自考企业管理咨询第八章咨询方案课件

企业管理咨询企业管理咨询课程代码：00154企业管理咨询课程代码：00154第八章第八章 咨询实施咨询实施学习目的和要求学习目的和要求 掌握咨询实施的领导原则掌握咨询实施的领导原则 掌握咨询实施的管理措施掌握咨询实施的管理措施 掌握咨询实施的评价方法掌握咨询实施的评价方法 第八章 咨询实施学习目的和要求 一主要内容一主要内容v1咨询实施的领导原则咨询实施的领导原则v2咨询实施的领导原则咨询实施的领导原则v3方案的演示、演示控制和演示准备。方案的演示、演示控制和演示准备。二重点二重点v1.咨询实施的领导策略。咨询实施的领导策略。v2咨询实施的沟通培训。咨询实施的沟通培训。v3咨询实施的定性与定量评价方法。咨询实施的定性与定量评价方法。三难点三难点 1咨询实施的领导策略。咨询实施的领导策略。v2咨询实施的沟通培训。咨询实施的沟通培训。v3咨询实施的定性与定量评价方法。咨询实施的定性与定量评价方法。一主要内容 一、项目成功的两个关键因素一、项目成功的两个关键因素（1）有效的项目设计，即如果项目干预方案得到完全）有效的项目设计，即如果项目干预方案得到完全的实施，那么，项目的目标就能实现，项目所要解决的的实施，那么，项目的目标就能实现，项目所要解决的问题就能解决；问题就能解决；（2）项目实施，即项目方案得以保质、保量地实施、）项目实施，即项目方案得以保质、保量地实施、完成。为了咨询项目的成功，有效的项目设计与项目实完成。为了咨询项目的成功，有效的项目设计与项目实施二者缺一不可。否则，就会失败。施二者缺一不可。否则，就会失败。一、项目成功的两个关键因素 一、项目成功的两个关键因素一、项目成功的两个关键因素 一、项目成功的两个关键因素1 1、实施领导、实施领导2、实施管理3、实施评价1、实施领导2、实施管理3、实施评价第一节实施领导第一节实施领导方案检测方案检测文化性格文化性格领导策略领导策略第一节实施领导方案检测文化性格领导策略方案检测分析质量需求确认实施规划方案检测分析质量需求确认实施规划变革情景变革情景无头苍蝇综合症无头苍蝇综合症使您的愿景合理化使您的愿景合理化实施实施但必须警惕其中陷阱但必须警惕其中陷阱推倒重来推倒重来设立愿景设立愿景没有说服力没有说服力为变革设立愿景为变革设立愿景清晰清晰不清晰不清晰现状的痛苦现状的痛苦不清晰不清晰清晰清晰推荐方案推荐方案的利益的利益变革情景无头苍蝇综合症实施推倒重来没有说服力清晰不清晰现状的自考企业管理咨询第八章咨询方案课件情感信仰情感信仰服从服从但能持续吗？但能持续吗？实施实施但必须警惕其中的陷阱但必须警惕其中的陷阱忘了它重新设计忘了它重新设计“什么什么”“为什么为什么”“如何如何”有很多行动有很多行动但是不是有意义但是不是有意义高高低低理智认同理智认同低低高高情感信仰情感信仰情感信仰服从实施忘了它重新设计“什么”“为什么”“如何”有很领导策略领导策略1234无为而治无为而治改变方式改变方式调整期望调整期望控制失败控制失败领导策略1234无为而治改变方式调整期望控制失败项目管理项目管理SMART原则原则SMART原则原则SSpecific具体性具体性即设定的目标一定要清晰，这样组织从上而下的即设定的目标一定要清晰，这样组织从上而下的所有成员才能明确组织想要达到的结果，才能合所有成员才能明确组织想要达到的结果，才能合理地安排工作以实现目标理地安排工作以实现目标MMeasurable具体性具体性只有目标具有可衡量性，对结果进行评估才具有只有目标具有可衡量性，对结果进行评估才具有可能性可能性AAchievable可实现性可实现性只有目标是可实现的，才具有激励性，同时还要只有目标是可实现的，才具有激励性，同时还要注意目标不能轻易就实现，否则这种目标的激励注意目标不能轻易就实现，否则这种目标的激励效力不大，当然目标也不能不可实现，否则目标效力不大，当然目标也不能不可实现，否则目标就形同虚设，不会起到任何作用就形同虚设，不会起到任何作用RResult-oriented可实现性可实现性绩效评估活动就是以结果为导向的，要使得结果绩效评估活动就是以结果为导向的，要使得结果大搞预定标准大搞预定标准TTime-bounded有最后时有最后时间期限间期限目标要在预定的时间期限内达到，否则即使实现目标要在预定的时间期限内达到，否则即使实现了目标，也是无效率的。了目标，也是无效率的。项目管理SMART原则SMART原则SSpecific具体性1 1、实施领导、实施领导2、实施管理3、实施评价1、实施领导2、实施管理3、实施评价9 9、股东管理、股东管理7 7、小组效率、小组效率6 6、管理、管理5 5、最终用户培训、最终用户培训4 4、利益实现、利益实现3 3、流程变更、流程变更2 2、组织设计、组织设计1 1、沟通、沟通有效的变革计划有效的变革管理计划有效的变革管理计划8 8、知识共享、知识共享9、股东管理7、小组效率6、管理5、最终用户培训4、利益实现第二节实施管理第二节实施管理组织建设组织建设沟通培训沟通培训学习策略学习策略第二节实施管理组织建设沟通培训学习策略组织建设组织建设组织建设实施计划实施计划实施计划包括如下：实施计划包括如下：1、行动日程安排、行动日程安排2、实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标、实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标3、每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标、每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标4、明确每个成员的责任、权利和义务、明确每个成员的责任、权利和义务5、相关部门应该协助的事项、相关部门应该协助的事项6、出现紧急情况时的应急措施、出现紧急情况时的应急措施实施计划实施计划包括如下：1、行动日程安排2、实施计划要达到项目管理项目管理甘特图甘特图目的：为了监控各项目完成所必须的不同行动目的：为了监控各项目完成所必须的不同行动。