激励性薪酬体系的建立课件

北京商联创业国际管理发展中心北京商联创业国际管理发展中心中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学公共管理学院中国人民大学公共管理学院激励性薪酬体系的建立激励性薪酬体系的建立主讲人：李刚主讲人：李刚主讲人：李刚主讲人：李刚一、激励性薪酬体系设计的程序一、激励性薪酬体系设计的程序二、如何衡量岗位的重要性二、如何衡量岗位的重要性三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何衡量员工的绩效三、如何衡量员工的绩效四、激励性薪酬的构成四、激励性薪酬的构成讲师介绍讲师介绍课程大纲课程大纲薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值一、激励性薪酬体系设计的程序一、激励性薪酬体系设计的程序宽带薪酬宽带薪酬案例分析案例分析案例分析案例分析1000元元交换值机交换值机1200元元交换助理交换助理1400元元交换主管交换主管某电信公司的身份制薪酬体系某电信公司的身份制薪酬体系中国传统工资制度的形成中国传统工资制度的形成讲述一个关于薪酬发展史的故事讲述一个关于薪酬发展史的故事案例分析身份工资制度如何影响企业文化案例分析身份工资制度如何影响企业文化l职等工：根据国家文件，依据行政等级而定职等工：根据国家文件，依据行政等级而定l责目津：职等工责目津：职等工/6*4l年功：年功：一年一年2元元l三费：三费：副处、中师副处、中师46（44）女副处、中师女副处、中师47（45）l地津贴：为地区津贴地津贴：为地区津贴+内陆津贴（内陆津贴（15）l 地区津贴：科员地区津贴：科员120，副科副科130，正科正科140，副处，副处150l 正处正处160，副厅，副厅170，正厅，正厅180l 初工初工110，中工，中工120，高工，高工130，技师，技师140l 高技高技150，初师，初师130，中师，中师140，高师，高师160l职奖：根据职奖：根据91年文件，依据职务和工龄年文件，依据职务和工龄l岗补：岗补：93年保留，根据职务年保留，根据职务l风险：（职等工风险：（职等工+责目津）责目津）*5%l全勤：每人全勤：每人370（误餐（误餐+出勤）出勤）l水电维：水电费水电维：水电费50+工龄工龄*5元元+维修费维修费20（厅）（厅）电话：厅电话：厅100，副处，副处60，l浮动工：一般员工浮动工：一般员工40，副科，副科50，处，处60，副厅，副厅70，正厅，正厅80l奖金：奖金：1、医药费、医药费 工龄工龄20以下：以下：30+工龄工龄*3 20-30：40+工龄工龄*3 30以上：以上：50+工龄工龄*3 2、奖金、奖金 人均人均30工资制度的错误导向职等工责目津年功责目津向上爬熬年头鼓励行政级别工龄奖励错误导向带来的管理问题100分60分30分错误导向带来的管理问题30分30分30分企企业业战战略略与与薪薪酬酬设设计计经营宗旨或使命经营宗旨或使命核心价值观核心价值观人力资源规划人力资源规划/招聘甄选招聘甄选/培训开发培训开发/职业规划职业规划/晋升晋升/流动流动/解雇解雇薪酬管理系统薪酬管理系统企业远景企业远景企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标岗位设计岗位设计绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值某财产保险公司案例某财产保险公司案例某财产保险公司案例某财产保险公司案例30%的销售的销售员员70%的的销售额销售额70%的销的销售员售员30%的销售的销售额额1997的市场份额的市场份额（传统国企薪酬管理（传统国企薪酬管理方法）方法）1997-2001的市场份额的市场份额（万元工资含量，谁开发谁受益、谁维护）（万元工资含量，谁开发谁受益、谁维护）2001后未开发的市场份额后未开发的市场份额（发展中介、基本法）（发展中介、基本法）市市 场场某财产保险公司案例某财产保险公司案例某财产保险公司案例某财产保险公司案例现有政策现有政策市场剩余空间广阔市场剩余空间广阔鼓励展业员工开鼓励展业员工开拓新客户拓新客户现有政策现有政策市场剩余空间狭小市场剩余空间狭小竞争对手占有绝大部分市场份额竞争对手占有绝大部分市场份额鼓励展业员工与鼓励展业员工与对手竞争对手竞争现有政策现有政策市场剩余空间狭小市场剩余空间狭小我方占有垄断地位我方占有垄断地位鼓励展业员工内部鼓励展业员工内部竞争，加大内耗竞争，加大内耗企业战略简介企业战略简介公司战略层面：公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是内部成长？业务战略层面：业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：职能战略层面：PPM分析问号类问号类明星类明星类瘦狗类瘦狗类现金牛现金牛市场增长市场份额高低高低业务竞争战略低成本低成本差异化差异化重点集中重点集中主要的组织架构的类型主要的组织架构的类型直线职能式结构直线职能式结构事业部式结构事业部式结构直线式结构直线式结构矩阵式结构矩阵式结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构产品经理产品经理B财务部财务部生产部生产部总经理总经理产品经理产品经理C产品经理产品经理产品经理产品经理A销售部销售部人事部人事部直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构班班班班 长长长长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长厂长厂长班班班班 长长长长班班班班 长长长长班班班班 长长长长班班班班 长长长长班班班班 