0 0 0 0 0 0QualityofplanforrecruitmentandtrainingQualityofplanforrecruitmentandtraining7%7%0 0 0 0 0 0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplanQualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%3%0 0 0 0 0 0QualityofcoverageplanbycityQualityofcoverageplanbycity3%3%0 0 0 0 0 0AbilitytomeettimelineandkeymilestonesAbilitytomeettimelineandkeymilestones7%7%0 0 0 0 0 0 4.OperationalExcellence4.OperationalExcellence20%20%0 0 0 0 0 0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%5%0 0 0 0 0 0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,PerformancemmgtQualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%5%0 0 0 0 0 0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%5%0 0 0 0 0 0 5.Others5.Others10%10%0 0 0 0 0 0NationwidecoverageNationwidecoverage2%2%0 0 0 0 0 0InnovationcapabilitiesInnovationcapabilities2%2%0 0 0 0 0 0ControllabilitybyKOControllabilitybyKO1%1%0 0 0 0 0 0 6.FinancialStabilityofCompany6.FinancialStabilityofCompany15%15%0 0 0 0 0 0 TotalTotal100%100%0 0 0 0 0 0 EXAMPLEONLY2024/7/62024/7/66363ASupplierScoringMatrixwill就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点技巧四：角色扮演技巧四：角色扮演2024/7/62024/7/66464就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”Role play谈判强调团队的作用-每个议题都有专业人员回答,不可能每次都是采购在谈-职业人员-信息传递员(旁敲侧击)-记录role-playrole-play2024/7/62024/7/66565Roleplayrole-play2023/8/1265 Negotiation team-Roles and responsibilities must be Negotiation team-Roles and responsibilities must be determined before the start of negotiations including determined before the start of negotiations including how the stakeholder can participate how the stakeholder can participate Confidential Classified-Internal useInformationtobeprovided2024/7/62024/7/66666Negotiationteam-Rolesand4、谈判收尾、谈判收尾 the end keeping continuethe end keeping continue微笑微笑自信自信把谈判的会议记录给供应商签字把谈判的会议记录给供应商签字,作为作为MEMOMEMO存档存档2024/7/62024/7/667674、谈判收尾theendkeepingcontinu买方或卖方占优的时候买方或卖方占优的时候100100米跑的米跑的5 5个个2020米米流程分解流程分解流程分解流程分解签字签字切莫回头切莫回头谁占优没有关系，关键是谁找到切入点谁占优没有关系，关键是谁找到切入点 MBOMBO管理帮助你管理帮助你同样执行,准备,准备,再准备2024/7/62024/7/66868买方或卖方占优的时候100米跑的5个20米同样执行,准备,准2024/7/62024/7/669692023/8/12692024/7/62024/7/670702023/8/1270细心和责任心是我们杀手锏细心和责任心是我们杀手锏 撼山易，撼我们的习惯不易！撼山易，撼我们的习惯不易！Thank you very much for your attention!总 结2024/7/62024/7/67171细心和责任心是我们杀手锏Thankyouverymu