在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划字代号等来表示计划(实际实际)所需时间，计划所需时间，计划(实际实际)产量，产量，计划计划(实际实际)开工或完工时间开工或完工时间等。等。项目管理甘特图目的：为了监控各项目完成所必须的不同行动。在甘自考企业管理咨询第八章咨询方案课件计划评审技术图（计划评审技术图（PERT图）图）目的：为了监控各项目完成所必须的不同行动。目的：为了监控各项目完成所必须的不同行动。PERT PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于的成本。对于PERTPERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助借助PERTPERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。的效果。计划评审技术图（PERT图）目的：为了监控各项目完成所必须的座研研讨沟通培训沟通培训领导培训咨询培训开放空间技术工具开放空间技术工具未来调查技术未来调查技术圆桌技术圆桌技术常规培训常规培训咨询式的培训咨询式的培训座研研讨沟通培训领导培训咨询培训开放空间技术工具常规培训v咨询式培训的特点：咨询式培训的特点：v聚焦基于战略的问题解决聚焦基于战略的问题解决v至始至终强调并坚持互动与参与至始至终强调并坚持互动与参与v关注人的业务内升力关注人的业务内升力v依据资源的轻重缓急，确保实践效果依据资源的轻重缓急，确保实践效果v培训、交流、提炼、总结、实践、步步为营。培训、交流、提炼、总结、实践、步步为营。咨询式培训的特点：学习策略学习策略标杆学习1 1团队学习2 2重视理念3 3学习策略标杆学习1团队学习2重视理念31 1、实施领导、实施领导2、实施管理3、实施评价1、实施领导2、实施管理3、实施评价检验新的做法是否被实施检验新的做法是否被实施12345如果被实施，效果如何如果被实施，效果如何目标人群是否收益目标人群是否收益项目的效果是否可持续项目的效果是否可持续如何进一步改进和完善如何进一步改进和完善实施评价的研究目的实施评价的研究目的检验新的做法是否被实施12345如果被实施，效果如何目标人群需求评估：是问题吗？项目论证,对设计进行评估实施评估、过程评估：项目被执行了吗效果评估：项目有效果吗？12345成本效益：项目干预值得吗？评价的思路评价的思路需求评估：是问题吗？项目论证,对设计进行评估实施评估、过程评过程评价效果评价评价类型评价类型过程评价效果评价评价类型评价方法评价方法v分为财务与非财务的，具体分为：分为财务与非财务的，具体分为：v定量：定量：硬数据指标（产出、成本、质量、时间）、硬数据指标（产出、成本、质量、时间）、投资回报率、净现值法、内部收益率、投资回收期发投资回报率、净现值法、内部收益率、投资回收期发v定性：定性：外部顾客：满意度，知识技能的提升外部顾客：满意度，知识技能的提升内部员工：工作满意度，团队合作内部员工：工作满意度，团队合作项目执行力项目执行力v定量与定性相结合：定量与定性相结合：目标管理法目标管理法层次分析法层次分析法控制组技术控制组技术评价方法分为财务与非财务的，具体分为：定量定量v投资回报率投资回报率（ROI，return on investment）含义：指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动含义：指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。它涵盖了企业的获利目标。中得到的经济回报。它涵盖了企业的获利目标。最原始、最常用的财务指标。最原始、最常用的财务指标。计算公式：计算公式：投资回报率（投资回报率（ROI）=年利润或年均利润年利润或年均利润/投资总额投资总额100%从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率；从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率；提高资产利用效率来提高投资回报率。提高资产利用效率来提高投资回报率。