长长长长直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构车间主任车间主任车间主任车间主任财务财务财务财务计划计划计划计划总经理总经理总经理总经理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任销售销售销售销售人事人事人事人事直线职能制结构直线职能制结构矿长技术付矿长生产付矿长后勤付矿长制造部门人力资源部、办公室、财务部维修部、技术部、机动部、销售部一车间三车间班组长班组长班组长二车间流水线工人事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构生产生产事业部事业部 A事业部事业部 B总经理总经理生产生产研发研发销售销售研发研发销售销售职能部门职能部门职能部门职能部门事业部制结构事业部制结构总裁家电付总裁汽配副总裁财务副总裁行政副总裁家具副总裁汽车事业部销售汽车事业部制造汽车事业部人事总裁北美区服总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳洲区副总裁欧洲区副总裁总裁军事合同副总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务合同副总裁消费产品副总裁直线职能制直线职能制与与与与事业部制事业部制对比对比对比对比直线职能制直线职能制事业部制事业部制优点优点减少重复浪费减少重复浪费对市场反应灵活对市场反应灵活缺点缺点对市场反应不灵活对市场反应不灵活效率不高，人员浪费（每个部效率不高，人员浪费（每个部门都有自己的专家），容易自门都有自己的专家），容易自相残杀相残杀适合完成任务适合完成任务执行上级命令执行上级命令贴近客户，抓住商机贴近客户，抓住商机外部条件外部条件相对稳定相对稳定不稳定，不可预见不稳定，不可预见关键竞争因素关键竞争因素效率、质量、专业知识效率、质量、专业知识开发新产品、满足客户需求开发新产品、满足客户需求管理手段管理手段集权集权放权放权竞争战略竞争战略低成本低成本差异化差异化案例分析：通过组织架构调整实现企业战略案例分析：通过组织架构调整实现企业战略中中央央小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯纳贡纳贡纳纳贡贡纳纳贡贡纳纳贡贡小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯小诸侯北京某公司当前的发展趋势北京某公司当前的发展趋势中中央央小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯小小诸诸侯侯两种容易想到但是不良的解决方案两种容易想到但是不良的解决方案强强硬硬政政策策怀怀柔柔政政策策强行更换不听话强行更换不听话的分部经理，以的分部经理，以老板的身份实施老板的身份实施高压政策，杀一高压政策，杀一儆百。儆百。不断地牺牲公司的不断地牺牲公司的利益来延缓部分分利益来延缓部分分部经理的逼宫部经理的逼宫我们的解决方案图示我们的解决方案图示设计设计设计经理设计经理财务财务财务经理财务经理人事人事人事经理人事经理 新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。它们做的越好，对其他部门和总部的依赖性就越强，不会产生离心力。它们做的越好，对其他部门和总部的依赖性就越强，不会产生离心力。设计设计设计经理设计经理工程工程工程经理工程经理工程工程工程经理工程经理财财务务财务经理财务经理人事人事人事经理人事经理公司公司 分解分解分解分解公司公司 组合组合组合组合案例分析：某电影厂希望解决的问题某电影厂希望解决的问题前期和后期人员工资分配差异过大前期和后期人员工资分配差异过大经营职能弱经营职能弱某电影厂95年前组织机构图（部分）某电影厂组织机构图（现状）组织结构总部动画事业部栏目事业部影视加工部粮票制粮票制企划部人力资源部财务部党群工作部业务发展部物业部问号类n探索频道；n延伸产品围绕和发挥有限优势，设法克服缺点当维持能力不足时，及时撤离明星类瘦狗类n原老科影厂业务寻找机会无风险扩张；否则，最小化投资和合理运营现金牛n央视的总编室栏目n动画n物业保护现有的项目集中投资在风险小收益好的分割市场上市场态势竞争能力强弱强弱案例分析：中央电视台希望解决的问题中央电视台希望解决的问题栏目的节目制作经费居高不下栏目的节目制作经费居高不下对栏目财务的严格控制引起强烈的负面效应对栏目财务的严格控制引起强烈的负面效应栏目中使用栏目中使用“黑工黑工”盛行盛行象制片、摄像等职能归口无法推进象制片、摄像等职能归口无法推进频道制推行步履维艰频道制推行步履维艰台分党组总编室人事办公室财经办公室机关党委台办公室新址办海外节目中心体育中心技术管理办公室技术制作中心文艺节目中心新闻节目中心广告经济节目中心青少中心播出传送中心社教节目中心中央电视台组织结构图中央电视台组织结构图青少节目中心少儿频道工作室动画部少儿艺术组（银河艺术团）各 栏 目 组编 播 组预算管理组特 别 节 目 组制 片 组各 栏 目 组秘 书摄 像 组制 片 组秘 书摄 像 组各 栏 目 组秘 书制 片 管 理 组动 画 城栏目组策 划 组项 目 三 组项 目 二 组项 目 一 组动 画 制 作 区秘 书 组少儿部青年部综合部青少中心现有组织结构图青少中心现有组织结构图频频道道制制部门职责与业务流程部门职责与业务流程部门一职责部门二职责部门三职责业务一流程业务流程业务二流程从部门设计到岗位设计从部门设计到岗位设计岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门职责部门职责分解（等于等于/大于大于/小于小于）上游的上游的价值链价值链企业的企业的价值链价值链下游的价值链下游的价值链供应商的供应商的价值链价值链企业的企业的价值链价值链销售渠道销售渠道的价值链的价值链客户的客户的价值链价值链产业链企业的基本设施企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）（例如：财务、法律、规划、投资者关系）人力资源管理人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）（例如：培训