生产计划系统改善案课件

生产计划与物料控制培训资料 胡成飞2010.12 目录 生产计划的内涵 生产计划的任务 生产计划的用途 生产计划的种类 生产计划的内容 生产计划所满足的条件 负荷计划 各生产相关计划的关系 生产计划的标准 途程计划 负荷计划的目的及标准 客定品生产计划 各生产相关计划要点 生产计划内容及订立依据 生产日程表（生产任务单）生产异常的控制 生产绩效管理及分析指标 何为生产？运用材料、机械设备、人、结合作业方法，使用相关检测手段，在适宜的环境下，达成品质、成本、交期，称之生产。生产管理重点：人，机，料，法，环境，管理，量测 基础数据库 生产周期 时效性数据 标准产能 人员配备 额定损耗 安全库存 标准产能 质量标准 工艺标准 采购周期 设备配备 生产的型态 一、预估生产型 二、订货生产型 三、混合生产型 生产和销售的协调方式生产和销售的协调方式 客户 销售部门 统筹 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认/通知 交期变更通知 交期变更协调/确认 生产命令 生产变更通知 日常产销工作链接流程图日常产销工作链接流程图 客户 销售部门 生产部门 统筹 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单 2.变更单(a)1.交期答复 2.变更协调(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改(c)1.生产日报 2.异常 报告 生产计划的内涵生产计划的内涵 1.：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而 计划；2.：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设 备”的适 切准备、分配及使用的 计划。生产计划的任务生产计划的任务 1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作業人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途生产计划的用途 1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划的用途 1、生产什么东西 产品名称、规格，单号，特殊要求；2、生产多少 数量或重量；3、在哪个部门要求什么时候完成；生产计划应满足的条件 1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期 生生产计产计划的制定划的制定 1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月生产计划。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及 达成。计划实施步骤 1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素 1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。日程计划追求的目标 1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程计划的标准 一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成 加工日程加工日程 宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕 生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握 建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反应 订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表 异常项目 异常现象 因应对策 计划不当(应排未排)影响生产及交货 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 应生产未生产 影响生产进度 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前 3天具体反应 应完成未完成 应入库未入库 影响出货 1.生产看板反应 2.发现时即刻反应 补生产(尾数)影响出货 1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令 交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则 1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制 36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。交期作业及管制重点 管制管制项项目目 作作业业及管制重点及管制重点 交期交期设设定定 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期交期变变更更 1.提前 2.延后 3.取消 1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计生产计划”.生生产产异常异常 1.依依对对异常的原因分析异常的原因分析,采取相采取相应应的的对对策策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产绩效评估、分析指标 1.生产力=产出量 投入量 原材料生产力=生产量 原材料使用量 设备生产力=生产量 设备运转时间 劳动生产力=生产量 从业人员数 2.作业能率=计划工数 实质实际工数 计划工数=计划生产量 单位产品标准工时 实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数 3.有效率=有效作业时间 实际总工作时间 实际总工作时间=上班时间实际休息时间 有效作业时间=直接作业时间 有效率的把握:A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作 返工、机械修理等.4.机械效率=实际生产量 标准生产量 5.成品制成率=成品重量 材料使用量 6.良品率=良品数 检查数 生产数量=预定生产数(1+不良率)推行方式-流程规范3.不断推进改善管理循环:Action改善 计划Plan Check检讨 实施Do 1)Plan计划:设定目标，标准，计划，方法2)Do实施:教育训练，实施，作业3)Check检讨:调查与检讨.4)Action改善:修正措施及改善.-持续改善精神-4 1 3 2 謝謝大家 再會