定量投资回报率（ROI，return on investmev投资回报率（投资回报率（ROI）从本质上来说，从本质上来说，ROI评估获得了以下六种数据：评估获得了以下六种数据：（1）各种不同相关者的满意度和反映）各种不同相关者的满意度和反映（2）参与人学习新技能的程度）参与人学习新技能的程度（3）咨询介入的实际应用和执行的成功度）咨询介入的实际应用和执行的成功度（4）实际业务变革）实际业务变革（5）以百分比形式报告）以百分比形式报告ROI（6）无形测量指标，通常是软数据）无形测量指标，通常是软数据投资回报率（ROI）定量定量v净现值（净现值（NPV,Net Present Value）含义：含义：指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的差额。的差额。计算公式：计算公式：净现值净现值=未来报酬的总现值初始投资现值未来报酬的总现值初始投资现值净现值为正，方案可行，说明方案的实际报酬率高于所要求的报酬率净现值为正，方案可行，说明方案的实际报酬率高于所要求的报酬率净现值为负，方案不可取，说明方案的实际投资报酬率低于所要求的报净现值为负，方案不可取，说明方案的实际投资报酬率低于所要求的报酬率。酬率。当净现值为零时，说明方案的投资报酬刚好达到所要求的投资报酬。当净现值为零时，说明方案的投资报酬刚好达到所要求的投资报酬。定量净现值（NPV,Net Present Value）v（2）评价准则。）评价准则。1）PPPc（基准投资回收期）时，说明项目（或方案）（基准投资回收期）时，说明项目（或方案）能在要求的时间内收回投资，是可行的；能在要求的时间内收回投资，是可行的；2）PP Pc时，则项目（或方案）不可行，应予拒绝。时，则项目（或方案）不可行，应予拒绝。按静态分析计算的投资回收期较短，决策者可能认为经按静态分析计算的投资回收期较短，决策者可能认为经济效果尚可以接受。但若考虑时间因素，用折现法计济效果尚可以接受。但若考虑时间因素，用折现法计算出的动态投资回收期，要比用传统方法计算出的静算出的动态投资回收期，要比用传统方法计算出的静态投资回收期长些，该方案未必能被接受。态投资回收期长些，该方案未必能被接受。（2）评价准则。定量定量v投资回收期（投资回收期（PP，Payback Period）含义：指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原含义：指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。始投资所需要的年限。计算公式：计算公式：静态投资回收期：静态投资回收期：PP=累计净现金流量开始出现正值的年份数累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量上一年累计净现金流量的绝对值的绝对值/出现正值年份的净现金流量出现正值年份的净现金流量动态投资回收期：动态投资回收期：PP=（累计净现金流量现值出现正值的年数（累计净现金流量现值出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量上一年累计净现金流量现值的绝对值现值的绝对值/出现正值年份净现金流量的现值出现正值年份净现金流量的现值定量投资回收期（PP，Payback Period）定量定量v内部收益率（内部收益率（IRR，Internal Rate of Return）含义：指资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、含义：指资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。净现值等于零时的折现率。计算公式：计算公式：定量内部收益率（IRR，Internal Rate of R定性（非财务指标）定性（非财务指标）v外部顾客外部顾客顾客满意度顾客满意度顾客保留程度顾客保留程度顾客获利能力顾客获利能力顾客受诊后知识、技能的提升顾客受诊后知识、技能的提升v内部员工内部员工：员工满意度员工满意度、团队合作、挽留率、培训与、团队合作、挽留率、培训与技能、沟通能力技能、沟通能力v项目执行力项目执行力定性（非财务指标）外部顾客定量定性结合方法定量定性结合方法定量定性结合方法1.目标管理的过程目标管理的过程一一二三组织总目标的设定组织总目标的设定组织总目标的分解组织总目标的分解目标定成检查和业绩考核目标定成检查和业绩考核1.目标管理的过程一二三组织总目标的设定组织总目标的分解目标2.层次分析法层次分析法v层次分析法：层次分析法：含义：将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方含义：将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。方法。1.目标层次目标层次客户反应客户反应学习目标学习目标应用目标应用目标影响目标影响目标投资回报投资回报2.层次分析法层次分析法：层次分析法层次分析法2.层次分析法应用步骤：层次分析法应用步骤：建立层次结构模型建立层次结构模型构造成对比较阵构造成对比较阵计算权向量并做一致性检验计算权向量并做一致性检验计算组合权向量并做组合一致性检验计算组合权向量并做组合一致性检验构造判断矩阵构造判断矩阵计算权重向量计算权重向量一致性检验一致性检验层次分析法v为保证递阶层次结构的合理性，需把握以下原则：为保证递阶层次结构的合理性，需把握以下原则：1、分解简化问题时把握主要因素，不漏不多；、分解简化问题时把握主要因素，不漏不多；2、注意相比较元素之间的强度关系，相差太悬殊的要、注意相比较元素之间的强度关系，相差太悬殊的要素不能在同一层次比较。