管理、薪酬管理）技术发展技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究市场研究）市场研究）采购采购（例如：机器、广告、服务）（例如：机器、广告、服务）后勤进料后勤进料如：库料储存、如：库料储存、资料收售，取资料收售，取货货生产作业生产作业如：零部件制如：零部件制造、装配、分造、装配、分公司营运公司营运出货后勤出货后勤如：订单处理如：订单处理流程、库房管流程、库房管理理营销与销售营销与销售如：业务人力、如：业务人力、促销、广告、促销、广告、商展、企划商展、企划售后服务售后服务如：安装、客如：安装、客户支援、解决户支援、解决投诉、维修投诉、维修利润利润工作分析与岗位设计岗位说明书样本：企业经理（岗位说明书样本：企业经理（岗位说明书样本：企业经理（岗位说明书样本：企业经理（7.17.17.17.1）职位说明书样本：企业经理（职位说明书样本：企业经理（职位说明书样本：企业经理（职位说明书样本：企业经理（7.57.57.57.5）编写岗位说明书时应注意的问题编写岗位说明书时应注意的问题X 负责负责预算预算工作工作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作准确使用动词准确使用动词q 录入、打印文件。录入、打印文件。q 搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。q 提供解决客户问题的建议。提供解决客户问题的建议。q 采购、发放办公用品。采购、发放办公用品。q 安排保洁员对办公区进行清洁。安排保洁员对办公区进行清洁。q 撰写市场预测与分析报告。撰写市场预测与分析报告。q 培训客户服务热线值班人员。培训客户服务热线值班人员。工作分析常用动词库（工作分析常用动词库（3.1）针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估定岗定编的作用定岗定编的作用最佳：最佳：有事没人做：有事没人做：重复做一件：重复做一件：二、如何衡量岗位的重要性二、如何衡量岗位的重要性44非量化方法非量化方法非量化方法非量化方法:试图确定整体岗位之间的相对价值次序。试图确定整体岗位之间的相对价值次序。试图确定整体岗位之间的相对价值次序。试图确定整体岗位之间的相对价值次序。岗位排序法岗位排序法（RankingMethodsRankingMethods）：评价者对岗位说明书进评价者对岗位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的价值对它们进行排队。行审查，然后根据它们对于公司的价值对它们进行排队。配对比较法配对比较法：通过岗位之间的相互比较，界定岗位等级。通过岗位之间的相互比较，界定岗位等级。岗位分类法岗位分类法（ClassificationClassification）：）：通过界定岗位等级来对一组通过界定岗位等级来对一组岗位进行描述。岗位进行描述。44量化方法量化方法量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一种岗位高多少。种岗位高多少。种岗位高多少。种岗位高多少。要素计点法（要素计点法（Point-FactorMethodPoint-FactorMethod）：）：对岗位的每一构成要对岗位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对岗位的价值进行量素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对岗位的价值进行量化的评价。化的评价。排序法举例排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员配对比较法举例配对比较法举例 岗位岗位A A 岗位岗位B B 岗位岗位C C 岗位岗位D D 岗位岗位E E 岗位岗位F F 岗位岗位G G 总计总计 岗位名称岗位名称岗位岗位A A 6 6 总总 裁裁岗位岗位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑师首席建筑师岗位岗位C C 3 3 高级技师高级技师岗位岗位D D 1 1 技师技师岗位岗位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员岗位岗位F F 1 1 评估师评估师岗位岗位G G 4 4 设计师设计师分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持岗位级：办公室一般支持岗位一般情况下，办公室一般支持岗位向一线一般情况下，办公室一般支持岗位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些；文件存档以及邮件的归类和传递。这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同时处岗位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些岗位的人具备基本来处理。要求从事这些岗位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传真操作员。真操作员。岗位岗位等级等级各岗位等级中的岗位类型各岗位等级中的岗位类型计点法计点法 计计点点法法是是一一种种复复杂杂的的量量化化岗岗位位评评价价技技术术（自自2020世世纪纪4040年年代代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f 报报酬酬要要素素：一一个个组组织织认认为为在在岗岗位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达成。这种标准就是报酬要素达成。这种标准就是报酬要素。f 数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。岗位评价岗位评价计点法岗位评价方案举例计点法岗位评价方案举例报酬要素报酬要素权重权重1 12 23 34 45 52.2.最低学历要求最低学历要求10010020204040606080801001001.1.指导监督责任指导监督责任2525505075751001003.3.岗位伤害岗位伤害20204040606080801001004.4.岗位环境舒适性岗位环境舒适性33336666100100要要 素素 等等 级级 100100100100100100报酬要素权重的确定举例报酬要素权重的确定举例报酬要素权重的确定举例报酬要素权重的确定举例通用报酬要素通用报酬要素报酬子要素报酬子要素点值分配点值分配工作责任工作责任（40%/320）01经营目标责任经营目标责任100 02风险控制责任风险控制责任60 03指导监督责任指导监督责任40 04内部协调责任内部协调责任60 05外部协调责任外部协调责任60知识技能知识技能（35%/280）01工作复杂性工作复杂性60 02工作灵活性工作灵活性60 03文字能力要求文字能力要求40 04计算机应用要求计算机应用要求40 05最低学历要求最低学历要求40 06工作经验年限要求工作经验年限要求40努力程度努力程度（20%160）01工作压力工作压力60 02开拓创新要求开拓创新要求50 03体力要求体力要求50工作条件工作条件（5%/40）01工作环境工作环境20 02工作时间工作时间20战略实现责任战略实现责任战略实现责任战略实现责任要要素素定定义义：指指任任职职者者所所从从事事的的工工作作对对于于公公司司总总体体经经营营业业绩绩或或战战略略目目标标的的实实现现所所作作出出的的贡贡献献或或者者所所具具有有的的价价值值大大小小。判判断断的的基基准准是是职职位位本本身身对对于于总总体体经经营营目目标标以以及及公公司司战战略略的的实实现现所具有的重要性程度。所具有的重要性程度。等级等级说说 明明评分评分1与公司的总体经营业绩和战略目标的实现没有太大关系，属于非核心业务中的一般管理类岗位。162与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有直接的关系，属于核心业务中的一般技术或管理岗位，或属于非核心业务中的中级管理岗位。323与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有较大的关系，属于核心领域中的中级技术岗位或管理岗位，或属于非核心业务中的高级管理岗位。484与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有很大关系，属于核心业务中的高级职能管理岗位。645与公司的总体经营业绩和战略目标的实现有非常大的关系，属于核心业务中具有关键性作用的高级职能管理岗位。80评价结果举例评价结果举例评价结果举例评价结果举例薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值三、岗位分级与技能认定案例某铁矿的岗位分级助理级二级一级高级资深首席五个评价要素：工作经验、专业水平、能力水平、关键职责、管理责任主持人主持人编导编导摄像摄像案例央视首席制分级对象及标准首席制岗位分级标准举例（主持人1）首席制岗位分级标准（例）首席制岗位分级标准（例）首席制岗位分级标准（例）首席制岗位分级标准（例）岗位名岗位名称称岗位等级划分标准岗位等级划分标准首席首席高级高级普通级普通级摄像摄像n5年及以上摄像相关工作经验；n并且，至少担任摄像工作的一部片子获政府奖（含金牛奖）；n并且，参加过重大节目摄像工作（含直播类节目、大型晚会节目、国际合作合拍节目）其它导演导演n满足中级的所有条件n并且，曾参与导演的片子片子至少有一部获得政府奖（含金童奖）；n并且，具有副高以上职称；n5年导演相关工作经验；n并且，在重大节目中担任过导演工作（含直播类节目、大型晚会节目、国际合作合拍节目）其它主持人主持人n满足中级的所有条件n10年及以上主持人工作经验；n副高以上职称；n曾经获得政府颁发的主持人个人奖（含全国范围内大赛的主持人铜奖以上，金话筒奖，央视十佳主持人）n或者，其所主持过的节目获得过政府奖（含金童奖）其它案例分析管理岗位的分级探索案例分析管理岗位的分级探索职位职位初级的职责和初级的职责和所需知识技能所需知识技能中级的职责和中级的职责和所需知识技能所需知识技能高级的职责和高级的职责和所需知识技能所需知识技能人力资源部经人力资源部经理理人事人事人力资源人力资源国际化国际化企划经理企划经理财务经理财务经理案例分析管理岗位的分级探索案例分析管理岗位的分级探索人力资源主管笔试试卷人力资源主管笔试试卷（A卷）卷）一、单项选择题（每题一、单项选择题（每题2分，共分，共40分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）某房地产公司设立了工程部、供应部、设计部、规划部、财务部、人力资源部等主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组成项目小组进行项目开发和实施，该公司的这种组织结构为（）。（A)行政层级式(B)职能式(C)矩阵式(D)直线职能制.n n拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍n n储备人才和知识储备人才和知识 n n激励员工学习与成长激励员工学习与成长n n端正员工态度，认识自身差距端正员工态度，认识自身差距岗位分级的作用四四如如何何衡衡量量员员工工的的绩绩效效薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略组织结构组织结构/部门职责部门职责岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/单位绩效指标单位绩效指标岗位分级岗位分级技能认定技能认定衡量岗位价值衡量岗位价值1、认识指标、认识指标时间时间温度温度速度速度油量油量湿度湿度空气污染指数空气污染指数噪音指数噪音指数交通事故率交通事故率国民经济增长率国民经济增长率能源消耗增长率能源消耗增长率上证指数上证指数银行利息率银行利息率毛收入毛收入成本成本产品合格率产品合格率销售额销售额2 2、案例分解绩效指标的原则、案例分解绩效指标的原则、案例分解绩效指标的原则、案例分解绩效指标的原则上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%副职的指标：业务量增长10副职的指标：赔案率下降10错误的指标分解错误的指标分解结果：恶性循环结果：恶性循环上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%业务量赔案率垃圾业务上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%有哪些事情要做，可以帮助我实现这两个指标？