素不能在同一层次比较。为保证递阶层次结构的合理性，需把握以下原则：3.控制组技术控制组技术v一个特别设计的实验过程。一个特别设计的实验过程。v在整个实验中包含着一个控制组和另一个与之相对照在整个实验中包含着一个控制组和另一个与之相对照的实验组，对实验组采用咨咨询介入项目，而对控制的实验组，对实验组采用咨咨询介入项目，而对控制组不施加同样影响。两个小组的工作绩效之间的差异组不施加同样影响。两个小组的工作绩效之间的差异反映了改善程度。反映了改善程度。3.控制组技术一个特别设计的实验过程。新经济法新经济法新经济法宏观背景宏观背景 以传统的会计方法对企业的业绩进行评价管理的不以传统的会计方法对企业的业绩进行评价管理的不足在哪里？足在哪里？（1）许多对企业管理产生重大影响的非财务因素难以）许多对企业管理产生重大影响的非财务因素难以在财务报告中被反映出来，因而难以正确地评价企业的在财务报告中被反映出来，因而难以正确地评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素全面行为，容易忽略重要的因素（2）传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是）传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽然对当前和未来有对过去的经营业绩的总结与评价，虽然对当前和未来有一定的参考和指导作用，但不能为日常工作及时提供行一定的参考和指导作用，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期的战略目标。动指南，无法协调企业当前与长期的战略目标。（3）传统的会计式业绩管理易使管理层急功近利，引）传统的会计式业绩管理易使管理层急功近利，引发短期行为；发短期行为；（4）传统的业绩管理是相对静态的、滞后的。）传统的业绩管理是相对静态的、滞后的。宏观背景 以传统的会计方法对企业的业绩进行评价管理的方法类型方法类型v1.价值链成本核算法价值链成本核算法v资源的有限性及信息创造利润的巨大性。资源的有限性及信息创造利润的巨大性。公司仅仅了解自身的经营成本还不够，还需要了解与产公司仅仅了解自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。方法类型1.价值链成本核算法方法类型方法类型v2.平衡计分法平衡计分法含义：以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测含义：以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标与顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能评指标与顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。方法类型2.平衡计分法自考企业管理咨询第八章咨询方案课件平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长。财务、顾客、内部经营、学习与成长。1、财务方面：财务方面：常用的财务性绩效指标主要有利润和投常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率资回报率2、客户方面：客户方面：指标主要有：客户满意程度、客户保持指标主要有：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力和市场份额等程度、新客户的获得、客户获利能力和市场份额等平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客3、内部经营方面：内部经营方面：细分为创新、生产经营和售后服务细分为创新、生产经营和售后服务三个具体环节。三个具体环节。创新：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收创新：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间等指标入的比例、损益平衡时间等指标生产经营：指标主要有时间、质量和成本生产经营：指标主要有时间、质量和成本售后服务：保证书、修理、退货和换货，以及支付手段售后服务：保证书、修理、退货和换货，以及支付手段的管理的管理(如信用证的管理如信用证的管理)等指标等指标4、学习与成长方面：学习与成长方面：员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等工的生产率等3、内部经营方面：细分为创新、生产经营和售后服务三个具体环节v平衡平衡记分卡的特点主要体分卡的特点主要体现在它的在它的平衡性平衡性，其目的在，其目的在于确保企于确保企业的均衡的均衡发展。展。v1、财务指指标和和非非财务指指标的平衡。的平衡。v2、企、企业长期期战略目略目标和短期和短期经营目目标之之间的平衡。的平衡。v3、企、企业外部和企外部和企业内部之内部之间的平衡。的平衡。v4、领先指先指标与滞后指与滞后指标之之间的平衡。的平衡。平衡记分卡的特点主要体现在它的平衡性，其目的在于确保企业的均