要为客户提供更多的安全指导：针对农民开发一些新的险种，可以成为我们未来一年主要的经济增长点，业务会因此得到较大增长！同时风险可以控制，有利于赔案率降低！要开发新险种：现在重大赔案主要集中在小企业的火灾上，而火灾发生的原因在于他们缺少专业的消防安全知识培训。如果我们可以为他们提供此类培训服务，赔案率会有较大幅度的下降！同时减少旧客户流失，对业务增长会有贡献！诊断：了解绩效指标应该如何分解上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%职责1:成功开发并推广新险品种新农险产品开发速度质量年底新农险产品覆盖率职责2：提供安全指导消防课程开发速度质量年底消防课程覆盖面2月底完成市场调研；4月底完成设计工作；5月底策划一次公关宣传活动，知名度达到80%；12月利润达到1千万3月底完成课程的设计工作；5月底为各地市培训出200名培训师；12月前完成对所有中小企业的消防培训绩效指标分解举例副职的指标：副职的指标：新产品开发速度质量年底新产品覆盖率为了完成我的工作，我需要一些支持，比如每年我需要100名优秀的市场运作人员，这个工作需要人力资源部的协助所以人力资源部一个重要绩效指标是“年底前市场人员合格上岗人数”，基准是100人。如何完成我的绩效指标？我要做哪些工作，才能每年提供这100名优秀的市场运作人员呢？人力资源部总监的职责：人力资源部总监的职责：在3月底完成一次招聘；4月底制定出市场人员的晋升计划；5月完成市场人员的在职培训课程设计；10月底完成全部培训科目绩效指标分解举例错对分解绩效指标的原则目标管理难以操作的目标管理3、从指标开始，明确部门职责绩效指标绩效指标单位单位计划计划采剥总量万吨400采出矿石万吨8.5矿石品位%25电力消耗Kwh/t0.6炸药消耗元/万吨3000材料备件消耗元/吨1.20劳动生产率吨/人3626维修费用元/吨0.70不发生重大事故重要任务绩效指标绩效指标单位单位计划计划氧化球团矿万吨34采剥总量万吨400精矿粉万吨33 矿石品位氧化球品位%25电力消耗Kwh/t重大人身安全事故%0粉尘合格率%100管理费用万元9.00不发生重大事故完成重要任务完成案例分析部门职责部门职责绩效指标绩效指标单单位位权权重重计划计划实际实际取值单取值单位位指标解释指标解释得分得分提高部提高部门门之之间间的生的生产衔产衔接水接水平平及及时发现时发现并减少上并减少上道工序的道工序的劣劣质产质产品品案例分析部门名称部门名称部门职责部门职责（职责）（职责）绩效指标绩效指标单位单位权重权重得分得分人力资源人力资源部部提高缴纳社提高缴纳社会保险保险会保险保险的准确率，的准确率，及时率及时率获奖次数获奖次数生产安全生产安全部部提高监控密提高监控密度度巡视次数巡视次数提高现场巡提高现场巡视的效果视的效果查处违规次查处违规次数数案例分析假目标管理4 4、从部门职责到部门绩效指标从部门职责到部门绩效指标部门职责部门职责绩效指标绩效指标单位单位权重权重计划计划实际实际取值单位取值单位指标解释指标解释得分得分提高部提高部门门之之间间的生的生产衔产衔接水接水平平领导对衔领导对衔接水平的接水平的主主观评观评价价25%主管主管矿长矿长及及时发现时发现并减少上并减少上道工序的道工序的劣劣质产质产品品生产安全部生产安全部部门职责部门职责绩效指标绩效指标单位单位权重权重计划计划取值单取值单位位实际实际指标解释指标解释得分得分提高部提高部门门之之间间的生的生产衔产衔接水平接水平由于生由于生产组织导产组织导致沙采致沙采车间车间停停产产时间时间小小时时5%5沙采沙采车车间间10计计划划/实实际际权权重重由于生由于生产组织导产组织导致运致运输车间输车间的停的停产时间产时间小小时时5%运运输车输车间间由于生由于生产组织导产组织导致致选矿车间选矿车间停停产产时间时间小小时时5%选矿车选矿车间间由于生由于生产组织导产组织导致球致球团车间团车间停停产产时间时间小小时时5%球球团车团车间间由于由于组织协调问组织协调问题题造成装运超造成装运超时时小小时时5%销销售部售部服服务务部部门满门满意度意度 明确具体的（Specific）目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（Attainable）制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。制定绩效目标的SMART原则 相关的（Relevant）绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（Time-bound）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。制定绩效目标的SMART原则5 5、如何量化、如何量化、如何量化、如何量化“不可量化的绩效指标不可量化的绩效指标不可量化的绩效指标不可量化的绩效指标”销售额氧化球团矿采剥总量矿石品位氧化球品位电视节目价值项目的风险员工工作态度员工工作能力案例案例案例案例1、战略问题：电视节目竞争加剧，制片人希望通过、战略问题：电视节目竞争加剧，制片人希望通过“揭黑幕揭黑幕”的节目来提高收视率，赢得观众，制造社会效益，实现新闻理的节目来提高收视率，赢得观众，制造社会效益，实现新闻理想，但栏目成员消极抵制，制片人缺乏有效的监控和激励手段想，但栏目成员消极抵制，制片人缺乏有效的监控和激励手段来推行和实现自己的战略；来推行和实现自己的战略；2、与国际接轨问题：制片人认为主持人中心制是国际同类节、与国际接轨问题：制片人认为主持人中心制是国际同类节目（如美国的目（如美国的sixty minutes）的惯例，因而是大势所趋，但的惯例，因而是大势所趋，但目前的主持人素质一时恐怕难以担当此任。目前的主持人素质一时恐怕难以担当此任。3、制片人的工作重点：制片人面向全体栏目成员（、制片人的工作重点：制片人面向全体栏目成员（30多人），多人），整天忙于应付各种琐事，无暇顾及栏目的发展大计以及争取台整天忙于应付各种琐事，无暇顾及栏目的发展大计以及争取台里以及其他方面的外部资源；里以及其他方面的外部资源；央视某制片人的困惑央视某制片人的困惑央视某制片人的困惑央视某制片人的困惑制片人的困惑4、员工工作积极性：栏目成员长期从事此项工作，已经没有了激情。、员工工作积极性：栏目成员长期从事此项工作，已经没有了激情。5、不同工种之间的矛盾：节目制作方式是策划选题，通过后制片人、不同工种之间的矛盾：节目制作方式是策划选题，通过后制片人寻找编导，编导接受后准备，制片人选派摄像和录音以及主持人跟随寻找编导，编导接受后准备，制片人选派摄像和录音以及主持人跟随编导完成拍摄，编导完成后期制作。工作以编导为中心，节目制作过编导完成拍摄，编导完成后期制作。工作以编导为中心，节目制作过程中，编导很累，其他人往往旁观，主持人无积极性。程中，编导很累，其他人往往旁观，主持人无积极性。6、知识管理问题：由于节目制作队伍不固定，因此成员之间关系松、知识管理问题：由于节目制作队伍不固定，因此成员之间关系松散，不能相互帮助，人力资源效力发挥不足，知识无法积累；节目制散，不能相互帮助，人力资源效力发挥不足，知识无法积累；节目制作经验无法总结和改进。作经验无法总结和改进。7、其他背景：已经做了、其他背景：已经做了IS-9000的认证，看起来很美，但是却没有的认证，看起来很美，但是却没有什么效果；制片人刚刚上任半年，希望有所突破，再加上什么效果；制片人刚刚上任半年，希望有所突破，再加上今日说法今日说法的示范效应。的示范效应。案例案例解决方案建立团队管理模式建立“揭黑幕”导向的节目价值评价体系运城阿文的噩梦教师死亡四零五零高中扩招分分 析析评价指标指标得分指标解释对抗性25分10分0分当事人不愿接受采访，并且政府部门不愿合作当事人不愿接受采访，但政府部门愿意提供合作当事人愿意接受的正面采访难度25分10分0分揭发强势组织刻意掩盖的欺民行为揭发弱势组织或个人刻意掩盖的恶意行为一般正面报道时效性25分10分0分在事件发生后一周内完成在事件发生后一个月内制作完成在事件发生后一个月以后制作完成独家性25分10分0分没有任何媒体报道过电视版独家报道事件被其它媒体报道过，但选题角度富有新意节目价值量表一稿一稿评价结果等级得分范围价值系数精100-1202优80-951.5良60-751中40-550.4差350.2节目价值系数绩效与收入挂钩台领导台领导：“栏目的改革是我们台管理体制的一次重大创新栏目的改革是我们台管理体制的一次重大创新”制片人制片人：“能够在此时结识两位专家，是我的运气。通过这两个多月的接触，能够在此时结识两位专家，是我的运气。通过这两个多月的接触，我越来越感到，管理绝对是一门科学。只要我还在做电视，就会一直和两位专家我越来越感到，管理绝对是一门科学。只要我还在做电视，就会一直和两位专家合作下去合作下去”某主持人某主持人：“这不就是连坐么，我自己想偷懒都不成了，现在我的家人都在这不就是连坐么，我自己想偷懒都不成了，现在我的家人都在帮我找选题。这个制度要逼我从一只羊变成一头狼帮我找选题。这个制度要逼我从一只羊变成一头狼”某策划某策划：“原来我们辛辛苦苦找来的猛题，编导们挑三拣四不愿意做。现在原来我们辛辛苦苦找来的猛题，编导们挑三拣四不愿意做。现在各个小组已经开始囤积选题，准备将别的组比下去，竞争的态势已经拉开各个小组已经开始囤积选题，准备将别的组比下去，竞争的态势已经拉开”某策划某策划：“原来两个人见面，谁也不理谁；现在开始有意识的一起喝酒联络原来两个人见面，谁也不理谁；现在开始有意识的一起喝酒联络感情感情过去谁都烦我，说我的题难做，现在我成了香饽饽过去谁都烦我，说我的题难做，现在我成了香饽饽”某摄像某摄像：“如果实行了这套制度，制片人对我们的期望还是这么低，就是看如果实行了这套制度，制片人对我们的期望还是这么低，就是看不起我们了不起我们了像像XXX那种烂片子以后绝对不能再播出去了那种烂片子以后绝对不能再播出去了”某编导某编导：“我是第一次看到这个制度，马上就感到一股迎面而来的压力我是第一次看到这个制度，马上就感到一股迎面而来的压力”评价某编导：某编导：“李老师您好，我是李老师您好，我是的小仲。您最近忙吧，没见您来的小仲。您最近忙吧，没见您来调查。我刚和其他编导合作了一个节目，上礼拜播的。暂时休息一下，过两调查。我刚和其他编导合作了一个节目，上礼拜播的。暂时休息一下，过两天又得忙起来了。您老人家弄的评估体系可把俺们整惨了。上紧发条不停地天又得忙起来了。您老人家弄的评估体系可把俺们整惨了。上紧发条不停地转。回来见个面如何？我做完这个节目后就特想找你聊聊。真不巧你出差，转。回来见个面如何？我做完这个节目后就特想找你聊聊。真不巧你出差，回来再找你神侃。我现在特别愿意为农民做点啥，老百姓没法活了回来再找你神侃。我现在特别愿意为农民做点啥，老百姓没法活了”评价演练与案例分析某信托公司为了激励业务团队，决定从该业务团队创造的业务收入中提出一定的比例做为奖金。同时，将每个业务人员的工资下调。但是，由于业务周期很长，见效慢（通常在一年以上），而且每笔业务的风险很大。所以员工的抵触情绪非常大。有些员工开始考虑离职。某信托公司的绩效奖励制度某信托公司的绩效奖励制度6、从部门绩效指标到从部门绩效指标到个人绩效指标业绩业绩指指标标权权重重绩绩效效标标准准实际实际数据源数据源得分得分个人客个人客户销户销售收入售收入月月销销售收入万以上售收入万以上财务财务数据数据实际实际/绩绩效效标标准准权权重重宾馆宾馆客客户销户销售收入售收入月月销销售收入（）以上售收入（）以上财务财务数据数据实际实际/绩绩效效标标准准权权重重会会议应议应收收帐帐款回收率款回收率回收期一个月，回收期一个月，应应收收帐帐款回款回收率在收率在%财务财务数据，特数据，特殊情况除外殊情况除外未完成扣分未完成扣分公司散客公司散客应应收收帐帐款回收款回收率率回收期六个月，回收期六个月，应应收收帐帐款回款回收率在收率在%财务财务数据，特数据，特殊情况除外殊情况除外未完成扣分未完成扣分客客户户拜拜访访率率客客户户拜拜访访率在率在规规定以上定以上拜拜访记录访记录客客户户、营销营销主管主管评评估估客客户满户满意度意度一个月内客一个月内客户户的投的投诉诉次数；次数；会会议团队议团队通知通知单单差差错错率率客客户户、营销营销主主管管评评估估客客户户、营销营销主管主管评评估估客客户户档案管档案管理理建立客建立客户户档案，并在回档案，并在回访访完完客客户户后更新档案后更新档案营销营销主管主管评评估估客客户户、营销营销主管主管评评估估计时制员工个人绩效考核：图尺度评价法图尺度评价法图尺度评价法图尺度评价法统一标准：等级定义以及赋分统一标准：等级定义以及赋分要素名称：要素名称：团队团队协作性（协作性（2525）要要素素定定义义：在在工工作作中中是是否否善善于于与与人人协协作作，以以大大局局和和公公司司需需要要为为重重，充充分分考考虑虑集集体体绩绩效效和和他他人人的的处处境境，是否主动协助上级、同事做好工作。是否主动协助上级、同事做好工作。等级等级说说 明明评分评分S合作性很强，常常从集体和其他部门的角度考虑问题，主动地配合其他部门和员工的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行。25A愿意与其他部门和员工进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。20B大体上能够按规定配合其他部门和员工的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。15C有时候有不配合其他部门和员工工作的现象，存在部门本位主义和小集体利益至上倾向，从而导致公司的总体工作遇到困难。10D根本不与其他部门和员工进行沟通和协调，部门本位主义和小集体利益至上倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。5等级定义以及赋分等级定义以及赋分要素名称：要素名称：培育下属能力（培育下属能力（1010）要要素素定定义义：是是否否能能够够充充分分了了解解下下属属的的知知识识与与能能力力特特征征以以及及个个人人的的职职业业兴兴趣趣，并并积积极极寻寻找找可可能能途途径径帮帮助助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。等级等级说说 明明评分评分S非常关心下属，充分掌握下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，并且能够通过言传身教积极帮助下属员工不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识积累经验的机会，尽可能地为下属员工做好获得晋升的准备，下属员工进步迅速。10A关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工能够得到较好的锻炼，进步明显。8B比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性了解，有时也会帮助下属员工更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到一定的锻炼，有一定的进步。6C不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不太注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工得不到应有的锻炼，没有什么进步。4D对下属漠不关心，只知道要求下属员工干活，从来没有想到要去了解以及分析下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，下属员工的工作水平和能力不仅没有进步，反而有所退步。2填写日期：考核人：不守时或缺勤不服从违纪11010110210101103101011040100合计序号工作质量工作效率 工作数量绩效指标部门：员工姓名扣分项张三李四王五马六打破平均主义案例：强制分布法保证公正：关键事例法某电力公司中层管理人员对考核下属绩效的态度某电力公司中层管理人员对考核下属绩效的态度支持支持模糊模糊反对反对其他其他经经理理办办公公室室个性化考核制度，然后逐步完善。安安全全监监察察部部中层经理不应回避责任，应当负责对员工的考核。计财部计财部如果权责利统一，愿意承担考核责任。客服中心客服中心有限度地支持，有利于提高管理水平。后勤部后勤部很难量化，建议奖金由中层暗中发放。党党群群工工作作部部应当考核，但是往往考核是考人缘或者没有区别。供电部供电部/调度室调度室总体来说，反对考核采取由领导打分。原因是领导可能不公正，还可能引发矛盾。建议定好岗位工资，加强硬性指标。备注：员工A：应由第三方来考核，避免内部矛盾。员工B：中层不一定公平，考核应公开，有制度可循。员工C：四定会使员工与上级工资差距增大。用电部用电部不利于团结和中层管理。生生产产技技术术部部考核是考人缘，真正干工作的未必考核的好。建议类似后勤部等部门员工采取固定报酬工程公司工程公司工资问题敏感，有硬指标的应该更加严格的考核，没有硬指标的，应该以思想工作为主，让中层经理管理薪酬容易激发矛盾。工程部工程部计件，提高小项目奖金。考什么考什么怎么考怎么考计件绩效协议评价量表考题试卷考试与绩效考核Salience Institute of Enterprise个人业绩个人业绩个人态度个人能力上级（部门）下级（员工）二线部门一线部门绩效目标顾客7 7、绩效指标分解时的次序与动力传导上级本人工作上级本人工作成果的成果和成果的成果和他本人待遇的他本人待遇的关联程度（薪关联程度（薪酬、晋升等制酬、晋升等制度、上级的赞度、上级的赞许）许）下下级级的的成成果果和和他他本本人人工工作作成成果果的的关关联程度联程度从上级（部门）到下级（员工）国有企业执行力的结症第一推动力利润分成承包制股份制国资委资产经营公司（控股公司）股份公司法人股社会公众股职工股主辅分离？顾客业务部门/市场部门市场部、客户服务部、车险部辅助部门/二线部门人力资源部、培训部、办公室满意满意第一步我能为顾客满意做什么？我需要什么协助？第二步我怎么满足一线部门的要求？我们干活，他们指手画脚一线部门不支持，制度推行不下去从一线到二线管理艺术制度语言行为规范动力机制压力传导主动性工效挂钩指标分解执行力产权员工赏罚制度语言制度语言动力机制动力机制行为规范行为规范简单告知简单告知会议传达会议传达口号标语口号标语企业杂志企业杂志布告栏布告栏树立榜样树立榜样到职培训到职培训举止服饰举止服饰绩效制度绩效制度薪酬制度薪酬制度职业生涯规划职业生涯规划奖惩条例奖惩条例Salience Institute of Enterprise案例案例软件公司老总的困惑软件公司老总的困惑是一家长期从事计算机软件开发的公司，对每个项目会成立专是一家长期从事计算机软件开发的公司，对每个项目会成立专门的项目组。但由于员工长期从事此项工作，已经缺少激情；门的项目组。但由于员工长期从事此项工作，已经缺少激情；随着随着企业的发展，企业需要建立企业的发展，企业需要建立有效的监控和激励手段；有效的监控和激励手段；为了实行绩效考核，直接针对员工，设计了很多表格；包括态度能为了实行绩效考核，直接针对员工，设计了很多表格；包括态度能力和业绩。尽管设计很漂亮，但是推行不下去；力和业绩。尽管设计很漂亮，但是推行不下去；员工反映表格和实际有些脱节，没有进行客观的评价员工反映表格和实际有些脱节，没有进行客观的评价。演练与案例分析企业绩效企业绩效团队绩效团队绩效个人绩个人绩效效个人绩个人绩效效个人绩个人绩效效个人绩个人绩效效个人绩个人绩效效个人绩个人绩效效个人绩个人绩效效个人绩个人绩效效个人绩个人绩效效软件开发公司的绩效管理团队绩效团队绩效团队绩效团队绩效8 8、新木桶原理与、新木桶原理与绩效指标体系的逐步完善绩效指标体系的逐步完善因素A因素B因素C因素D因素A因素B因素C因素D企业绩效绩效提升如何以最小的代价获得最大的收益因素A因素B因素C因素D因素A因素B因素C因素D企业绩效企业绩效无用功无用功当你撞到天花板或进入到一个平台的时候案例分析餐饮部绩效协议指指标标类类型型设计设计目的目的业绩业绩指指标标达达标标额额指指标标系数系数基基础础指指标标增加增加对对客服客服务务意意识识部部门宾门宾客客满满意度意度90%如一项未完成，则如一项未完成，则部部门经门经理副理副经经理的基理的基础础指指标标系数零；系数零；员员工的基工的基础础指指标标系数系数70%全部达标，则全部达标，则基基础础指指标标系数系数1增加增加执执行意行意识识部部门门“工作落工作落实实、宾宾客投客投诉诉解决、解决、EOD检查问题检查问题解决解决”解决率解决率90%效益指效益指标标关注效益关注效益餐餐饮饮收入收入季度季度预预算算效益指效益指标标系数系数实际实际收入收入/预预算收入算收入部门经理副经理奖金本岗位奖金基数部门经理副经理奖金本岗位奖金基数部门基础指标系数部门基础指标系数部门效益指标系数部门效益指标系数部门员工奖金本岗位奖金基数部门员工奖金本岗位奖金基数部门基础指标系数部门基础指标系数部门效益指标系数部门效益指标系数个人绩效系数个人绩效系数餐饮部修正绩效协议指指标标类类型型设计设计目的目的业绩业绩指指标标达达标额标额指指标标系数系数基基础础指指标标增加增加对对客客服服务务意意识识部部门宾门宾客客满满意度意度90%如一项未完成，如一项未完成，则则部部门经门经理副理副经经理的理的基基础础指指标标系数零；系数零；员员工的基工的基础础指指标标系系数数70%全部达标，则全部达标，则基基础础指指标标系数系数1增加增加执执行行意意识识部部门门“工作落工作落实实、宾宾客投客投诉诉解决、解决、EOD检查问题检查问题解决解决”解决率解决率90%菜品开菜品开发发每月推出二个每月推出二个新菜品新菜品预预算完成度（收入成本以外）算完成度（收入成本以外）误误差不能高出差不能高出10%实实施培施培训计训计划划月月培培训计训计划划餐餐饮饮毛利率毛利率45-50%宾馆宾馆其它部其它部门对门对本部本部门门服服务质务质量量投投诉诉、本部、本部门门工作失工作失误误造成的造成的 重大重大责责任事故任事故0次次每出每出现现1次，部次，部门门正正经经理和主理和主责经责经理理的指的指标标系数扣除系数扣除10%，部，部门门的指的指标标系数扣除系数扣除1%效益效益 指指标标关注效益关注效益餐餐饮饮收入收入171万万系数系数实际实际收入收入/预预算收入算收入破破损损率率/2月月 0.6%2%超超过过部分按部分按实际实际平均价格扣除部平均价格扣除部门奖门奖金数金数额额部门经理副经理奖金本岗位奖金基数部门基础指标系数部门效益指标系数部门员工奖金本岗位奖金基数部门基础指标系数部门效益指标系数个人绩效系数 节目排名节目排名要素排名要素排名揭黑幕揭黑幕独家性独家性创新度创新度111322313322案例绩效指标体系的逐步完善9、绩效指标作用、绩效指标作用计划计划组织组织领导领导控制控制企业的基本设施企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）（例如：财务、法律、规划、投资者关系）人力资源管理人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）（例如：培训管理、薪酬管理）技术发展技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究市场研究）市场研究）采购采购（例如：机器、广告、服务）（例如：机器、广告、